2025年零售行业专题报告：深度拆解Costco商业模式，探析国内商超调改进阶方向

公司概况

公司历史沿革

Costco（开市客）的创立源于 Price Club，该公司由Sol Price 于1976年创立。是全球首个仓储式零售俱乐部，即必须成为会员才可以在店内购买商品。起初，Price Club 仅限于企业会员，会员可以用批发的方式购买范围广泛的日用品。之后逐步向当地企业、非营利组织和政府职员开放了会员资格。而时任 Price Club 负责商品、分销和营销的执行副总裁Jim Sinegal（吉姆·辛内加尔）在第一家 Price Club 门店成立七年后，利用其所积累的商业运营经验及专业能力，创立了 Costco Wholesale，于 1983 年在美国华盛顿州西雅图开设了第一家门店，相对于 Price Club，Costco 是全球第一家面向广大公众并接受非商业会员的仓储会员店。 得益于独一无二的商业模式，Costco 在成立后实现快速发展。开业的第一年就有约 20 万人成为 Costco 会员，在成立不到六年时间里就将销售额从零增长到30亿美元。并在 1993 年，完成了对 Price Club 的合并运营。之后的发展中，公司在完善供应链基础、紧扣会员需求、开拓海外市场、培育自有品牌等一系列举措下，逐步发展成为了全球第三大零售商，以及第一大会员制连锁仓储式零售商，在 2024 年《财富》世界 500 强名单中排名第 20 位。截至2024财年，Costco 在全球范围内经营 890家门店，每家门店平均面积为14.7万平方英尺(约为 1.37 万平方米)，全球持卡会员达1.37 亿人，全球员工数量达到 33.3 万人，公司实现收入 2545 亿美元，净利润74 亿美元。

商业模式：会员制本质是对需求锁定，强商品力是持续运营核心

Costco 商业模式中的最核心的一点在于：其盈利主要来自以“消费者价值为本”的会员费收入，而非传统零售渠道商以“供应商价值为主”的差价盈利。对消费者而言，某种意义上是让其将对商品的选择权交给企业，在供给过剩的时代，由企业提供精选后的优质低价商品，并为此支付会员费。对于企业而言，付费会员制使企业能精准筛选和锁定目标客群，通过向会员提供超过会员费本身价值的超额优惠，来赚取单位商品微利和会员费收入，从而把消费者从原本的对立面解放出来，使得两者形成共赢。

商业模式的核心：强商品力是模式跑通的核心

这一模式下对于企业来说，在零售端的运营必须以强商品力为核心重点，以此作为吸引目标会员人群的基础，实现付费会员的持续开拓以及高续费率，整个公司的业务模式才能够持续运转下去。而我们认为强大的商品力主要由三个方面体现：1）强价格竞争力：通过贯穿了运营全链路的降本增效，打造出适应终端低价的成本费用模型。为会员提供一个可感知、可持续的销售价格体系。2）高质产品力：紧扣主动筛选后的会员消费者的需求，通过三方采购、定制或自主设计生产等方式，提供高品质的差异化产品。 3）销售服务力：产品以外的售前售后服务体系以及辅助销售业务，为已付费成为会员的消费者创造一个无风险购物体验和无障碍购物环境。

商业模式的经营特征：会员制的消费和高性价比的商品

仓储会员店的强价格力、高品质的产品运营特质，在具体的门店、产品、定价等经营过程中，与其他超市业态都有着较大差异，如下表所示：1）会员制的消费形式：这是最为直接差异，即消费者必须成为公司的会员，才可以进店购买商品，而传统商超没有购买门槛的限制。2)产品价格优势明显：仓储会员店的商品价格通常较传统超市低20%以上，并且为长期稳定低价，而非传统商超的短期促销降价。2）仓储式的门店布局：传统商超货架装修布局相对比较精致，而仓储会员店的门店装修相对简洁，货架既有销售陈列功能也有仓储功能。同时门店区位通常远离市中心在相对偏远郊区，租金成本及门店维护成本较低。3）精选 SKU 且以大规格商品为主：如 Costco 一般将商品SKU 限制在4000个以内，与此相对的传统商超如沃尔玛销售超过 142000 个SKU。这使得Costco 的采购团队能够严格筛选每一件产品，尽可能以最优的质量和最好的价格提供给会员。

商业模式的经营结果：极致的高效率

得益于公司的独特商业模式，以及自身多年积累的经营优势及壁垒，公司在各项经营效率相关指标上都远优于同行业水平，如下表所示，Costco 在包括店效、坪效、人效、及单位 SKU 销售额等指标上均显著领先于同行业公司。

公司业务拆解：营收主要依托商品销售，利润主要依托会员费

在会员制的商业模式下，公司营收来源分为商品销售以及会员付费，收入端主要由商品销售贡献，但其低价低毛利的销售方式，使得通过销售商品获得的利润很少，因此利润来源主要通过提高会员收费及续费产生。

商品销售收入，即 Costco 通过所有渠道销售商品和服务所获得的收入。公司主要销售的品类包括核心商品类、门店辅助和其他业务。2024 年公司商品销售实现营收 2496.25 亿美元，同比增长 5.01%，过去三十年的复合增速为9.55%。

一、核心商品品类：主要包括食品、非食及生鲜三部分

1）食品和杂货：包括杂货、干货、糖果、冷却器、冰柜、熟食、酒和烟草等，这部分是公司零售业务主要构成部分，2024 财年实现收入1014.63 亿美元，同比增长 5.50%%，占比 40.6%。 2）非食产品：包括电器、电子产品、健康和美容用品、硬件、花园和露台用品、体育用品、轮胎、玩具和季节性用品、办公用品、汽车护理、邮资、门票、服装、小家电、家具、家居用品、特别订购品和珠宝等；2024 财年实现收入639.73亿美元，同比增长 5.11%，占收入比重 25.6%。 3）生鲜食品：主要包括肉类、农产品、熟食店和面包店等。2024 财年实现收入342.2 亿美元，同比增长 7.01%，占收入比重 13.7%。

二、门店辅助业务及其他：这部分业务主要针对公司会员的零售以外需求的满足，起到为门店引流维护会员粘性等作用，同时也为公司带来增量业绩，2024财年这部分业务实现收入 499.69 亿美元，同比增长 2.62%，营收占比20%。1）门店辅助业务主要包括：加油站、药房眼镜、美食广场、轮胎安装等。主要指在公司门店内或附近运营的相关业务，目的在于鼓励会员更频繁地前来门店购物。其中设有加油站的门店数量因国家/地区而异，到2024 财年年底，公司经营719个加油站，其汽油业务的净销售额占比约 12%。 2)其他业务主要包括：电商、商务中心、旅游等。其中公司电商业务，前期由于公司一直以来强调门店销售体验，发展相对缓慢，但近年来，电商销售占比也在逐步提升，主要致力于为会员提供便利以及更广泛的商品和服务选择，比如虽然公司线下门店的 SKU 不超过 4000，但线上的 SKU 在9000-10000 之间，2024年公司线上净销售额约占总净销售额的 7%。 整体来看，公司的品类相对稳定但在过去四十年的运营中也根据产业变迁和消费偏好逐步调整：如上图所示，生鲜产品比例不断提升，并从食品部门中独立拆分，同时门店辅助业务的收入比例也是从无到有再到占据20%的比例；而传统杂百类产品虽然仍占据主要比例，但整体逐步降低。

会员付费收入：主要来自公司每年收取的会员费用

会员费收入是公司另一项重要的收入来源，同时考虑到会员费的属性通常是100%的毛利率，因而也是公司真正的利润主要来源。2024 年公司会员费收入达到48.3亿美元，同比增长 5.4%，过去三十年复合增速 9.5%。

公司会员模式的介绍：两大不同等级及收费标准

如前文所述，公司会员店的模式要求消费需要成为会员才能在公司门店购买商品。公司 2024 财年所收取的会员费主要包括两大等级，在美国普通会员年费为60美元，高级会员费为 120 美元，高级会员通过符合条件的购买可获得2%的返利(通常每年最高返利 1000 美元)。但自新财年开始，两者会员费分别提升至65美金/年和 130 美金/年，同时也将高级会员每年最高返利从1000 美元提至1250美元。其他国家/地区会收费标准会有所不同，在中国 Costco 会员费为299 元/年。但在开业期通常会提供特价折扣，如在深圳 Costco 开业首日，会员费仅为199元/年。所有付费会员都包含一张免费的家庭卡，2024 财年，Costco 共有7620 万付费会员和 1.37 亿持卡人。其中 24 年公司高级会员总数为3540 万，占全部付费会员(不包括家庭卡)的 46.5%，且高级会员往往销售金额更高，因而从销售额角度，高级会员的销售额占公司整体销售额的 73.5%。

公司业务驱动：会员价值的深度挖掘

在会员制的商业模式下，公司业绩增长的驱动与传统商超的开店扩张式增长有所不同，更加注重对于单位价值的充分挖掘。包括商品销售端更加注重单店收入提升、单品销售和单客价值的挖掘，而在会员收入端除了门店范围内的新会员深耕获取外，会员的升级与续费也是重点。

商品销售的增长驱动：单体价值的充分挖掘保障有效率的增长

1）单店收入 VS 开店扩张：虽然过去四十年公司在全年市场逐步开拓出了890家门店，但相对传统商超企业而言，公司对于门店的扩张整体较为谨慎，主要因为核心目标消费人群的筛选和供应链的建设均需要时间深耕，因此单店效益的提升始终是公司追逐的更为主要目标。通过本地化深耕，充分转化当地消费者为公司的会员，同时以优质商品吸引其持续复购和连带。单店内生增长性强劲：依托商品选择和运营管理的持续精进化，公司单店收入持续增长，2024 财年 Costco 平均门店销售额达到 2.8 亿美元，且15 年前老店的同店销售额仍旧处于逐年增长态势。

2）单 SKU 销售 VS 品类扩张：在“多快好省”的四个产品要素中，公司商业模式下更加注重于好和省，实行宽 SPU 窄 SKU 的策略，因此产品的精选比提升产品丰富度更为重要。从公司成立之初其平均每家店的 SKU 数量就一直控制在4000个以下，几乎没有太大的变化，在有限品类下，公司通过不断围绕会员需求的变化持续优化产品结构，以最大化门店商品组合的价值。3）单会员消费额 VS 获取新客流：传统超市通过以客流作为主要经营驱动指标，但公司的会员模式下，主动筛选了符合公司目标的会员，在此基础上其增长驱动除了获取新会员外主要在于单位付费会员消费的提升，通过提升其复购率和连带率等方式，最大化单个会员的价值。

会员收入的增长来源：会员数的稳步提升和高续费率的维护

会员收入作为公司盈利增长的核心，其增长一方面来自于付费会员人数的稳步增长，另一方面来自高续费率的维护。 1）会员数的稳步增长：Costco 付费会员人数一直稳步增长，目前公司拥有付费会员总数 7620 万人，其中普通过去 10 年付费会员数的年复合增长率约为6.1%。2）会员升级：除了新会员的增加外，普通会员向高级会员的升级也将为公司的会员费收入带来加持。公司自 1997 年推出高级会员以来其占比持续提升，目前公司高级会员总数占全部付费会员的 46.5%，未来这一比例仍有进一步提升空间。3）会员的续卡率：通过优质的商品，极致的价格以及精细化的服务，公司保持了极高的续费率，24 财年底会员续费率在美国加拿大为92.9%，全球范围为90.5%，大多数在六个月内再次续费。4）会员费提价：在会员费提价方面，公司整体较为克制，主要提价考虑因素在于通货膨胀带来的运营成本压力。自 1983 年成立以来，Costco 在西雅图的第一家门店的普通会员年费为 25 美元，至今一共提价 9 次，最新提价于2024年9月1日起,为 7 年来的首次会员费提价，每次提价均为 5 美元，扣除通膨因素目前会员费与 1983 年的价格实质大致相同。考虑到公司会员较高忠诚度，每次较少幅度的提价对于续费率的影响极为有限。

产业背景：商业模式背后的经济与社会基础

仓储会员店诞生于 1970 年代下旬，兴起于 1980 年代。该模式对于所处经济社会背景要求的特殊性在于：它前置化的会员收费模式、较高单次购买金额，和高品质的商品需要一个高度成熟的中产化经济社会背景来支撑；但同时折扣化的商品单位价格，吸引的也是经济收入压力下对价格具有敏感性的消费社会。因此总结来说，其目标消费者是有着良好购物习惯和成熟消费观念的居民在面对一定物价和收入压力时的理性选择。 因此该业态的发展主要受短期经济波动和长期的消费社会成熟化趋势两者共振所影响。而从 Costco 为首的仓储会员店的成长过程来看，也确实是随着70年代美国中产阶级规模扩大、人口红利、城市化率作为发展壮大的基础，但同时受到70 年美国经济的滞涨危机的催化。

社会背景:郊区业主及富裕中产阶层扩大为业态孕育了客群基础

我们从 Costco 的会员画像来看，据《25+ Costco Statistics》以及ExpertBeacon，82%的仓储会员店购物者来自中高收入群体；70%+仓储会员店购物者来自二至四人家庭，同时由于其门店特殊的选址装修特点预计客流也主要来自郊区。因为首先，相对富裕且受过大学教育的郊区业主，他们更能理解会员制的价值，提前支付会员费的意愿也越高。其次，因为虽然 Costco 单个产品的价格普遍处于最低水平，但产品规格较大，购物者平均单次消费总额也较高，同时规格大也意味着需要足够居住空间来存储大量购买的商品。 而从当时的人口社会背景来看，Cstco 的用户结构与这一时期的美国人口结构变化紧密相关：在前期 1960 年代美国经济繁荣下中产阶级人群占比和消费能力的提升，家庭化以及城市郊区化的发展，为仓储会员模式提供良好的人口社会基础。

经济背景：诞生并发展于美国滞胀时期

从经济背景来看，仓储会员店这一零售业态是在 1970 年代美国经济的滞涨时期催化诞生。这一时期美国经济发展经济增速放缓、失业率上升以及高通胀同时发生。1975 年左右，美国经济增长的内生动力不足，且受到外部石油战争的影响，实际 GDP 增速停滞；同时工业原料价格上涨推动通胀恶化，1974 年CPI 同比高达11.0%，而 GDP 经济增速在 1974 年仅为 0.5%，美国陷入“滞胀”危机。失业人口达到了大萧条以来的最高值，居民实际消费能力不断下滑。另一方面，前期过量生产的商品导致美国传统百货商超渠道积压大量库存，1974 年第三季度美国私人库存销售比达到 1960 年以来的峰值 4.39。

在此供需矛盾下折扣零售业态得到快速发展，1976 年美国第一家仓储会员店诞生于圣地亚哥，1980 年诞生第一家封闭式奥特莱斯，此后美国折扣零售市场百花齐放。这一期间，消费者在收入增长有限的同时面对高物价，因此这一时期的折扣化的仓储会员店业态，满足了普通大众消费者对于高质低价产品购买的现实需求，从而得到了快速的发展。

行业竞争格局：仓储店业态整体份额以及内部集中度持续提升

仓储会员店业态份额仍在持续提升，高质低价是所有居民购买商品的主要需求，因此这业态相对于其他渠道业态一直保持着较高的吸引力，市场份额持续提升，据欧睿数据，2023 年北美仓储会员店份额占比达 4.5%，较2019 年提升0.8pct。

从仓储会员这一细分行业内来看，其行业集中度相对较高。在北美地区主要有三家竞争者，开市客（Costco），以及山姆会员店（am’s Club）S和BJ’sClub，2023 年 Costco 在美国市场占据 61%份额，山姆会员店为32%，BJs批发俱乐部和其他几家小型仓储会员店总体份额接近 6%。行业稳定的且有限的竞争格局，龙头既有稳定规模壁垒，同时又有适当的竞争对手督促前行，也是维护增长持续性和稳定的重要因素。 但我们也要看到，行业也并不是一开始就天然形成了如此高的集中度，在仓储会员店业态诞生之初，在 Price Club 等早期玩家成功的刺激下，马上吸引了大量跟随者，行业 1970-1980 年代快速扩容，一度有超过25 家企业布局。但经过长期竞争与并购整合，最终仅有三家主要企业幸存，形成了当前的竞争业态。

全球化的举措：积极出海扩张打开市场空间

虽然单店增长一直是 Costco 等仓储会员店模式主要增长关注点，但是单一门店或是单一区域始终存在增长的天花板，随着原有市场逐步步入成熟，适时的跨区域全球化的扩张也是公司个体实现长期增长的重要方式。而在这一过程中，美国市场当初适配于仓储会员店模式的人口社会结构特点也在各个发达国家区域显现出来，这为公司的扩张提供了基础： 根据艾媒咨询，随着疫后经济整体运作平稳，2021 年全球零售市场开始恢复增长，2022 年全球零售总额达到 27.3 万亿美元/yoy+5.2%。这期间折扣零售市场逐渐表现更优。特别是在成熟消费市场，性价比消费成为主流趋势，据VerifiedMarketResearch 数据显示，2022 年全球折扣零售市场规模达5100 亿美元，预计未来将以年复合增长率 5.35%的增速在 2030 年提升至 8300 亿美元，高于全球零售市场未来增速预期。

对于 Costco 从来说，实际上其出海时间较早，早在1985 年在公司成立三年的时候就在加拿大开出了第一家海外门店。其后不断地进入新的市场，截止2024财年公司在美国以外的四大洲 12 个国家和地区共有 276 家海外门店（其中加拿大108家）。整体贡献了约 703 亿美元的收入，过去十年复合增速8.1%，营收占比27.6%。

但同时，仓储会员店的模式对于当地市场的经济与人口环境要求较高，因此并不适合快速扩张，出海过程中也需要前期的深耕布局从而实现长期可持续健康发展。因此我们可以看到虽然 Cstco 的海外扩张布局较早，但扩张速度其实较慢，其中FY1995-2024 年的 30 年间平均每年海外展店仅 7.6 家。相对较慢的门店扩张速度是为了更加全面和精细的评估培养当地市场，据公司执行副总裁Jim Murphy透露，Costco 在选择进入一个新市场前需通过超过 20 多项指标全面评估，同时在进入市场后公司第一时间在与搭建当地的供应链，以实现最适合当地消费者偏好的商品组合。总结来看，公司在海外扩张过程中的谨慎态度和深度分析为其长期扩张提供了更为稳健的发展基础。

公司高质价比的来源：全链路的效率优化

公司创始人曾谈到 Costco 的成功秘诀：“将好产品卖便宜”，我们认为这句话既是正确的，也是有所保留的。因为将产品卖低价的方式有很多，但如何在卖便宜的同时实现稳定的盈利模式才是最难的。当前国内我们看到大量的企业通过价格战促销方式进行低价竞争，但这种低价模式并不具备可持续性，且从财务维度也并不健康。而如下图所示，根据数据采样分析，Costco 销售的商品平均相较传统超市同类型同规格产品价格平均便宜 25-35%，长期稳定的保持这样的价差才是Costco商品的最大竞争力。

价格竞争力的核心—供应链：贯穿全链路的效率革命

供应链能力是零售企业实现商品低价的核心。Costco 在其差异化商业模式基础上，通过 40 年时间的深耕，打造出了一套能够稳定实现低价模型的供应链体系，这一体系贯穿了采购，物流，仓储，门店等全链路流程。

采购成本：单 SKU 规模化集采，直采减少中间流通环节单

SKU 规模化集采降低成本：如前文所述，公司每家门店的活跃库存单位(SKU)不到 4000 个，远低于其他综合零售商。通过精选有限的SKU，使得单SKU的销售规模放大，这提升了公司对单个产品供应商的议价能力，从而降低产品采购价格。上游直采减少流通环节：Costco 几乎所有的商品都是直接从制造商那里采购，从而可以消除了与分销渠道相关的许多成本。 而对于品牌供应商来说：由于 Costco 拥有忠实的会员群体，销售给Costco的货物通常能够在供应商付款到期日之前就被销售一空。因此，供应商与Costco的合作虽然需要让渡一定的利益，但快速且确定的销售也能够帮助品牌实现更优的周转，也正因此供应商往往愿意给予 Costco 更加优惠的采购价格。

店仓一体化设计：优化周转，降低仓储成本

Costco 的仓储式门店设计使其具备越库配送模式的可能，即可以将供应商的产品直接配送到零售门店，无需任何多余的转运环节和仓储时间，从而降低了库存管理以及仓储空间成本。 而在运送至门店后，其仓储式货架设计也使得公司可以将商品直接陈列在运输托盘中销售，而不用将一一取出摆放，进一步降低运营成本。此外，门店内通道也被设计成允许叉车补货作业，以便于更加轻松地实现产品轮换更替。

物流成本：高效仓储物流设施

上述的采购端的直采模式和销售端的店仓一体化模式，为Costco 实现供应链体系中的供销两端直连打下了基础，而通过公司所搭建的高效自建物流体系的嫁接，从而真正实现了产品在整个供应链中的快速流通。Costco 的商品自制造商采购后，约 30%直接配送往门店，另有约70%配送往公司的物流配送中心，然后再根据订单将货物被组合使运费和装卸成本最小化，最终再被配送到所需的门店或是网络订单用户。

此外，公司配送中心的选址布局也较为紧密，以配送中心为轴心，门店布局向外扩散，缩短货运的配送路径，以及最大限度的提升了装载和分拣效率，降低单位配送成本，此外 Costco 年报中披露其配送中心发货至门店端的时间不超过24小时，为其高周转的商业模式奠定基础。

总结来看，公司的上述供应链的优化能力涉及全流程且环环相扣：Costco大部分商品直接从厂家购入，然后直接运往门店或者公司的直接转运仓库，转运仓库收到从厂家那里装运过来的商品再重新分配运到各家门店，这一过程通常不超过24 个小时。这样可以最大程度提高货运量和装卸效率。当商品到达门店时，它被直接运到货架销售为了最大限度地降低接收和处理成本，几乎没有储存在销售场地以外的地方。

价格竞争力的维护—终端运营：会员粘性的保障及效率的衍生

终端运营是企业精细化运营能力的体现，低价零售业态本身盈利水平较为薄弱，运营细节上的差异往往会带来较大的最终业绩差异。这一方面需要企业搭建出完善可行的基础设施和制度，另一方面需要对门店员工充分授权并激发积极性，而这也需要企业兼具前期设计规划与后期灵活调整激励。

较低的营销广告以及门店装修成本，强化会员对商品端的口碑营销传播

Costco 在营销上的投入极少，这本质上也是由其会员制的商业模式决定的：会员制模式锁定了用户圈层，使公司能够专注于改善选定会员的购物体验，从而提高客户忠诚度以及随之而来的口碑推荐，而传统的广撒网式的营销获客活动对于公司销售带动效率也是极低的，因为大量的传统营销投放可能触达的都是非公司目标会员的人群。

门店选址/装修：自有物业为主，装修简约，优化运营费用

公司门店平均面积约为 147,000 平方英尺，相对较大，因此如何控制门店成本也是降本增效的重要议题。 首先，公司门店选址普遍偏远，而不在市区人流较大但租金较贵的中心区域，偏僻的地区租金价格较为便宜，且能够满足大面积的需要。其次，公司门店主要为自有物业，店铺的高度自有化可以抵御每年的租金上涨对于费用率的侵蚀，公司自有店铺比例近常年保持 80%的水平。此外，公司门店的装修也极为简约，并没有如传统精品超市那样的精心设计，而是有裸露的横梁、托盘和简单的金属货架。这些都是以销售空间的便用、商品处理和库存控制方面的经济高效为目的。而保持工业化的装修风格一方面能将运营成本保持在较低水平，同时也会为顾客创造一种廉价/便宜的感觉，从而与其商品整体定位也保持一致，且维护成本低。

对员工的投入：充分授权员工，长期发展价值观的集中体现

公司在全球雇佣了约 333000 名员工，Costco 对待员工的基本理念是“授权给员工”，这意味着与许多其他类似工作岗位相比，Costco 的微管理要少得多，也因此使得公司具备了极高的人效比，每个员工都有着独当一面的能力，同时也有着极强的工作积极性。而这一理念的实现需要高素质的员工构成，以及高留存率的员工忠诚度，这两个前提条件的满足。 从公司的做法来看：1）为员工提供极具竞争力的待遇与福利：Costco 向员工支付高于行业平均水平的薪酬，2024 年 7 月公司将员工入职起薪提升至19.5美元/小时，目前公司在美国员工的平均时薪来到了 31 美元/小时。这一水平远高于行业均值。2）提供合理的培养计划和晋升空间：公司推动员工发展计划，并承诺内部提拔。此外制定了 50%的全职员工比例的目标。从公司的结果来看：1）公司保持了极低的离职率：2024 财年公司在美国和加拿大市场，超过一年以上雇佣的员工比例达 93%，离职率不到10%，而据美国零售联合会 NR 估计，2021 年零售行业整体离职率高于 60%。此外根据公司官网信息，美国 Costco 门店员工平均工作年限超 9 年，五年以上占比55%，10 年以上占比超1/3；2）极高的公司人效比：公司 2024 年每位员工贡献收入达到76.4 万美元，也实现了远好于行业的水平。

从对公司好处来看：1）低离职率促使公司不必承担大量新员工培训的费用，而高人效比使得公司虽然单个员工的薪酬较高，但单员工的产出也远高于行业，两者进一步推动公司实现更优的人员管理费用率。2）间接有助于会员体验的提升。高薪、积极和快乐的员工在门店里也有助于客户获得并享受始终如一的良好购物体验，这在会员续订方面也发挥了重要作用。

品类管理：围绕会员体验的产品运营，充分挖掘单客价值本身

Costco 的会员制也对人们的消费心理产生了较大影响。一旦客户支付了会员费，就会将其视为沉没成本。正因为如此，客户会有动力频繁前往Costco购物，以确保从这笔“投资”中获利。 品类组合：在整体品类组合上，Costco 的选品策略基本呈现以3/4 的必需品带动1/4 的可选品的销售格局。必需品类作为整个卖场的主要构成，起到引流作用，并通过连带带动可选品类销售提升最终客单值。此外，公司保持其中约20-25%SKU不断更新变化，从而保证产品的新鲜感，吸引会员回头复购。店内动线：由于 Costco 经营的品类非常有限，而且不断更新SKU，因此卖场里没有任何一件商品是多余的，而通过不断的优化店内动线设计，可以确保客户将店内所需的产品充分浏览。同时公司还会定期提供许多极度优惠但是限时供应的产品，吸引顾客经常到处走动探寻，Costco 将这一过程描述为“寻宝之旅”。

产品退货政策：Costco 的售后退货政策非常宽松，顾客可以随时退回他们购买的所有商品。这实质上是一种对会员的无风险投资的承诺，一定程度上也刺激了消费者不断的去尝试新品。配合公司的低价特征，往往更能让顾客产生冲动消费。

因此，长远来看虽然公司保持商品的相对低价，但依托有效的商品组合，店内位置以及售前售后服务，通过连带率和复购率其实际的客单价可能会更高，从来带的单位经济效益更为突出。如上图所示，根据 Perfect Price 研究，与其他零售商相比，顾客在 Costco 的单次购物之旅中花费最多。

商品力的集中体现：选品能力保障第三方品牌与自有品牌质价比

如前文所述，产品的高质价比是 Costco 推动增长和保持客户忠诚度的关键。而保持产品的性价比不应只关注分母端的价格，分子端的产品品质也极为重要。因此，Costco 必须确保出售的每件商品都经过精心挑选符合会员实际需求，让其会员消费者可以始终依赖 Costco 而没有“选择困难症”。目前Costco 的产品主要分为品牌产品和自有品牌产品，两者比例约为 7:3。

品牌端的选品采购

1）商业模式所带来的选品优势，宽 SPU 窄 SKU 使得买手采购更加专注

宽 SPU 窄 SKU 的策略一方面要求买手在每个类目中必须精挑细选最合适的产品，对于 Costco 的买手而言，精选后产品后他们每次采购的是“一件”而不是“一批”商品，因此在选品过程中买手团队能够更加专注和精细化进行筛选，通过供应商路演、试用、参观工厂的形式对单件商品进行细致地测评。

2）买手团队：丰富的经验+系统化的评估确保选品准确度

买手的经验体现在两个方面：一方面是对于所采购商品有着深刻理解，主要在于此商品热销程度的判断，能否提前锁定热门产品采购价；另一方面是对采购本身的丰富操盘经验，具备丰富的谈判和选品经验，从而有效压低实际成本。而经验丰富的买手是需要长时间培养，因此我们前文所述的公司对于员工福利和成长方面的积极投入在这里显得至关重要：公司买手团队通常都是内部提拔，从公司底层做起，不断提升或转岗，逐渐熟悉采购和商品流通细节，不断积累经验。

数据化的系统评价作为辅助手段：采购买手团队对商品进行测评时也会结合数据进行，得益于公司对会员销售积累的精准大数据储备，通过数据化的工具，公司可以精算出新商品或新制造商可能带来的预期业绩，从而对建议采购数量和利润水平，保证采购决策的可靠性。同时，公司也会安排内部员工进行商品测试，以包括公司高层在内的大量内部人员评价意见作为参考。

3）采购体系：全球化采购货源，全面的比价体系选择采购来源

公司全球化的采购体系，在全球雇佣买手寻找最佳的商品和货源，同时每当公司的扩张进入新的市场，其选品采购团队也提前入驻，进行本地化的商品采购。Costco 在进入一个新市场后的主要任务往往并非实现门店盈利，而是掌握当地市场的商品结构、采购流程、供应链建设等重要经营环节。以低价作为核心导向选择采购源：在早期的很多情况下，Costco 不会直接从高端品牌制造商那里进货，主要原因在于这些品牌在早期并不愿意把自己的商品在Costco 这样大打折扣的门店进行销售，从而影响其品牌形象。然而，Costco的买手会寻找机会在一些经销市场，或是急于处理过剩滞销存货的零售商那里，以合法手段购进商品，这一点与国内目前的拼多多等低价电商渠道有所类似。

自有品牌的构建：柯克兰（Kirkland Signature）

1995 年，Costco 推出了自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）。其品牌涉及品类广泛，涵盖杂货、家居家电、服装、酒水食品等。如今Kirkland 自有品牌产品约占 Costco 销售额约 30%，已经成为了吸引并提升会员客户忠诚度的首要因素之一。而从自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）商品定位上看，其实际上是公司在质价比思路下更为极致的体现：

首先，产品品质层面，一方面，借助 Costco 的采购体系为自有品牌选品打下基础；另一方面，其实很多 Kirkland 产品实际上是由知名品牌为Costco 贴牌生产的。如其咖啡精选系列实际上是由星巴克咖啡公司烘焙的，其纸尿裤是有知名品牌好奇的制造商 Kimberly Clark 生产，而其电池则是有由Duracell 生产商生产。其次，在其定价过程中，Costco 以其一以贯之的低价经营理念，柯克兰商品定价通常比同类产品便宜 20%以上。从实际情况来看，若以公司生厂商同源知名品牌价格对比来看，Kirkland 产品价格甚至只有其 40%-60%，如Kirkland SignatureHouse Blend Whole Bean 咖啡仅售价 12.99 美元/1130g，而星巴克同款售价高达12.29 美元/340g，每克重单价为柯克兰 3.4 倍。

自有品牌的好处： 1）增厚毛利水平，虽然柯克兰保持了相对低价水平，但自有品牌去除了中间商和品牌溢价，因此成本更低，能够为公司贡献更高的毛利水平。同时据公司定价策略，单一商品加价率通常不超过 14%，否则需 CEO 特批，因此我们预估自有品牌柯克兰通常毛利率不足 14%，高于品牌商毛利率8%-10%，随着其销售占比的提升对整体毛利率的维持稳定形成正向作用。2）提供差异化的产品吸引力。Costco 开发自有品牌新品类其中的一个原则是，该品类具有市场空间、质优价廉但却在市场上找不到的商品，通过委托厂家生产的方式达到商品的差异化。 3）随着当前自有品牌比例的不断扩大，也一定程度强化了Costco 与自有品牌的竞争性品牌供应商的议价能力。

辅助型业态为公司带来业绩增量的同时进一步提升会员粘性

公司除了商品销售以外，也在门店内外开展多项辅助服务业务，包括美食广场、加油站、光学配镜中心、药店、助听中心、照相馆、打印店、洗车店等。2024财年公司辅助及其他业务实现收入 499.69 亿美元，近年来收入占比稳定在15%-20%，已经成为公司收入的稳定贡献点。这部分业务布局的出发点是围绕会员需求出发，将销售从商品项服务衍生，在为公司带来业绩增量的同时，对于门店也是极好的引流和维护会员忠诚度的手段。

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