2025年海澜之家研究报告：折扣零售兴起，新业态孕育而生

国内男装龙头，多品牌、全渠道巩固市场地位

(一)国内男装龙头企业，多赛道布局拓展新业务

海澜之家集团作为中国大型服饰生活零售领域的头部企业，自1997年成立以来，深耕消费市场，形成了以自主品牌运营为核心,涵盖国际品牌代理、团购定制以及京东奥莱的多元化业务矩阵。凭借“国民品牌”的亲切形象，公司通过多品牌战略和全渠道布局持续扩大市场份额，强化市场竞争力。2024年，公司全年实现营业收入209.57亿元，同比下降2.65%;归母净利润21.59亿元，同比下降 26.88%。在消费复苏节奏放缓的行业背景下，公司经营呈现企稳回升态势，2501实现营业收入61.87亿，同比微增0.16%，归母净利润9.35亿元，同比增长5.46%。

公司持续丰富品牌矩阵，深化多元发展路径。公司旗下拥有多个自主品牌，包括主品牌海澜之家、女装品牌 OVV、潮流品牌黑鲸、婴童品牌英氏等,覆盖多样化消费群体。在国际品牌合作方面,公司独家代理奥地利运动品牌HEAD的中国区业务，独家授权代理阿迪达斯FCC系列产品在中国大陆的零售业务。此外，公司还开展海澜团购职业装定制业务。2024年，公司与京东合作推出京东奥菜业务,加码布局折扣零售赛道。公司正通过多业务协同发力,持续增强综合竞争力与增长动能。

公司主营业务呈现主品牌主导、多品牌协同、线下渠道占优的格局。2024年，公司主营业务实现收入 201.62亿元，其中主品牌海澜之家实现收入152.7亿元，占比达75.54%，为公司核心收入来源。海澜团购定制业务实现22.24亿元,占比11.03%,其余品牌合计收入26.68亿元,占比13.23%。从渠道角度来看，公司仍以线下渠道为主，实现收入157.43亿元，占比达78.08%，线上渠道为44.19 亿元，占比 21.92%。海澜之家通过强化主品牌优势、推动多品牌拓展及线上线下协同运营,构建了较为稳健的收入体系。

公司股权结构呈现家族控股与集中管理相结合的治理架构，周氏家族对公司拥有实际控制权。周建平通过直接持股江阴市海澜投资控股有限公司，进而间接掌控海澜集团，形成对海澜之家的实际控制。截至 2025年一季度末，海澜集团持有公司36.77%股份，周建平个人直接持股0.18%，合计持股比例达 36.95%，为第一大股东。其女周晏齐通过全资控制的荣基国际持有23.06%股份，并与海澜集团构成一致行动关系。其子周立宸自 2020年起担任公司董事长，直接持股0.12%。整体来看，公司治理结构以家族控股为核心，形成稳定的控制权配置格局。

公司管理团队结构稳定、经验丰富，成为公司稳健发展的基石。海澜之家集团核心管理层以周氏家族为核心，近年来逐步完成新老交替。周立宸自2020年起担任董事长，并于2022年担任总经理，全面主导公司战略与经营管理，标志着管理层年轻化与战略革新。公司于2024年9月任命秦敏杰为财务总监,强化财务管控和资金运作能力。秦敏杰自2005年起便在公司财务部历练多年,熟悉公司财务体系和运营模式。整体来看，公司管理层兼具稳定传承与结构优化的特征，推动公司在变革中实现有序发展。

(二)业绩波动变化，多品牌协同发力

面临复杂消费环境，近年业绩波动较大，公司主动求变以巩固市场地位。2015至2019年，公司加速开店，海澜之家主品牌门店数量从 3517家增长至5598家，带动营业收入从 158.3亿元增长至 219.7亿元，CAGR达8.54%，归母净利润由29.53亿元增长至32.11亿元，呈稳步扩张态势2020年受到疫情冲击线下收入承压，此后，公司优化渠道结构，关闭低效加盟门店并加速直营化2023年公司营收同比增长15.98%，归母净利润同比增长36.96%，展现较强修复能力。2024年受市场消费需求疲软影响公司营收与归母净利润均有所回落，分别同比下降2.65%/26.88%。202501，随着直营渠道贡献提升，斯搏兹并表带来增量，公司营收与归母净利润同比小幅增长。

主品牌为营收主力，多品牌协同发展。主品牌海澜之家营收规模长期占比达70%以上，2017-2019年受门店扩张驱动，收入从147.58亿元增至174.22亿元。2020年受疫情影响下滑至137.68亿元，随后在 2021-2023年通过产品升级与渠道优化恢复增长，2023年达164.58亿元，2024年受整体消费需求疲软影响略有下滑。海澜团购定制系列收入表现相对稳定,近三年维持在22-23 亿元区间。其他品牌涵盖 OVV、黑鲸、英氏及国际代理品牌(如 Adidas、HEAD等),收入规模从 2018年的 21.21 亿元增至 2024年的26.68 亿元，其中 2024年同比增长 32.4%，主要得益于阿迪达斯代理业务扩张，反映出集团"多品牌、全品类"战略的持续见效。

直营门店扩张提速带动整体毛利率稳步提升。2018-2024年，公司整体毛利率从40.84%增至44.52%。从渠道结构来看，2024年直营店毛利率达62.85%,主要得益于直营门店扩张提速，直营门店数量占比提升及折扣率的有效控制。电商渠道通过产品结构优化，毛利率自2022年的39.88%提升至 2024年的 48.02%，高毛利产品占比增加为核心驱动因素。分品牌来看，海澜之家主品牌近三年随直营网络扩张呈现毛利率稳步提升态势，2024年达到46.54%，海澜团购定制系列和其他品牌毛利率亦稳定维持在 40%以上。整体而言，渠道结构优化与产品组合调整共同构成毛利率提升的双轮驱动，体现公司在零售终端的精细化运营能力。

门店直营化带动销售费用率提升，库存结构合理。随着直营门店的扩张提速，公司销售费用投入力度逐年提升，2024年已达23.10%，从费用结构看，与终端门店运营相关的租赁及物管费、销售人员职工薪酬、门店运营费用构成核心支出，合计占比73.3%。资产周转方面，直营渠道扩张与产品品类丰富导致存货周转天数有所增加，2024年达到330天，但库存结构保持合理状态。库龄在2年以内的存货占比为95.4%，且可退货商品占比为74%。应收账款周转天数在 2020年疫情后稳定在17-20天区间，2024年为19.16天，整体维持在健康水平。

主品牌:直营提速开店，品牌年轻化发展

(一)男装行业格局持续优化，资源向优质龙头集中

男装行业集中度持续提升，市场份额向男装龙头集中趋势明显。2024年男装CR5CR10分别为17.3%和 25%，相比 2015年的12%和16.9%分别提升了 5.3pct、8.1pct，行业格局持续优化。男装在服饰赛道中时尚属性偏弱，具有一定刚需特征。并且，男装产品同质化程度较高。因此,男性消费者对于品牌的粘性要高于其他服饰赛道。具备规模、供应链整合与品牌认知优势的企业有望在未来稳步获取更大市场份额。

男装行业整体市场规模呈现出稳中有升、阶段性波动的态势。2015年男装行业市场规模为4797.34亿元，至2024年增长至5687.46亿元，年均复合增长率为1.91%。2015至2019年间，市场规模保持相对稳定的上升趋势，2019年达到5805亿元的阶段高点。受疫情影响，2020年行业规模出现显著下滑，为 5107.85亿元，随后在 2021年有所修复，但2022年再度回落，反映出消费环境波动对服饰行业的直接冲击。进入2023至2024年，市场逐步企稳，规模再次恢复至5600亿元以上。男装行业规模当前处于稳定状态，行业销售量的渗透基本达到成熟水平，但消费者对于产品质量和品牌的追求还在不断提升，消费单价虽然在近两年在消费低迷的背景下略有承压，但受益于产品结构的优化，男装行业仍维持低个位数增长，优质男装龙头仍具备较强的消费韧性与恢复能力。

相较于更新迭代快、设计多样化的女装市场，男装行业在产品结构与消费行为上展现出更强的稳定性与标准化特征。从产品维度来看，男装SKU数量相对较少，主要集中在T恤、卫衣、牛仔裤等休闲服饰，衬衫、西服等商务类服饰，以及冲锋衣、运动裤等户外服饰。整体色系相对单一，视觉差异化程度较低。受此影响，不同品牌间在产品层面竞争相对同质化，且男装公司全年营收受时尚审美变化的影响较小,全年波动性较弱。从客群特征来看,男性消费者在服装选购时更看重品质、耐用性与实用性，购买决策更偏理性，这使得具备性价比优势的品牌更易在大众市场实现规模化扩张;而在中高端市场，男性消费者则更关注品牌所承载的圈层文化和身份象征，品牌忠诚度相对较高、价格敏感度较低，有利于优质品牌实现市场份额的进一步集中。

综合来看，中国男装行业在消费行为稳定、产品同质化程度较高的背景下，呈现出市场集中度持续提升、市场份额向龙头企业集中的竞争格局。在未来行业增长弹性有限的背景下，集中化趋势有望进一步强化，男装行业将加速向品牌化、专业化与高质量发展阶段迈进，

(二)主品牌渠道端:线下数量稳步推进，电商高速渗透

公司提速直营开店，优化加盟结构，深耕线上渠道，实现渠道规模与质量的双向提升。公司稳步扩张直营店数量,从2018年的181家增长至 2024年的1468家,占比从 3.42%提升至 24.43%,加盟店数量从 2019年的5241家降至2024年的4365家，公司通过关闭低效门店、提升单店效益实现渠道质量升级。2018-2024年，直营店营收从6.71亿元增至47.80亿元，CAGR达38.70%.成为营收加速增长的重要引擎。

公司持续深耕全渠道平台，推动线上业务稳健增长。公司不断深化主流电商及新兴社交平台布局，完善全域流量运营体系，通过追踪市场趋势、建立热点响应机制以及数字化营销素材中台，实现精准内容生产和高效传播，实现商城、直播、短视频共同驱动线上销售快速增长，2024年线上渠道实现主营业务收入 44.19亿元，较上年同期增长 35.63%,公司线上收入占比从 2019年的6.19%提升至 2024年的 21.92%。公司通过传统电商、社交电商和私域流量全平台覆盖的渠道模式，稳步推进渠道端建设。

(三)品牌年轻化:从国民品牌到潮流符号

公司持续推进品牌年轻化战略。自2016年林更新代言以来，公司持续通过签约年轻艺人(如周杰伦、许魏洲、曾舜晞等)推动品牌年轻化，2024年12月签约巴黎奥运会打破男子自由泳100米世界纪录的游泳运动员潘展乐，其阳光、坚韧的形象与公司 “品质、时尚、年轻”的品牌理念高度契合，同时借助其庞大的粉丝基础和国际影响力，进一步强化了品牌年轻化战略。此外，公司以时尚化、年轻化为品牌策略，聚焦核心品类商品，其产品从商务场景拓展至露营、城市探索等年轻消费场景，通过文化共鸣、科技赋能和情感连接实现对年轻群体的精准捕获。

(四)品牌“出海”，构建海外市场版图

公司积极推动品牌“出海”，以东南亚为核心拓展海外市场。公司在深耕马来西亚、泰国、越南、新加坡等成熟市场的同时，根据品牌海外发展战略布局，扩大海外市场版图，成功进驻马尔代夫、肯尼亚、中东等海外市场，2024年海外门店达101家，实现海外收入 3.55亿元，同比增长30.75%，海外收入占比从2018年的0.29%提升至2024年的1.69%。公司通过进驻当地核心商圈吸引人流量，在东南亚采用全直营的模式把控渠道质量。公司针对当地气候发布了多款适合热带的服饰，如轻薄透气的短袖工恤、POLO衫、短裤和防晒外套，以满足当地消费者对舒适性和功能性的需求。此外，通过洞察当地气候和文化特点，海澜之家制定因地制宜的产品设计策略，优化出海产品组合，推出一系列具备吸湿、透气、防紫外线等功能的当地特供款产品。

通过深入挖掘目标市场社会习俗及审美偏好进行海外市场门店设计。公司在马尔代夫的门店设计中，采用红砖建筑与现代玻璃幕窗结合的设计，创造出一种既传统又现代的视觉冲击，呼应了当地的海岛文化，还通过现代材料的运用提升了品牌的国际化形象。而在泰国的门店则采用了简约轻快的设计风格，以黑灰线条搭配白色为主色调，更具国际质感。这种设计风格不仅符合泰国当地的文化和审美，还通过调整店铺陈列布局和产品结构，更好地满足了当地消费者的需求。因此，品牌出海时注重门店设计与当地文化及审美融合，帮助公司增强品牌在海外市场的影响力，为品牌国际化发展奠定坚实基础。

质价比消费时代:折扣零售行业的全球实践

全球消费市场正经历结构性变革，在经济增速放缓背景下，折扣零售作为零售业的一种新兴业态，近年来在全球市场迅速崛起。随着消费者对商品“质价比”的关注以及市场竞争的加剧，折扣零售市场规模持续增长，全球折扣零售市场规模预计从2023年的3223亿美元增至 2032年的6876亿美元，预测期内CAGR为8.7%。TJX、Costco、堂吉诃德等海外折扣零售标杆企业通过极致供应链管理、差异化选品策略及精准客群定位，构建起了成熟的折扣零售范式。在中国，各大电商平台和线下零售商通过推出折扣商品、优化供应链等方式亦布局折扣赛道，推动本土折扣零售进入发展黄金期。京东奥莱作为公司新业态业务，其未来发展可以在借鉴海内外折扣零售企业成熟经验的基础上，构建具有差异化竞争优势的折扣零售商业模式新路径，进一步打开新的增长空间。

(一)海外平价折扣零售行业代表性企业:Costco、TJX 和唐吉诃德

Costco、TJX和唐吉诃德作为全球折扣零售领域的三大标杆，分别以会员制仓储、品牌尾货折扣和全品类低价商品为核心竞争力，形成差异化的市场定位。Costco通过会员制模式和仓储式门店为消费者提供大规格高性价比商品，采用“少品种、大批量”策略使价格更具性价比。TJX 凭借1200多名买手在全球采购当季热门产品，以每周 3-5次的上新频率提供高品质、时尚化的品牌及设计师商品，价格通常较正价商品低20%-60%。唐吉诃德则以尾货+正品的商品组合，24小时营业和密集陈列的门店设计，在日本市场自上市以来实现连续35年营收和利润双增长。三家企业均以低价不低质为核心，通过深化整合供应链、提高运营效率和精准客群定位，在不同经济周期中保持韧性。

(二)平价折扣零售快速发展背后的时代背景

平价折扣零售快速发展的背后是宏观经济和消费者观念发生重大变化之时。美国在战后经济繁荣与后续滞胀的起伏中，消费主力因经济压力转向价格敏感，家庭结构的变迁催生对低价与效率的需求。日本在泡沫经济前后的消费能力转变中，少子化、老龄化与独居化导致消费单位小型化，经济下行压力下消费者对性价比商品的需求持续升温，两地宏观环境与社会结构的变迁共同为折扣零售模式的崛起创造了土壤。

1.Costco、TJX等美国折扣零售企业创立与发展的时代背景

1960年代，美国战后黄金时期延续，工业化、城市化进程加快，肯尼迪-约翰逊政府采取扩张性的财政政策，通过减税和“伟大社会”政策使得实际GDP从1960年-1969年年均增长4.53%，人均可支配收入保持稳步增长，但随着60年代未越战的拖累，叠加美联储为抑制通胀的加息,导致企业融资成本激增，投资和消费需求骤降，从1970年代起经济出现“胀”，经济增速明显放缓，甚至出现停滞或倒退迹象。1973年和1979年两次石油危机导致能源价格暴涨，导致生产成本急剧上升，企业盈利下滑，消费者购买力下降，直接拖累人均收入和GDP增速。

二战后出生的7800万婴儿潮群体在1970年代步入18-34岁，成为消费主力。这一群体成长于物质相对充裕的时代，但经济滞胀迫使他们更早承担家庭责任，对价格敏感且追求实用主义。无过错离婚法的推广使得离婚率从 1966年的 2.5%上升至 1970年代末的 5.3%,单亲家庭比例扩大。由于单亲家庭收入普遍低于双亲家庭,且需独立承担育儿和家务,对低价商品的需求更为迫切。此外，女性主义的兴起使得女性就业率持续上升，从 1960年的 38.05%上升至 1990年的 54.35%，双职工家庭的购物时间将会减少,消费者更倾向于一站式批量采购,这与Costco的仓储式会员店模式高度契合。人口在1974年以后呈现向郊区转移的趋势,郊区缺乏大型零售设施，催生了对郊区超级购物中心的需求。

2.日本折扣零售企业创立与发展的时代背景

1970年至1990年是日本经济发展的黄金时代，虽然受到石油危机影响经济增速出现短暂的下滑，但是通过技术立国，日本大力发展汽车、半导体等产业成功实现向技术密集型产业升级，出口贸易增加，人均GDP整体增长，社会层面日本家庭收入增加，中产阶级扩大，消费能力提升。1990年起泡沫破裂，日本开始进入“失去的二十年”，人均GDP增速放缓，经济陷入停摆，失业率从1990年的 2.1%上涨至 2002年的5.39%,家庭消费支出减少。社会层面上，生育率降低引起的少子化+老龄化的人口结构和独居化的趋势,使得消费单位由家庭转变为个人,大批量采购已几近成为过去式。唐吉诃德凭借专注于低价折扣商品的零售模式，进入快速发展期，并于1998年成功上市。

(三)折扣零售企业“质优价廉”的商品供给是其商业模式的核心

从商业模式本质来看，折扣零售的核心竞争力源于对“质价比”的精准定位。三家企业虽模式各不相同，但宗旨均是为消费者提供高质价低的消费产品，综合满足消费者各类需求。Costco采用会员制仓储零售模式，依托全球直采网络精选4000个SKU，通过单品大规模采购与自有品牌Kirkland构建核心链条;TJX以尾货折扣为核心，整合过季/库存/瑕疵品等差异化货源，借助全球买手团队小批量高频采购;唐吉诃德则以超广 SKU覆盖为特色，结合全球直采、动态采购策略，赋予门店自主采购权，搭配24小时营业与核心区位布局，形成便民零售模式。

通过优化采购策略保持商品高品质的同时控制商品采购成本。Costco采取精选单品大规模直接向供应商采购的形式,通过规模效应向供应商获取采购低价,从而使商品价格相较于其他商超更低。公司通过精选有限的SKU可以保证选品质量，此外通过设立自有品牌与优质供应商深度绑定从而严控商品品质。TJX的商品70%为尾货、库存商品等，本身价格就比较低，但依托专业买手团队在100多个国家追踪品牌库存进行机会型采购，买手通常全年都在市场上频繁地寻找低价优质商品，利用市场库存生产流通中的折扣机会(如清仓、特殊生产等)，保持灵活采购，维持精简库存。唐吉诃德区别于前两者的显著特征是具有广泛覆盖的SKU，单店4.5万+SKU涵盖各个品类，通过全球直采、本土优质商品及奢侈品尾货等多种渠道来源采购，从货源端保障商品品质，覆盖不同消费者对品质的多元需求。

高效的供应链体系与门店运营策略是支撑商品高质价比的保障。Costco以“店仓一体化”楼式重塑物流链条，商品从供应商直接运送至物流配送中心的仓库或门店中，凭借平均1.37万平方米的超大店面，将商品陈列功能与存储功能结合起来，既能节省传统分销渠道的多层成本，又通过高效配送实现供应链精简。TJX 依托覆盖六个国家、总面积达 287.7万平方米的高度自动化配送中心网络，以自有分发体系保障商品周转效率，使门店每周都能实现新品更新。同时，TJX通过雇佣较少的店员降低人力成本,将人效提升至154.83万美元/人的行业高位。唐吉诃德则凭借上万SKU的广泛商品品类，匹配众多且分散化的供应商布局，以突出折扣的商品陈列方式吸引顾客。由于唐吉诃德门店具有高度自主权，可以依据本地特点灵活采购从而满足消费者快速变化的需求。三家企业虽在供应链和门店运营上各有侧重，但共同的目标都是通过深化整合供应链，提升运营效率做到降低运营成本，为高质价比商品的“低价”提供利润空间。

深耕消费者心智，打破“低价即低质”的固有认知，构建起独特的竞争优势。Costco以会员制为核心，摒弃传统零售商广纳客流的模式，聚焦会员价值深度挖掘。通过提供质优价美的商品提升购物体验，借助口碑传播实现新会员增长与老会员留存从而驱动业绩增长，通过简化门店装修将门店重心置于仓储功能与商品陈列上。唐吉诃德则以“杂乱无章”的陈列、欢快的音乐氛围和手绘海报为顾客打造“寻宝式体验”，同时提升免税商品占比吸引国外游客，用场景化营销吸引消费者。TJX擅长以名牌、奢侈品低价尾货来引流，在消费者进店后激发购物热情，借助品牌效应带动全品类销售。三家企业虽策略各不相同--或依托会员精准运营,或借助场景体验吸引，或凭借名牌尾货引流，但都精准锚定消费者需求，以独特方式塑造“低价高质”的品牌心智，为零售行业提供了多元化的发展范式。

近年来，随着消费者对性价比的关注度不断上升，线上折扣零售业态在中国迅速发展。折扣零售商通过限时特卖、品牌清仓、工厂直供等方式，以低价策略吸引用户，占据了一定市场份额。唯品会与拼多多作为代表性企业，是理解该业态发展的重要样本。

(四)国内平价折扣零售行业代表性企业:唯品会、拼多多

1.唯品会:解决消费者和品牌痛点，打造线上折扣业态

唯品会成立于 2008年，是中国领先的品牌折扣电商平台，聚焦服饰、美妆、家居、母婴等核心品类。平台坚持以品牌限时特卖为核心战略，通过整合供应链资源，与国内外知名品牌深度合作,精准匹配用户，打造了一个实现品牌库存迅速货币化与满足消费者高性价比需求的双边平台。凭借正品保障、价格优势和稳定的购物体验，唯品会在折扣零售行业竞争中形成独特定位。

直面用户痛点，打造忠实客户群体。唯品会核心用户集中于年轻中产女性，这类人群收入预期较好，注重品牌品质，同时也对价格高度敏感。在品牌商品普遍存在溢价、超出该群体可承受价格范围的背景下，唯品会以深度折扣的正品特卖模式提供了兼顾品质与价格的解决方案，成为其首选购物平台。为进一步提升用户体验和转化效率，唯品会采用限时闪购机制营造抢购氛围，增强购物的紧迫感和参与感。同时，平台通过构建覆盖从采购到售后的全链条质量管理体系，保障商品正品品质，打消消费者对于假货的顾虑。在此基础上，唯品会基于用户数据与行为轨迹，实施个性化推荐和精细化分层运营，并通过会员制度提升复购率与用户黏性。这一系列举措逐步推动用户行为的变化。自 2015年以来，平台活跃客户数由3660万增长至8470万，订单总数从 1.93亿增至7.58亿，人均年订单量由5.3单提升至8.9单，用户消费频率持续提升，反映出平台在客户留存与复购转化方面的持续优化成果。

2.拼多多:去品牌化，重实用性，提供低价高质产品

拼多多创立于2015年，以极致低价的策略在电商市场中开辟出一条新路径。平台以农产品零售平台起家，逐步扩展至食品生鲜、家居百货、数码家电、服饰美妆等多品类，发展为覆盖全面的综合性电商平台。拼多多创新利用社交网络，打造了一个以价格敏感型消费者为核心的平台。依托海量中小商家、源头工厂及农户直连，打破传统零售层级，为消费者打造“多实惠，多乐趣”的购物体验。

依托低价驱动机制，平台逐步构建起自治的商业闭环。拼多多的商业模式以极致低价为核心通过聚合需求推动规模化生产，并借助平台流量反哺制造端，推动商品成本和价格的持续下探。平台商品价格普遍低于市场均价，部分爆款商品通过补贴机制实现远低于主流电商平台定价，有效满足广泛消费者的需求。拼多多自2019年以来营收保持高速增长，从301.42亿元增长至2024年的3938.36亿元，CAGR为67.2%。平台毛利率自2017年起显著转正，并在2018年至20214年间维持在60%以上的高位区间。净利率则经历了由大幅亏损向稳定盈利的转变。2016年至2020年，净利率持续为负，但自2021年起，平台实现扭亏为盈，净利率逐年上升，2024年已达28.55%，为历年最高水平。这一变化反映平台依托其独特的商业模式，已逐渐形成“低价→流量→规模→更低成本→更低价格”的正循环。

京东奥莱新业态:挖掘城市奥莱折扣零售新潜力

(一)线下大型奥莱已成为新兴快速发展的零售业态

奥特莱斯最早起源于美国，作为“工厂直销店”处理品牌的过季商品，凭借着高性价比的价格和有保障的品质，奥莱逐步发展，成为了一个独立的零售业态。2002年北京燕莎奥莱开业，从此国内奥莱行业开始起步。国内奥莱属于折扣零售业态，其以品牌折扣商品销售为核心，配套餐饮、娱乐、休闲等服务项目和设施，打造多元化特点。常见的奥特莱斯盈利模式主要是联营扣点和租金收入，运营商通过与品牌商户签订联营合同，从其销售额中抽取一定比例的扣点作为收入。此外还会收取部分商户的租金，传统奥莱大多位于城市郊区，依托低成本土地和大型停车场，满足自驾客群需求。

国内线下奥莱门店稳步扩张，发展重心逐步转移。自2013年开始，国内奥莱项目快速发展。2024 年新开业 12 家门店，2013-2024年复合增速达 17.65%，其中首创钜大、王府井集团、砂之船、杉杉、百联股份、意大利 RDM 等头部奥莱运营商在全国范围内均展开布局。截至 2024年底全国在营业奥莱项目约有251个，其中头部运营商拥有88家，占比37%。一线城市在早期已完成大量建设，如北京、上海两城，其中已开业的奥特莱斯各达10家，因此近几年新增项目数较少，新一线城市成为热门选择。而随着奥菜行业的快速发展，一二线城市奥莱项目也都逐渐趋于饱和，产业资本和奥莱品牌项目开始向三四线等下沉市场转移，在2024年新开业的12家门店中，有5家都位于三四线城市。

线下奥莱以中产消费者作为发展基础，不断扩大引入体验业态服务于消费者。中产人群收入较高、对商品品牌和质量关注较多，更切合于奥莱模式。根据拓朴思对北京八达岭、赛特、斯普瑞斯三家重点奥菜分析指出，门店客群主要以 26-35岁年龄段为主，同时已婚人群为大多数，有孩家庭客群约占67%。这部分消费者具备一定经济基础，相对于年轻群体更注重品质与体验，对亲子娱乐方面项目也有更多需求，因此奥莱不断加强体验业态发展，近几年餐饮、儿童、娱乐业态在奥莱中的占比持续提高。相对于百货店或购物中心而言，奥莱以价格优势取胜。而与电商等线上折扣业相比，线下奥莱具备“看得见、摸得着”特点，极大降低商品退货率，减少成本支出。

大部分奥莱企业都保持销售增长,头部奥莱运营商奥莱业态表现突出。以王府井奥莱为例,2024年公司奥特莱斯业态实现营业收入22.72亿元,同比增长6.14%,2020-2024年复合增速达16.55%。其毛利率始终保持在60%之上,2024年达63.03%,在零售行业中处于较高水平。2020-2023年间公司净增奥莱门店8家，2024年新开1家门店,同时营收恢复增长,带动店效提高。截至 2024年王府井旗下奥特莱斯门店共18家，平均店效达1.26亿元。

未来奥莱市场规模有望持续扩大，京东奥莱发展前景巨大。根据中国百货商业协会预测，2025年奥特莱斯的销售额预计达到 2600亿元，增幅仍将优于大部分零售业态。未来奥莱业态将继续发挥并不断优化其较强的名品招商能力、广覆盖的体验式商业增强客户黏性，同时通过加强线上渠道建设，实现全域运营。展望京东奥菜，其可凭借地理位置优势与品牌影响力吸引更多客户，并借助强大的供应链体系保证商品性价比，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

(二)京东奥莱:供应链协同品牌折扣，深耕低线消费市场

京东奥莱由上海京海奥特莱斯商业发展有限公司运营，海澜之家作为公司最大股东持有65%的股权。2024年7月，京东奥莱官方旗舰店在京东平台上线，2024年9月25日，公司在无锡江阴海澜飞马水城开设全国首家京东奥莱线下店，产品种类覆盖运动休闲、男女装、童装、奢牌、鞋靴等。公司的消费群体主要为低线城市白领和中产群体，对产品和品牌档次有一定要求并追求高性价比。公司采用线上线下融合模式，除在线下门店体验选购，消费者也能通过京东平台的“京东奥莱官方旗舰店”实现便捷购物。

综合来看，京东奥莱在知名度扩散和货源供应方面会有明显优势。借助京东平台导入线上流量提升知名度,再结合海澜之家货源优势稳定供应多样且充足的品牌产品,满足消费者需求。合作中京东发挥流量及品牌优势，公司结合渠道优势及零售运营管理经验，实现快速开店及标准化运营管理，形成优势资源互补。此外，与传统奥莱相比，京东奥莱主要选址在低线城市居民中心区，客源具有差异化。海澜之家和京东共同加盟奥莱业态,发挥各自线上线下优势,京东奥莱发展势能强劲。

(三)荟品仓:店仓一体会员制特卖，万款折扣商品打造全渠道购物场景

荟品仓成立于2017年，是国内较早实施仓储式特卖模式的企业，主要依托“店仓一体”的模式来重构“人、货、场”关系，搭建会员体系，商品主打性价比高、品类丰富，线上线下融合，打造全渠道购物场景。门店均汇聚了鞋服、家电、日用百货、化妆品、箱包以及轻奢品等上万余种商品，与国内外三千多家一线知名品牌合作，SKU高达百万件，所有商品基本围绕在1-3折出售，为顾客带来“寻宝”式购物体验。通过与万达、保利、华润、绿地等地产集团深度合作，其门店已开设 40 余家，位于上海、江苏、安徽、辽宁等地，门店面积 2000-35000 平米不等，平均门店面积11000平米。通过门店运营经验的复制转化，品仓辐射地区不断扩展。

“店仓一体”模式实现降本增效。“店仓一体”模式下商品存储与销售在同一位置，可以快速响应顾客需求，基于互联网和大数据等技术重构人、货、场，打通线上、线下，构筑全渠道闭环。仓储内包括电子分拣墙、WMS系统、RFID系统等自动化设备，自动分拣设备会根据客户订单情况在中心仓通过 RFID系统进行分拣，配送至每个门店前仓。此外，品仓全部采用数字货架，通过各种显示屏，及时掌握货品的存放位置。同时采用极简工业风，降低装修成本，明确功能分区，方便消费者寻找商品。在直播电商的场景下，荟品仓打通仓库全渠道系统，共享库存信息，根据消费者下单地址定位最近的仓库发货，线上下单能够在3-5小时内，满足客户从下单到收货的全流程服务。店仓一体这种细分化的仓储模式设定为荟品仓的发展奠定了基础条件。

荟品仓供应链管理体系高效，供货稳定。荟品仓通过品牌直供、产地直采、工厂优选ODM模式，缩减了中间流通环节差价，实现低价正品。配送体系上新频率对其供应链质量要求较高。一方面需要建设完善供应链体系建设，荟品仓采用自建运输团队，并配备一定的社会车辆，以备不时之需，其中，自有车队占比较高。自主研发软件系统，消除不同品牌条码逻辑差异影响，同时利用数据分析把控顾客需求，并预留少部分商品量确保对门店仓安全库存的管控。另一方面需要确保与供应商保持良好合作关系。荟品仓商品采取买断制，通过智能化供应链把控进销存实况，融合线上线下多渠道协同售卖，助力品牌清库存。同时不要求供应商分担广告支出、返利等传统零售中的常见补贴，降低供应商成本，稳定供销商关系。

模式成功复制，荟品仓进入快速增长阶段。荟品仓自2024年先后在上海、连云港、无锡、徐州等多地开设 15家门店，2025年起截至3月已开设6家门店。通过分析门店信息以及覆盖范围，可见其较清晰的发展趋势和地区差异。上海市作为荟品仓的起源地，门店分布密度较大，且新设门店选址相比起步阶段更靠近城市中心，同时面积整体呈扩大趋势。其次是目标群体范围的延伸，上海多家门店覆盖范围内包括大学,目标客群由中产阶级扩展至高校学生,满足其低价大牌的消费需求。

(四)京东奥莱构建差异化竞争力，远期门店数目有望超400家

对京东奥莱而言，同为奥莱业态的荟品仓不乏借鉴之处。荟品仓的运营关键在于供应链整合能力、会员体系构建及场景化体验创新，而京东奥莱的优势在于京东的数字化能力与海澜之家的线下运营经验。未来，京东奥莱可以在品类扩展、会员精细化运营及场景交互设计上进一步优化，并结合京东的物流与数据优势，形成差异化竞争力，在下沉市场快速占领份额。

京东奥莱目前已开设 20家门店，主要布局在山东、河南等省份的三至四线城市，门店选址多位于城市中心或繁华地段的购物中心内，如山东枣庄的中万购物中心、河南安阳的万意广场等。同时初步选择人口较为密集的城市进行开店，一定程度上为客流量提供保证。门店面积普遍较大，一般在 3000㎡以上，面积最大的门店为10000㎡，大店模式容纳更多品牌和商品品类，满足消费者一站式购物的需求。

京东奥莱商品主打性价比，目标市场聚焦低线城市。按照目前已开门店所在城市中，常住人口数量最低的城市为标准来看，初步假设一城一店，大约可在二、三、四线城市开设120家左右。京东奥莱安徽首家旗舰店入驻合肥百大心悦城，于郑州朗悦公园茂的门店也在筹备中，此举验证了其在新一线城市的开店能力，新一线城市普遍消费能力更强，初步假设其每城三店，可在新一线城市开设 45家门店左右。综上根据其当前门店开设情况,合理预估第一阶段能够达到165 家门店左右。

在此基础上可向上渗透一线城市，向下覆盖五线城市。同样属于折扣零售奥莱业态的荟品仓已在上海已开设23家门店，由此可见一线城市消费者符合京东奥莱客户定位，假设京东奥莱一线城市实现一城五店，共 20家左右。同时京东奥莱锚定低价大牌消费群体，随着京东奥莱运营模式的不断成熟，五线城市逐渐具备开店条件,假设一城一店则新增大约128家门店,第二阶段门店共计约 313家。

此外新一线和二线城市人均GDP较高，商圈数量较多，预测仍有开店空间。在芜湖、宜宾等人均 GDP较高的三、四线城市也不止一家开店空间。因此我们认为京东奥莱中期合理的开店数量在500 家左右。

携手阿迪布局 FCC 门店，加速体育市场开拓

收购斯搏兹，与阿迪达斯达成FCC项目合作。2023年，海澜之家通过全资子公司上海海澜与海新体育共同出资成立了斯搏兹品牌管理(上海)有限公司,其中上海海澜出资1.6亿元,持股 40%。2024年，上海海澜以8800万元购买海新体育10%的股权，合计持有51%股权，成为斯搏兹控股股东。斯搏兹核心业务为折扣零售，2023年度营收5.97亿元，净利润0.85亿元，2024年5-12月营收 9.93亿元，净利润0.67亿元。通过收购斯博兹，海澜之家与 Adidas 达成战略合作，共同打造FCC(Future City Concept)概念店。FCC门店主要负责销售 Adidas 正标和 Adidas Neo 系列等产品，同时针对国内市场低线城市推出性价比产品线。2024年斯搏兹授权代理的阿迪达斯门店数量达433家。随着FCC的发展，有望为公司业绩带来明显增长。

阿迪达斯业绩回暖,营收持续增长。阿迪达斯在国内体育用品市场一直占据领先地位,但自 2020年以来受疫情、新疆棉危机、过度依赖 DTC 模式等影响，阿迪达斯库存上升、营收下滑，2023 年总营收下降至 214.27亿欧元，大中华区营收大幅下滑至31.9亿欧元，总利润净亏 0.75 亿欧元。2023年新 CEO古尔登上台后，提出降库存、渠道下沉、发力营销等措施，阿迪达斯逐步复苏。同时阿迪达斯在2024年体育赛事大年，赞助更多奥运团队进一步提升运动领域形象，增强消费者忠诚度。2024年阿迪达斯实现总营收236.83亿欧元，同比增长10.53%,其中大中华地区的营收同比增长10%至 34.6亿欧元。凭借战略调整，阿迪达斯业绩不断提升。

随着新任CEO古尔登上台，阿迪达斯在多方面进行调整。在产品上，与Yeezy系列解约后，阿迪达斯陆续推出 Original系列，包括 Samba、Campus、Superstar等款式，深受年轻消费者喜爱。在渠道上，阿迪达斯调整了DTC策略，更加注重与批发零售商加强联系，并且更加注重渠道下沉。针对大中华区，强调在三四线城市加大力度开拓销售渠道，打造与一二线城市协同互补店型。借助海澜之家在低线城市发展优势共同打造FCC，将进一步提升阿迪达斯中国市场份额。

我们通过分析体育品牌代理商以及低线市场体育用品消费潜力展望海澜之家FCC业务未来的发展前景。

耐克和阿迪达斯在国内的最主要两大代理商分别是滔搏和宝胜国际。两者最新财年的营业收入分别为 270.13亿元和184.53亿元。滔搏2024年来自于耐克和阿迪达斯(以下简称主力品牌)的收入为248.34亿元,占总收入比重85.8%。2021-2023年主力品牌收入从 275.69亿元下降至 248.34亿元，主要是公司为应对客流下滑和清库存而加深了折扣率，同时提升批发渠道占比。滔搏除了代理耐克和阿迪达斯，旗下还代理彪马、匡威、The North Face 等品牌。从 2021年-2024年滔博全国门店数量从8006家下降至2023/24财年6144家，单店面积同比增速近三年分别为9.6%/9.2%/6.0%，渠道数量有所缩减，单店面积不断提升。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）