2022年华润啤酒业务规划及发展空间分析 华润啤酒联姻喜力决战高端市场

1. 华润啤酒：龙头再起航，决战迎高端

1.1 国产啤酒龙头，联姻喜力决战高端

华润集团旗下的啤酒行业领跑者，产品矩阵丰富。华润啤酒是华润集团旗下经营 啤酒业务的港股上市公司，前身华润创业成立于 1992 年，经过多年兼收并购，成为 国内销量最大的啤酒企业，2006 年起连续十五年保持中国啤酒市场销量市占率第一 名，2011 年起市占率稳定在 25%左右。公司产品矩阵丰富，覆盖主流价格至超高端 所有价格带，主要产品包括 4+4 的高端产品（国内品牌：超级勇闯 superX、匠心营 造、马尔斯绿、脸谱；国际：喜力、红爵、苏尔、虎牌）和 1+1 大单品（雪花纯生、 勇闯天涯）。

华润啤酒经过四阶段发展，已进入决战高端的新征程。自公司前身华润创业 1993 年收购“雪花品牌”、1994 年成立华润雪花啤酒以来，公司通过十余年的全国化并购 扩张，销量从东北龙头登顶全国第一。华润创业于 2015 年剥离旗下所有非啤酒业务、 更名为华润啤酒，成为专注于啤酒业务的公司，并于 2017 年顺应行业趋势开启高端 化战略。2018 年，华润啤酒与全球第二大啤酒生产商喜力达成长期战略合作，获得 喜力在中国大陆、澳门、香港的品牌独占许可，自此高端化进程如虎添翼。

另外，华润集团近年多次通过旗下公司在白酒领域进行股权收购，不断寻找啤酒以外的增长点。 2018 年华润集团旗下华创鑫睿收购山西汾酒 11.45%股权成为其第二大股东；2021 年华润啤酒与景芝酒业举行合作签约仪式，并拟通过华润酒业收购山东景芝白酒 40% 股权；2022 年 2 月，华润集团拟通过旗下华润战投收购金种子集团 49%股权。

1.2 华润集团为公司大股东，20 年啤酒行业老将掌舵

公司大股东为华润集团，实控人为国资委。1994 年公司前身华润创业与南非啤 酒 SAB 共同创立华润雪花啤酒，分别持股 51%、49%，华润创业负责经营管理，南 非啤酒负责投资、收购、技术支持。借助与南非啤酒的合作，公司在早期完成了大规 模并购。2015 年，华润创业剥离非啤酒业务，更名华润啤酒。2016 年，公司从南非 啤酒 SAB 收购华润雪花 49%股权，实现对啤酒业务的完全控股。华润啤酒 2018 年 与喜力集团达成战略合作，华润集团（啤酒）向喜力集团配售 40%股权，华润创业 认购 Heinkken Brouwerijen B.V.的 0.9%股权，华润啤酒获得喜力在中国区的品牌独 占权。目前，华润集团（啤酒）为公司第一大股东，实际控制人为国资委。（报告来源：未来智库）

二十年老将掌舵，管理层激励充分。公司现任首席执行官侯孝海先生自 2001 年 加入华润雪花后屡有建树，2002 年提出雪花“1+N 战略”，2005 年带领团队推出“勇 闯天涯”品牌，2006 年创造“非奥运营销”理论并在世界杯期间推出实践。2016 年 获委任为首席执行官后，侯孝海更是推出了一系列具有重大战略意义的举措，2017 年提出“3+3+3”战略，2018 年完成与喜力的战略合作。侯孝海先生在 2020 年明确 表示中国啤酒市场的发展竞争逻辑已经转变为高端决战的逻辑、质量发展的逻辑、利 润提升的逻辑，在行业老将的带领下，公司高端化持续推进。公司管理层薪酬激励充 分，为持久稳定发展提供坚实可靠的基础。首席执行官等高管、董事多位持有公司股 份，核心高管的薪酬与同行相比也处于较高水平。

1.3 结构升级、计提缩减，利润逐渐释放

营收稳健提升，利润加速增长。华润啤酒剥离非啤酒业务后，营收保持稳健增长 趋势。2016-2019 年公司营收由 286.9 亿元提升至 331.9 亿元，三年 CAGR 为 4.9%； 2020 年受疫情冲击，营收同比下滑 5.3%；2021 年受益产品结构提升，虽然销量略有下滑但仍实现近年最高营收 333.87 亿元。2017 年华润啤酒提出高端化战略，2018 年因优化产能导致一次性计提大量资产减值损失及员工安置费用，利润有所下滑，之 后受益于产品结构升级、一次性计提缩减等因素，净利润呈现提速增长趋势。2021 年公司实现净利润 45.9 亿元，同比增长 119%，调整后归母净利润 35.83 亿元（剔 除土地补偿、关厂资产减值等影响），同比增长 35%。

高端化带动盈利能力提升，品牌宣传推升销售费用率。高端化的产品升级，带 动近年公司毛利率稳步增长，2021 年公司毛利率上升 0.8pct 至 39.2%，主要由结构 升级叠加提价导致。净利率方面，受到资产减值等一次性计提的影响，2020 年之前 并未呈现明显提升趋势，2021 年压制盈利的计提缩减等因素逐渐解除，公司净利率 明显提升。费用率方面，销售费用率和管理费用率分别呈现抬升和下降趋势。2017 年高端化转型之后，公司产品多样性的逐渐增加，品牌形象重塑的需求提升，广告和 促销费用大幅增加，销售费用率呈现持续提升趋势。管理费用方面，2017-2019 年关 厂产生大量相关费用，导致管理费用率达到高点，之后呈下降趋势。

2. 啤酒行业：高端化步入深水区，结构升级仍有空间

2.1 啤酒行业进入高端化阶段，消费升级仍有空间

啤酒行业扩容期已过，进入结构升级、高端化的新阶段。从产量和企业战略角 度复盘啤酒行业，一共可分为三个阶段：2013 年之前，行业处于持续扩容期，啤酒 行业产量在人口红利下持续增长，这一阶段各家龙头公司并购事件较多，跑马圈地， 基本形成了行业前五的竞争格局；2013-2016 年，行业产量达到 5000 万千升后见顶， 此前并购导致的低效率等问题开始暴露，龙头公司历史包袱沉重，行业进入激烈的存 量竞争，部分小厂退出；2017 年至今，在成本压力下，龙头公司开始提价，同时在 人口老龄化、主力消费人群下滑等因素作用下，啤酒消费总量见顶，人均消费量趋于 饱和，因此，龙头公司达成高端化共识，从追求规模转向追求质量和利润，推动消费 升级、产品多样化、高档产品逐渐替代低档产品，高端化成为趋势，行业进入结构升 级阶段。

国内高端化趋势明显，对比美国市场仍有较大空间。近年国内啤酒市场消费需 求呈现多元化、高端化、个性化趋势，高端产品销量和占比都不断提升，高端啤酒近 五年的年复合增长率已经达到 5.5%。然而，通过与美国相对成熟的消费市场的比较 可见，当前国内啤酒市场的价格和品质仍有较大的上升空间。美国相对成熟的啤酒消 费市场中高端产品占比接近 50%，啤酒均价超过 4 美元/升，而我国高端啤酒占比仍 不足 40%，啤酒均价虽然快速提升但仍只有美国啤酒均价的一半左右，高端化进程 仍有空间。

2.2 龙头高端化竞争步入深水区，华润升级潜力居前

高端化大趋势下，2016-2017 年龙头纷纷提出高端化战略。在行业产量连续下 降的第三年，重庆啤酒在行业内率先提出了高端化战略“扬帆 22 计划”，2017 年华 润和青啤紧随其后，华润提出“3+3+3”战略，青啤开始“1+1”的品牌战略。至此， 高端化成为啤酒行业共识，龙头公司纷纷转向高端化竞争。我们认为，这一过程可以 分为产品高端化和渠道高端化两个阶段，而品牌形象的塑造作为一个持续性的动作贯 穿其中。

高端品的从无到有仅仅是第一步，目前高端化已入深水区，华润啤酒的升级潜 力居前列。从 2017 年行业达成高端化共识至今，啤酒高端化进程集中于高端产品组 合从无到有、从繁杂到清晰的第一阶段。对比来看，青岛啤酒和重庆啤酒的高端产品 推出时间相对较早，在高端化战略提出之后，仅仅是补充了一些高端产品，例如青岛 啤酒的百年之旅、琥珀拉格，重庆啤酒的夏日纷；而华润的高端产品推出相对较晚， “4+4”高端产品中的绝大多数为 2017 年之后面世，截至 2021 年完成了高端主要 产品的布局。

行业高端化的前三年，以龙头企业不断完善高端产品为标志，在产品结 构升级的带动下，企业的毛利率、均价呈现上升趋势。在产品布局基本成型后，高端 化进入渠道比拼的阶段，搭建适合运作高端产品的渠道模式、借助渠道推行高端化成 为下一阶段的重点。从升级空间来看，华润作为高端化的“后进生”，推出高端产品 时间相对较晚，产品结构中高端占比相比青啤、重啤仍低，未来升级潜力靠前。（报告来源：未来智库）

3. 高端化三步走战略清晰，步入渠道变革落地阶段

3.1 谋而后动，高端化战略剑指

2025 年 2017年针对高端化开启“3+3+3”战略，剑指2025年。华润在2017年启动“3+3+3” 高端化发展战略，为期 9 年的战略期分为三个三年：前三年去包袱、强基础、蓄能量； 中三年战高端、增效益、提质量；后三年赢高端、双对标、做一流。

①前三年（2017-2019）：转型升级、创新发展。华润啤酒过去是主流价格带啤 酒产量最大的啤酒企业，缺少高端品牌属性，也没有足够多的高端产品。2017-2019 年，公司优化了 28 家工厂，甩去并购带来的历史包袱，与喜力达成战略合作，推出 多款高端产品，并在品牌形象、渠道模式上做出很多改变。这一阶段，可以说是公司 高端化筑基阶段。

②中三年（2020-2022）：决战高端、质量发展。第二个 3 年，公司继续丰富产 品组合，4+4 高端品成型，并在渠道和营销上投入更多。这一阶段，高端化的效果已 经开始反映在公司盈利能力上，但高端产品的占比仍待提高。

③后三年（2023-2025）：高端制胜，卓越发展，做高端市场的领导者。公司在 后三年要实现的是从跟随者到领导者，从没有高端品牌变成高端产品多且份额大，达 到与行业规模地位相适应的高端化的地位，也给出了高端化的具体目标，到 2025 年 实现次高端及以上销量 400 万千升，其中喜力/雪花纯生/superX 三款产品销量分别 贡献 100 万千升，五年次高端级以上产品的复合增速约达到 22%。

高端化战略清晰，战术围绕“产品-品牌-渠道”展开。公司提出了清晰的“3+3+3” 战略，在此指引下具体战术打法围绕“产品-品牌-渠道”展开。从产品多元化入手， 不断推出高端产品，配以丰富的新营销手段，提升品牌调性。其次，完善渠道，以专 业高端的渠道配合多元产品组合建设与推广，实现高端产品长期市场地位的抢占和利 润的增长。

3.2 产品高端化:联手喜力打造 4+4 组合，补齐高端产品

产品策略适时转变，搭建层次分明的产品矩阵。早期的华润，在收购中小啤酒 厂之后，用雪花品牌进行替代，快速将雪花推向全国。使用单个产品品牌覆盖多个价格带，且产品以中低端为主，造成雪花品牌陷入低端陷阱，不再适应高端化趋势，亟 需重新梳理产品布局。2017 年提出高端化战略、2018 年和喜力达成战略合作之后， 公司联手喜力逐渐明确了产品策略，推出高端“4+4”产品组合，以及中高端“1+1” 大单品，辅以满足个性化需求的“轻骑兵”产品，产品结构层次清晰。

新品推出节奏稳健，小步快跑定力十足。华润在高端产品布局上，我们认为可以 看作三个阶段，分别是 1+1 大单品升级推新、次高端和高端的核心产品面世、4+4 组合搭建完成。华润在推出高端品的节奏上整体较为稳健，没有过快推出众多新品， 而是先选择将原有大单品升级，再确立核心产品，逐步完善产品布局，不会导致品牌 分散、消费者短期内辨识、接受困难。

①借助 1+1 大单品升级推出高端产品。雪花纯生和勇闯天涯作为 1+1 大单品， 在华润啤酒早期的发展中起到了决定性的作用。在高端化初期，公司在这两个大单品 基础上推出升级产品，雪花纯生升级为匠心营造，定位 12 元以上高端餐饮市场，面 向 35 岁以上人群；勇闯天涯升级为 superX，定位 8-10 元次高端，是公司次高端价 格带的核心产品。公司高端产品布局的第一步，兼顾高消费群体和年轻人，superX 作为勇闯天涯的升级款，也和老消费者产生情感联系，即迎合新群体又可以承接原有 消费者的升级需求。

②完成次高端和高端价格带的核心产品推出。2018 年和喜力达成合作后，公司 推出高端品牌喜力（经典），2020 年又推出喜力（星银）喜力定位高端餐饮和夜场等 现饮渠道。至此，公司高端化产品中的次高端核心品牌 superX 和高端核心品牌喜力 均已面世。

③补齐 4+4 高端组合，多元化产品。之后公司陆续推出马尔斯绿、虎牌、苏尔、 脸谱、红爵，4+4 高端品组合搭建完成。同时不断推出符合年轻消费者消费需求的个 性化产品如果啤、0 脂肪轻饮等。2021 年，华润啤酒在行业中率先推出超高端产品 “醴”，开启啤酒行业的全新市场，2022 年预计仍有新品面世。

3.3 品牌高端化：摆脱低价陷阱，品牌调性拾级而上

多样化营销助力品牌形象重塑。高端产品布局的过程中，在消费者心中塑造高 端品形象也极为重要。过去华润因为依靠单个品牌雪花覆盖多个价格带，产品也集中 在中低端，造成固有的低端啤酒印象。公司近年通过丰富多样的营销活动，重塑品牌 形象，树立符合高端产品的品牌认知。

品牌故事和营销活动具有针对性，主打年轻人，也覆盖年长的高端消费者。公 司的产品主要面向年轻人，打造品牌年轻化形象，如 superX、马尔斯绿、喜力的品 牌关键词“酷”、“潮”、“探索星世界”迎合年轻人，红爵的“狂欢夜”主题也符合年 轻群体的喜好；同时也有部分产品面向较年长的高端消费者，以传统文化、匠心、年 夜饭等为关键词。可以看出，公司每种产品针对特定的消费人群都有不同的产品故事， 满足不同消费者的消费需求和心理诉求，且品牌调性提升，面向年轻人的强调时尚元素和新潮属性，面向年长群体的强调品质和文化。

营销方式多元化，开展多方位品牌宣传活动。与喜力合作之后，公司开展了一系 列多元化营销活动，如冠名综艺、赞助综艺节目和著名运动赛事等。其中，SuperX 率先邀请高流量明星代言品牌，2018 年上市便邀请王嘉尔作为代言人，并通过冠名 综艺《这就是街舞》最大程度宣传“酷”的关键词，拉近和年轻群体的距离；喜力则 主要赞助国际著名运动赛事，包括欧洲杯、橄榄球赛、F1 等，强化其运动属性；国 内品牌匠心营造则联合“风味人间”IP 进行品牌宣传。

打造针对年轻人群的“雪花啤酒小镇”，代表雪花啤酒在国际化发展进程中的里 程碑。2021 年 8 月，华润啤酒与华润置地订立投资合作协议，将公司位于深圳市宝 安区的地块改造成为非季节性的啤酒文化中心，致力于打造以华润雪花文化为载体的 一站式潮流生活平台，为年轻消费者带来沉浸式体验，成为深圳夜生活首选地，进一 步提升华润雪花的企业形象。

3.4 渠道高端化：转向大客户模式，决战区域市场制高点

产品布局成型、品牌形象逐渐重塑，高端化逐渐转变为渠道能力的竞争，啤酒 龙头企业均已转向大客户渠道模式。当前各企业产品矩阵逐渐补齐，未来制胜要素在 于各啤酒企业的全国化高端渠道组织能力。进入“3+3+3”战略的中三年之后，如何 搭建适合高端化战略、符合“决战高端、质量发展”新阶段的渠道模式，成为华润急 需解决的问题。

原先扁平化的深度分销，强调的是网络密度、网络数量，背后服务的 消费者是大众普遍的消费群体，核心是以满足消费者的基本需求为主，喝得到啤酒是 关键。这种模式下经销商数量多但体量小，运营能力低。相反地，大客户具有社会资 源，具备推广高端产品的能力，可以让多样化、个性化的产品更好地触达新一代追求 高品质的消费者群体。当前消费者的需求是品质的、个性的，大客户模式的高端化运 作才能与之匹配。目前主要的啤酒企业均已转向大客户模式的渠道运作方式。（报告来源：未来智库）

华润的渠道模式经过三次变革，最终形成大客户模式。2020 年底，华润雪花渠 道伙伴大会上提及赋能渠道、做大做强，释放出经销商大商化的趋势。2021 年，华 润的高端大客户平台的正式启动，公司的高端化进程实现产品、品牌营销和渠道的三 步走,为高端化发展带来持续而稳定的动力。

“铸剑行动”是华润啤酒渠道高端化的第一步。2020 年是华润雪花啤酒决战高 端的一年，在此之前公司就提出了“铸剑行动”，通过培育和发展，从对手、社会、 行业里引进优质大客户。“铸剑行动”为华润引入了新鲜、及时的高端经销商资源， 也是公司高端品牌在短时间内迅速起势的重要原因之一。公司表示“铸剑行动”是一 种常态化，会融入到日常工作中的工作。 成立渠道发展部，两方面推进配合高端化。比起“铸剑行动”的外部引进，公司 的核心渠道战略还有在自己的经销体系里培训、赋能经销商。华润啤酒在 2020 年成 立了以“打造优秀经销商，服务雪花的高端化战略”为目标的渠道发展部。渠道发展 部作为经销商“参谋”，主要从两方面着手推进华润啤酒高端化进程：一是持续定制 化赋能经销商，二是打造全国大客户平台，给予资源倾斜和充分授权。

华润啤酒通过大客户平台与大商共同发展。公司的大客户平台分为三层架构，分 层设计，分层管理，并分别以华鼎会、华樽会、华爵会命名。大客户平台将给予大客 户资源倾斜，更好地匹配能力和资源都合适的客户、新区域和产品优先销售权和战略 激励、，并提供 VIP 服务例如与 CEO 面对面交流、对客户家庭进行人文关怀等。

华润主要从运营能力、管理能力、信息化三个方面“定制化”赋能经销商。运 营能力赋能主要包括为经销商提供技术储备支持、深度技术培训；管理能力赋能主要 包括对不同业务进行针对性指导、引进管理方法和系统；信息化赋能主要包括渠道数 字化升级、打造经销商经验共享平台。华润啤酒参与经销商整个品牌经营和营销方面 的转型，不论是更需要运营和管理转型的小经销商，还是更需要数字化转型的大经销 商，都有全方位 360 度全年的赋能计划。例如，针对经销商压货资金周转的难点， 在 2021 年底和 2022 年推荐一个管理软件给经销商，管理软件自带回款宝功能，经 销商可以在第一时间就收到终端的回款，而终端的回款会变成他跟蚂蚁金服的金融产 品，帮助经销商最大程度地实现资金流的回流以及回避相应资金流的风险。

区域策略推进“抢+扩”，将高端化目标市场细分为三类，决战“两省五市八大 高地”制高点。华润啤酒的地区战略从“沿江沿海中心城市”转变为决战经济发达地 区的“两省五市八大高地”，并在三类市场分别进行不同策略： ①在高端容量小但是公司份额高的市场（如湖北、辽宁、安徽、四川等）扩容高 档产品，持续发力； ②在高端容量大但是公司份额不高的市场（如广东、北京、上海、海南等）坚决 快速提升高档销量，抢占市场份额； ③在高端容量和公司份额均不高的市场（如江苏、黑龙江、甘肃、山西等）建立 高档和总量双优势。

4. 年内仍有提价预期，降本增效红利释放

4.1 成本处于高位，顺势提价仍可预期

2022 年成本压力仍大，通过提价转嫁。根据重啤的披露数据，啤酒的原料成本 占比超过 60%，青啤在 2013 年披露了更详细的成本结构，其中包装物占比接近 50%，麦芽占比约 14%，大米占比 8%。可见，原材料和包装物（主要为瓦楞纸、玻璃和铝 材）为啤酒生产成本的主要构成。自 2019 年来，各原材料都经历了不同程度的价格 增长，拉高了啤酒生产的成本。目前，进口大麦价格、浮法玻璃价格、瓦楞纸价格、 铝合金价格等仍处于上行趋势或盘整在高位，2022 年的啤酒行业仍面临成本上行压 力。

顺势提价转移成本压力，今年存在再次提价的可能。回顾啤酒行业过去几次涨 价潮，可以发现涨价多为成本驱动。2007-2008 年涨价潮，大麦、玻璃、瓦楞纸涨价 催生提价窗口，同时因为奥运赞助，费用投放也较多；2017-2018 年涨价潮，大麦、 玻璃、瓦楞纸涨价推动涨价；2021 年，同样是大麦、玻璃和瓦楞纸价格攀升，叠加 行业高端化趋势，啤酒行业迎来第三轮涨价潮。当前几项主要成本仍处在上行或高位， 重庆啤酒已率先于今年 2 月再次调高乌苏产品的价格，公司也在 2021 年业绩说明会 表示将通过提价传导原材料成本压力，年内仍有提价的可能。

提价效果反映在盈利能力的时间缩短。啤酒行业靠提价将成本转嫁，在成本回落 后，提价的效果便反映在盈利能力上，对比 2008 年和 2018 年两次涨价潮，盈利能 力提升的间隔缩短至 2-3 个季度，我们认为和行业高端化、产品结构升级有关。

2008 年提价期集中在 2008Q1 前后，反映在毛利率同比提升上出现在 2009Q2——提价最 早的燕京啤酒在2007Q4提价，2009Q1 反应在毛利率；青啤在2008Q1 提价，2009Q2 反应在毛利率上，此次涨价潮反馈到毛利率增加的间隔基本在 5 个季度。2018 年提 假期集中在 2018Q1 前后，反映在毛利率同比升出现在 2018Q4——提价较早的燕京 啤酒，在 2017Q4 和 2018Q1 提价，2018Q2 的毛利率就有了明显改善，而 2018Q4 毛利率也继续提升，间隔在 2-3 个季度；青啤 2018Q1 提价，2019Q2 反映在毛利率 上。整体来看，最快的反应速度缩短至 2-3 个季度。目前，啤酒行业在 2021 年的提 价，受到成本持续居高、上半年疫情的影响，盈利提升效果稍不明显，预计今年下半 年效果有望显现。

4.1 关厂进入常态化，降本增效红利释放

产能布局逐渐优化，大批量关厂结束，减值等压制利润的因素得到解除。华润 啤酒的产能主要集中于东部地区，随着高端化进程，公司积极推动转型升级，进行产 能优化缩减，关闭低效厂房。2016 年起，公司逐步减少厂房数量，至 2021 年已陆 续关闭 30 多家啤酒厂房，产能利用率从 2016 年的 53%提升到 61%。关闭低效厂房的同时，员工数量也有缩减，提高效率并带来人均产出的提升。目前公司的大批量关 厂已经结束，未来几年关厂进入常态化，每年仍将关闭 3-4 家工厂，继续优化产能。

2017-2019 年的大批量关厂和减员，导致公司产生了大量资产减值和一次性员工补偿 费用，对公司的盈利产能压制，产品升级的效果并未明显体现在净利率的改善上，公 司的净利率持续处于同行业内较低水平。而随着关厂进入常态化，2020 年起华润啤 酒的资产减值和一次性员工补偿费用减少，公司盈利能力得到明显改善。从调整净利 率的角度来看，将资产减值损失和员工补偿费用调整加回后，公司盈利能力居行业中 位水平，并也呈现持续提升趋势。未来几年，减值等包袱甩掉后，公司的盈利改善仍 有余力，可充分体现高端化产品升级的效果。（报告来源：未来智库）

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）