2023年百胜中国分析报告：厚积薄发，彰显餐饮巨头本色

1、 餐饮巨头企业，行业创新典范

1.1、 餐饮巨头行业领先，产品矩阵多元本土化发展

创新餐饮先锋，主营西式快餐。百胜中国控股有限公司是中国最大的餐饮公司， 原为百胜餐饮集团中国区事业部，于 1987 年在北京开设第一家肯德基餐厅。作为财富 500 强企业，百胜中国致力于成为 全球餐饮先锋。百胜中国于 2016 年 11 月 1 日自母公司分拆独立在纽交所上市， 并于 2020 年 9 月 10 日在港交所第二上市。2022 年 10 月 24 日，公司成为于港 交所和纽交所双重上市的公司。

核心品牌驱动增长，多元化布局产品矩阵。公司在中国市场拥有两大核心品牌肯 德基、必胜客和新兴品牌塔可钟、小肥羊、黄记煌和烧范儿，亦和 Lavazza 合 作，探索其本土化发展。截至 2023 年 6 月 30 日，公司在中国 1900 多座城市 拥有 13602 家餐厅。

营收结构较为稳定，肯德基和必胜客两大核心品牌合计贡献九成以上。其中，肯 德基的营收额和营收占比稳步提升，2022 年达到 72.19 亿美元，占营收总额的 75.44%。必胜客营收基本维持在 20 亿美元左右水平，2022 年营收 19.6 亿美元， 相较 2021 年略有下滑。疫后公司收入实现快速反弹，23H1 整体收入同比增长 16%，其中同店销售额同比增长 11%。公司重视咖啡赛道，Lavazza 品牌为公 司新增长来源。2023 年 9 月，LAVAZZA 在中国 11 个城市（主要分布在一二线 城市）的门店数超过 100 家，公司计划未来 3-5 年内门店数量达到 1000 家。

1.1.1、肯德基：先知先觉，本土化制胜

肯德基为较早进入中国的全球餐饮品牌，于 1987 年在国内开设第一家餐厅，截 至 2023 年 6 月底在国内拥有 9562 家餐厅，远超门店数排名第二的麦当劳，肯 德基已在全国各省全覆盖，麦当劳仍有未进入省份。而从全球看，截至 2022 年 底，肯德基门店数约 2.7 万家，麦当劳门店数约 4 万家，麦当劳规模则远超肯德 基。

先发优势+本土化策略，带领肯德基在国内一骑绝尘。肯德基的“先”体现在进 入中国更早，开放特许加盟更早，使得肯德基在消费者心中牢牢抢占西式快餐的 品牌心智。

进入中国早：1987 年肯德基进入中国，在北京开设第一家餐厅；1990 年中 国内地第一家麦当劳餐厅在深圳开业。肯德基比麦当劳早进入中国 3 年， 在国人初次接触西式快餐的时候，肯德基在消费者心中成为了西式快餐的 代表，也展现了肯德基有远见的战略眼光。当时肯德基刚在中国立足，在 中国尚没有可复制的管理经验，也没有产品供应链和行业人才，依靠本土 加盟商较难实现品牌影响力的打造，于是初期肯德基选择了直营，背靠百 胜集团，在产品供应、管理、人才等方面全面把关，并不断整合资源。

开放特许加盟早：麦当劳初期仍聚焦中国一线城市，在广州、深圳发展速 度很快，并在品牌上向肯德基发起强烈攻势。2000 年，肯德基向全国开放 特许加盟，开始向非一线城市下沉。为了提升开店成功率，肯德基采取了 “不从零开始”的加盟策略，即让加盟者出资购买已经实现盈利的门店， 降低了加盟商风险，也避免了加盟店因经营不善带来的品牌负面影响。当 前肯德基加盟门店数约占 10%，未来三年 15%-20%的新店数量将由加盟门 店贡献。

先发优势帮助肯德基奠定基础，本土化则帮助肯德基巩固优势，也与在进入中国 初期仍坚持“全球标准化”的麦当劳形成对比。供应链本土化：肯德基进入中国后便开始着手完善供应链体系，培养本土 供应商，逐步构建自有物流、外卖配送体系。进入中国初期，肯德基仅鸡 原料 100%来自国内，到 2003 年肯德基原料供应本土化程度已达到 95%， 截至 2022 年底 98.7%的供应商来自中国本土。供应链本土化帮助肯德基拥 有稳定的物料来源和有竞争力的原料价格，也帮助肯德基进行渠道下沉。 产品本土化：肯德基刚进入中国时，菜单只有八款美食：吮指原味鸡、鸡 汁土豆泥、小面包、菜丝沙拉、牛奶、百事可乐、七喜、咖啡，基本照搬 美国菜单。2000 年之后肯德基菜品开始了本土化的发展，从 2002 年推出 早餐粥，再到 2004 年的葡式蛋挞，2008 年推出符合中国人口味的经典爆 品川辣嫩牛五方，肯德基产品口味逐步本土化，也获得了消费者的青睐。

1.1.2、必胜客：定位明确，改革促发展

必胜客于 1990 年在北京开设第一家餐厅，截至 2023 年 6 月底拥有 3072 家餐 厅，餐厅数目位列披萨品类第一。肯德基被定义为快餐，竞品主要为麦当劳、汉堡王等；必胜客这个曾以披萨为主打的中国人西餐启蒙品牌则面对的是所有西式 休闲餐饮品牌的竞争。 随着市场需求的不断变化，披萨这一细分品类也逐渐褪去曾经高端的标签。必胜 客也从最初的定位中高端西式休闲餐饮，逐步变为致力于以优惠的价格提供具有 吸引力、美味及快捷方便的食品，满足最广大消费者的需求。

随着行业竞争加剧以及品牌形象老化，2015-2016 年必胜客同店营收增速持续为 负，2017 年起公司开始实施必胜客复兴计划，2019 年同店营收增速重新恢复正 增长，2021 年门店拓展开始加快。“复兴计划”主要包含四方面的内容：

改善基本面：1）改善产品口味，在菜单上进行大胆创新。2020 年 6 月底 必胜客菜单较 2017 年变动 70%。2021 年再次发布新餐单，将原有的 40% 的产品进行了升级和更换。2）提高性价比：2018 年 12 月在全国范围内推 出“尖叫星期三”长期优惠活动，在每周三都给予特定产品优惠的价格， 品类包括牛排、披萨、甜品等。2020 年必胜客在“30 周年”之际推出经 典产品 9 元起、半价过“五一”等活动。2023 年为庆祝开业 3000 家店， 必胜客连续 5 天推出“69 元两件产品”。

加快数字化转型：1）会员服务：2017 年必胜客在全国推出数字会员，2020 年启动企业微信进行社群管理，实现多矩阵式社交触点。必胜客引入家庭 尊享计划的付费会员权益，吸引家庭客群，让会员消费频次和销量都得到 明显增长。2）数字化赋能：必胜客利用核心项目 I-Kitchen 智能厨房和 CIA 顾客深度洞察系统持续提升消费者的就餐体验。

优化外卖：必胜客加速布局自有骑手，2018 年底从第三方平台收回外送服 务，所有订单均由自有骑手派送，优化用餐高峰时段的配送能力。截至 2022 年底外卖销售额占必胜客的 43%，外卖服务的优化也推动了尊享会员的消 费频次。

翻新已有门店，试点新店型。1）升级装修：与加速开店的肯德基不同，必 胜客的重点放在了门店改造上，持续改造翻新门店，推出面向女性和家庭 消费者的“花漾逃离“餐厅，针对都市白领社交聚会的“星厨之约”餐厅， 体现时尚元素和文化气息的“都会邂逅”餐厅，给消费者带来新鲜的用餐 体验。2）推出卫星店：为了进一步提升门店的运营效率，降低资本支出， 必胜客自 2019 年起试点“卫星店”模式。

经过一系列的“复兴”努力，必胜客在 2021 年“强势回归”。2021 年同店销 售收入增长 7%，全年分部经营利润增长 77%，盈利能力有所增强；新开餐厅超 过 300 家。随着防疫政策逐步优化，23Q1 以来必胜客单季度同店销售额增速持 续回升。目前公司已完成了初步整合调整，未来将在稳定同店销售收入的前提下 继续进行门店扩张。

1.2、 管理团队经验丰富，股权激励力度较大

股权结构在整体上较为分散。截至 2023 年 6 月末，公司前三大股东分别为 JP Morgan Chase & Co. and its Subsidiaries(摩根大通集团及其子公司)、Invesco Developing Markets Fund（景顺发展市场基金）和 BlackRock, Inc（贝莱德）， 对应持股例分别为 11.31%、5.81%和 6.92%，董事及高管合计持股比例有限， 大部分股份由公众股东持有。

公司高管团队经验丰富，深耕行业多年。屈翠容于 2017 年成为公司董事，并于 2018 年担任首席执行官，她曾在麦肯锡公司的中国香港办事处工作，并在屈臣 氏担任战略及管理职位，于 2014 年 9 月加入百胜餐饮中国担任肯德基中国区总裁，积累多年的战略咨询和餐饮行业经验。杨家威和陈永坚分别担任公司首席财 务官和首席法务官，均从业多年，专业经验丰富。

薪酬激励体系完善，股权激励力度较大。公司通过设置限制性股票，采取现金和 长期股权激励等多种形式调动员工积极性。2022 年首席执行官的薪酬组合中， 绩效薪酬占比为 87%，其中长期股权激励占比为 60%；其他高管的薪酬组合中， 绩效薪酬占比为 72%，其中长期股权激励占比为 47%，股权激励力度较大。长 期激励计划[2022 年计划] 于 2022 年 10 月 24 日生效，激励对象包括高管、董 事成员、公司员工等，有利于调动管理层及员工积极性，也彰显了公司未来发展 信心。

未来三年实现高股东现金回报率，配置价值彰显。2020 年以来，百胜中国不断 提升股份回购金额，现金股息总额和股份回购金额之和逐年增加。百胜中国致力 于向股东回馈盈余现金，并计划通过大幅增加股份回购以及两位数股息增长的方 式于 2024 年至 2026 年期间回馈合计约 30 亿美元，回馈金额较以往大幅提升。

1.3、 疫后业绩修复，经营韧性强劲

营收整体稳中有升，疫情之下净利短期承压。2017-2019 年公司营业收入持续增 长，由 77.69 亿美元增长至 87.76 亿美元，2020 年受到疫情冲击下滑至 82.63 亿美元，随着疫情得到控制，餐饮行业逐渐回暖，公司 2021 年收入达到 98.53 亿美元，同比增长 19.24%，超出 2019 年疫情前水平；2022 年受到上半年疫情 多地散发和下半年全国大规模感染影响，营收小幅下降至 95.69 亿美元，同比下 降 2.88％，其中加盟费及相关往来交易收入显著减少。净利润方面，公司归母 净利润在 2017-2021 年连续五年增长，由 3.98 亿美元增长至 9.90 亿美元，2022 年降至 4.42 亿美元，同比下降 55.35%，主要原因是受到 2021 年第四季度重新 计算杭州肯德基股权整合产生 6.18 亿美元的非现金收益的扰动。随着防疫政策 优化，23H1 公司业绩表现亮眼，营收/归母净利润分别同比增长 16%/166%， 利润的快速增长主要来自收入的规模效应以及公司内部效率的改善。

利润率小幅下降后反弹，经营韧性凸显。公司利润率在疫情前较为稳定，2017- 2019 年公司的餐厅利润率均为 16%左右，2020-2021 年受到疫情影响有所下滑， 分别至14.9%/13.7%；2022年餐厅利润率小幅增长，相比2021年增长了0.4pcts， 盈利能力有所提升，正向拉动的力量来自于生产力和运营效率的提高以及临时补贴。在净利率方面，公司在 2017-2021 年稳步增长，由 2017 年 6.0%增长至 2021 年 10.4%，2022 年下降至 5.0%，23H1 恢复至 9.5%。 公司经营性现金流净额较为充足。2018 年经营现金流净额达 13.3 亿美元，同比 增长 50.8%，2019-2021 年均维持在 11 亿美元左右。2022 年，公司经营性现 金流净额同比增长 24.9％至 14.1 亿美元，23H1 现金流量净额同比增长 51.7%。 充足稳定的现金流助力公司门店扩张和业绩增长。

抗住疫情压力，逆势持续拓店。2017-2022 年公司门店数量保持增长态势。2020 年尽管受到疫情影响，公司仍采取高速拓店策略，门店数量突破一万家，同比增 长 14.2%。2021-2022 年，公司持续扩张，筑牢连锁品牌护城河，但态度更为 谨慎，门店数量增长趋势有所放缓。截至 23H1，公司门店数量已达 13602 家。 在门店结构上，公司门店以自营餐厅为主，加盟店为辅，其中加盟店的数量在 2020 年显著增长。2020 年和 2021 年公司分别收购苏州、杭州肯德基，其联营 公司的餐厅转移至公司自营餐厅板块核算，截至 2021 年底，公司已无联营/合 营公司门店。

从销售额上看，两大核心品牌保持较强经营韧性。疫情前，肯德基的同店销售额 和系统销售额均保持稳步增长；必胜客同店销售额总体保持增长趋势，2018 年 受到统计口径变化的影响，同店销售额小幅下滑。2019 年，肯德基系统销售额 同比+11%，同店销售额+4%；必胜客系统销售额同比+3%，同店销售额+1%。 2020 年受到疫情影响，肯德基和必胜客系统销售额和同店销售额均有不同程度下降，2021 年肯德基系统销售额同比+8%，同店销售额持续下降；必胜客回升 幅度较大，系统销售额同比+14%，同店销售额同比+7%。 2022 年全国疫情反复、防控措施调整，以及核心市场华东受疫情影响较大，再 度对销售产生较大冲击，两大品牌系统销售额和同店销售额下滑。总体来看，尽 管疫情反复对品牌餐饮收入产生较大影响，但品牌仍凸显较强的经营韧性，随着 疫情政策的进一步优化，未来的销售情况预期向好。23H1 系统销售额同比与同 店销售额同比均出现较大幅度好转，展现出公司较强的恢复力。

2、 餐饮市场回暖，西式快餐增长空间广阔， 产业链协同效应显著

2.1、 餐饮行业：迎接复苏，拥抱弹性

社零总额延续恢复态势，消费市场稳步修复。2017-2019 年国内社会消费品零售 总额稳步提升，由 2017 年的 34.73 万亿元增长至 2019 年的 40.80 万亿元，2020 年受到疫情冲击降至 39.20 万亿元，同比下滑 3.93%，2021 年疫情影响减弱， 回升至 44.08 万亿元，同比增长 12.46%。2022 年受到年初疫情多地散发和年 末大面积感染的影响，社零总额小幅下降至 43.97 万亿元。而随着疫情防控政策 优化，居民消费意愿增强，2023 年上半年社零总额得到明显修复，同比增长 8.20%，消费市场回暖预期强。 餐饮业消费提振与社零总额回升保持同步，市场迎接疫后复苏。2017 年至今， 在总体趋势上，我国餐饮业零售总额与社会消费品零售总额保持同步变化。在消 费占比上，2017-2019 年，餐饮业消费占比稳定，保持在 11.4%左右，2020 年 下降到 10.08%，在 2021 年小幅回升至 10.64%后，2022 年再次下降至 9.99%。 2023 年 1-6 月，我国餐饮业消费明显提振，市场迎来复苏，零售额占比提升至 10.69%，随着居民消费信心增强，有望回升至疫情前水平。 大部分餐饮从业者对前景持乐观态度，愿意继续投入资源发展。根据 2023 年初 红餐产业研究院调研，餐饮投资机构、餐饮企业、餐饮供应链企业超过半数对行 业前景感到乐观，占比分别为 56.35%/55.55%/55.40%。

我国西式快餐市场保持增长态势，预计疫情后稳步发展。2017 年，中国西式快 餐市场规模突破 2000 亿元，达 2240 亿元，此后两年持续增长至 2729 亿元， 2020 年受到疫情冲击，下降至 2381 亿元，同比-12.8%。2021 年随着疫情对餐 饮的影响减弱，西式快餐市场回暖，市场规模反弹至 2828 亿元，同比+18.8%。 根据弗若斯特沙利文预测，2022-2027 年，中国西式快餐规模将持续稳步扩大， CAGR 为 12.3%，快于中式快餐。

2.2、 西式快餐行业：渠道下沉+连锁化率提升+本土化， 增长空间广阔

渠道下沉

从居民人均消费支出看，2017 年我国人均消费支出为 1.83 万元，此后 2 年持续 稳步增长，同比增长率保持在 8.5%左右，2019 年上升至 2.16 万元，2020 年小 幅下降至 2.12 万元，2021 年大幅回升至 2.41 万元，同比增幅达 13.63%，2022 年小幅上升至 2.45 万元。居民消费水平的回升，有望带动餐饮行业进一步发展。 城镇化水平提升推动餐饮消费增长。城镇化能够优化我国消费结构，推动需求结 构升级，进而促进餐饮业消费增长。2017-2022 年我国城镇化水平稳步提升，以县城为重要载体的城镇化建设也有助于下沉市场的开拓与成长，餐饮消费在下沉 市场的增长潜力较大。

平价消费成为市场主流。红餐大数据发布的《中国西式快餐品类发展报告 2023》 指出，2022 年我国西式快餐人均消费在 40 元以下的消费者占比超九成，20 元 以下的消费者占比为 63.5%，比 21 年增加 0.4pcts，人均消费在 20 元-40 元区 间的消费者占比为 28.7%，比 21 年增加 2.1pcts。综上，西式快餐消费降级态 势凸显，平价消费成为市场主流选择。 多数品牌选择低价策略。近年来，随着一二线城市的市场逐步饱和，以及低线城 市的购买力不断提升，探索下沉市场已成为业内共识。本土西式快餐如华莱士、 派乐汉堡和贝克汉堡等主打低价策略，其人均消费不足 20 元。而国际品牌赛百 味、汉堡王、肯德基和麦当劳等也在积极布局下沉市场，人均消费在 30 元左右。

一线城市增量有限，下沉市场渗透率逐年提升。根据红餐大数据，2022 年我国 近 7 成西式快餐店分布在二线及以下城市，一线城市门店数占比相较 2021 年下 降 1.6pcts，一线城市门店数已接近饱和，增量相对有限。新一线城市、二线城 市、三线城市和四线城市的门店数占比在 2022 年均有提升，而五线城市的门店 数占比下降 2.0pcts，其开店速度在 2022 年有所放缓。综上，我国西式快餐品 牌在下沉市场积极布局，寻求业绩新增长点。

连锁化率提升

我国餐饮连锁化率逐年提升，但较成熟国家仍有较大差距。2018 年-2021 年， 我国餐饮连锁化率由 12%持续增长至 18%，但相较于美国的 54%和日本的 49%， 仍有较大提升空间。2021 年，我国餐饮按销售额的 CR5 为 2%，美国和日本分 别为 15%和 14%，对比来看，我国餐饮市场集中度低，结构较为分散。 从不同规模品牌门店数量同比变化来看，门店数量在百家以内的小规模餐饮品牌 增幅最大，其中，规模在 3-10 家店的品牌门店扩容程度最高，同比+23.0%，其 次为 11-100 家门店，同比+16.8%。5001-10000 家门店数增幅呈现出较高水平， 同比增长 16%，规模化发展的效应凸显。

我国西式快餐连锁化率显著高于中式快餐。2021 年，我国西式快餐的连锁化率 达到 60.3%，中式快餐为 41.6%。二者相比，西式快餐的市场高度集中，头部 品牌占据市场绝大部分份额。得益于产品原材料采购难度低，制作过程简单，标 准化程度高，半成品率高等特点，西式快餐具备连锁化扩张的优势。

在门店数量上，截至 2023 年 1 月 5 日，门店总数量前五的品牌门店数合计已超 40000 家，头部品牌的规模效应显著。我国本土西式快餐品牌华莱士门店数量已 达 20000 余家，紧随其后的是肯德基和麦当劳，门店数分别为 9205 家和 5634 家，必胜客、塔斯汀、德克士和派乐汉堡门店数均已突破 2000 家。

纵览西式快餐产业链全局，上游为食品原材料供应商，以禽畜肉、面食、饮料和 调味品为主；中游为各西式快餐餐饮企业，其中国内主要品牌有华莱士、德克士 等，主打低价战略提升市场份额；国外主要品牌有肯德基、麦当劳、必胜客、汉 堡王等，经过多年发展已形成较强品牌势能，同时从上游到中游需要借助物流体 系，终端产品的销售需要依赖即时配送。下游消费者可选择堂食或外卖配送。整 体来看，实现西式快餐产业链整合有利于公司保证菜品供应和进行成本控制，产 业协同效应显著。

聚焦上游供应商，深耕细分行业领先。餐饮大数据研究与测评机构 NCBD（餐宝 典）发布了“2021 中国西式快餐供应链 TOP10”榜单。其中，3 家上榜企业为 鸡肉供应商，分别是圣农食品、凤祥食品和泰森食品，前两者分别为国内最大、 产业链最完整的白羽肉鸡企业和最大的白羽肉鸡出口商；2 家上榜企业为调味品 供应商，分别是宝立客滋和味好美，均已在业内深耕多年，且成为行业领导品牌； 怡斯宝特和曼可顿为烘焙制品供应商。除此之外，辛普劳、千味央厨、圣迪乐村 分别专门供应冷冻薯制品、速冻米面制品和鸡蛋。

本土化

西式快餐消费意愿强，受到消费者青睐。在消费情况上，近六成消费者表示经常 在西式快餐店消费，仅有不足一成消费者很少或从未在西式快餐店就餐。总体来 看，西式快餐在中国的普及程度较高，受到广大消费者认可。随着城市生活节奏 的加快，消费者对西式快餐的消费意愿有望继续增强。 从消费习惯上看，国内消费者更偏好中西结合式快餐，有 40.4%的受访消费者 选择，37.5%的消费者表示更喜爱西式快餐。西式快餐以及其本土化改良的菜品 均受到市场欢迎，西式快餐的本土化发展潜力大。 中式汉堡（以手擀现烤饼胚，搭配传统中餐馅料制成）为西式快餐本土化的代表， 近年来异军突起。以塔斯汀为例，门店数从 22 年 9 月的近 2000 家店快速增长 至 23 年 8 月的 5000+家店。23 年肯德基亦试水中式“饼汉堡”，6 月 5 日起在 江西省南昌市、九江市、新余市部分门店上市饼汉堡套餐，9 月 4 日起范围扩大 至江西省、福建省、河南省的部分肯德基门店。新品“肯德基 OK 三件套”包含： 藤椒风味鸡排饼汉堡或老北京风味饼汉堡 1 个+中杯百事可乐 1 杯+红豆派/蛋挞 /中薯条 1 份，售价 19.9 元。饼汉堡的推出也是肯德基本土化的又一大尝试。

3、 组织力+供应链+数字化共筑公司护城河

百胜中国能在中国长盛不衰 30 多年，靠的一是肯德基在低线市场的快速下沉； 二是供应链和数字化升级，在保障原材料和运营稳定的同时不断优化成本；三是 快速响应消费者不断变化的需求，高频更新具有本土化特色的菜品。

3.1、 组织力韧性强，筑建核心能力基石

连锁餐饮企业本质是“为人服务”的企业，随着规模的快速扩大，企业的人才储 备、企业文化建设等问题很容易暴露，也导致众多网红连锁品牌逐渐销声匿迹。 截至 2022 年底，百胜中国共拥有超过 40 万名员工，以餐厅经理为核心的餐厅 管理组人员，加上餐厅服务组人员是公司一线的主力军；集结各领域精英的职能 部门员工是企业坚强的后盾。百胜中国在中国经久不衰超过 30 年，这背后与其 强韧的组织力和企业文化密不可分。

“餐厅经理第一”是百胜中国最重要的企业文化之一，餐厅经理也是推动业务增 长、提升顾客满意度的中坚力量。公司通过实施系统化培训计划，为餐厅经理提 供完整的职业发展路径，激发能动性。百胜中国在中国香港上市当天即发布了针 对一线员工的激励计划，符合条件的餐厅经理将被授予 3000 美元的限制性股票。 此外公司还给餐厅经理制定了“三年关爱计划”，涉及公司股票、健康关怀和住 房补助三个方面，帮助其减轻生活压力，增加归属感。这也使得百胜中国在员工 高流失率的餐饮行业做到了仅 10%左右的餐厅经理流失率。 重视人才培养，明确晋升路径。公司成立肯德基商学院和必胜客管理学院，为零 基础的管理组新人实施从新人成长为中层主管的培养路径。百胜中国设有体系化 的接力计划，不但确保开店的人力储备，也帮助新人快速成长，最快 18 个月成 为餐厅经理。

疫情是公司组织力最好的“试金石”。疫情期间部分堂食关闭，百胜中国旗下各 品牌几天内就启动社区团购、推广新零售，有效部署有限资源服务更多顾客。百 胜中国在 20Q1 通过强韧的商业模式、强大的团队执行力和积极的成本管控举措 下仍取得 0.97 亿美元的经营利润，也在 23H1 防疫政策优化后展现出强劲的修 复韧性。

3.2、 从采购到末端配送，打造供应链生态圈

强化上游及供应商管理保障食品安全。公司具备世界领先的供应链管理体系，具 体可分为上游及供应商管理、物流配送管理及餐厅管理。在上游供应商管理上， 公司要求供应商制定有效的审批和监控程序，全面识别原材料食品安全相关风险。 除对鸡肉这一重要原材料品类强化源头管理之外，公司也积极推动果蔬基地落实 百胜中国良好农业规范（Yum China Gap），目前已实现覆盖 100%生菜、茄果 类、橙子、柠檬、苹果和西兰花基地。在供应商管理上，公司制定严格的准入制 度，并不断强化供应商管理体系，包括标准认证、供应商培训、资质审核、实地 抽检和综合绩效评估等。

供应链物流基础设施拓宽战略护城河。在物流基础设施建设方面，截至 2022 年 底，公司已经拥有 33 个物流中心，在未来的 3-5 年内，公司计划达到 45-50 个 物流中心，其中自有物流中心占比约 30%。2021 年 3 月，公司首个供应链支持 中心自建项目于成都崇州开工；2022 年 7 月，公司最大的供应链管理中心暨公 司供应链运营总部于上海嘉定正式开工，预计于 2024 年建成并投入使用，包括 常温仓储区和低温冷链区，在满足公司各品牌在华东地区的供应链服务需求的基 础上，将成为华东辐射全国的重要冷链整合支点。

供应链数字化转型逐步落地。公司坚持将数智化科技与供应链管理相结合，持续 打造引领行业的供应链数字化质量管理体系。随着 iQA、IoT、iFS、SCDI 等系 统的应用，公司已逐步实现从上游农场到餐厅的全链路数字化覆盖。同时，为保 证数字化系统的稳步运行和进一步开发，2020 年公司在内部综合供应链管理系 统中雇佣近 1500 名员工，分别负责食品安全、质量控制、采购管理、工程及供 应链系统。自动化解决方案的引入则帮助整个物流体系的存储能力提高了 50%， 交付时间缩短了一半，运营效率提高了 45%。目前百胜中国已经开始探索三方 物流、采购和质量咨询服务等新业务，2022 年第三方物流收入较 2021 年翻了 一番。

3.3、 拥抱 AI 技术，构建全方位数字化生态

作为国内率先进行数字化转型的餐饮企业，百胜中国享受了数字化带来的红利。 作为行业内数字化创新先锋，百胜中国于 2016 年陆续推出肯德基和必胜客的超 级 Apps，成为首批向顾客提供移动化支付的连锁餐厅之一。超级 App 支持支付 宝、微信支付和神钱包等支付方式，随着移动支付普及程度的提高和消费者习惯 的改变，数字化支付占公司销售额的比例逐年提高，由 2016 年的 33%提升至 2022 年的 99%。除移动化支付外，超级 Apps 提供在线点餐功能，给消费者带 来便利的同时减少门店运营成本，提高餐厅整体盈利能力。同时，超级 Apps 作 为数字化营销和搭建会员体系的关键载体，有效吸引消费者进店消费，并为用户 带来多样互动体验。

会员规模持续扩大，销售额占比超六成。会员是品牌具有较高忠诚度的消费群体， 公司以超级 APP 作为载体，搭建会员体系，通过会员管理系统提高顾客粘性， 不断扩大会员群体规模。肯德基于 2016 年开展肯德基 WOW 会员计划，并陆续 推出会员卡包、V 金商城等一系列会员专享活动，不断提升会员权益和优化会员 体验。2017-2022 年期间，肯德基的会员数量由 1.1 亿名稳步提升至 3.8 亿名， 必胜客的会员数量由 0.35 亿名提升至 1.3 亿名。2022 年，肯德基和必胜客的会 员消费占系统销售额的比例均达到 62%，显现出公司在行业内具备较强会员粘 性，会员复购能够持续驱动公司业务增长。

数字化订单占比近九成，外卖收入占比逐年提升。数字化订单拓展餐厅营业的时 空概念，也为进一步提升运营能力提供海量数据基础。2019 年，公司数字化订 单占比为 61%，受到新冠疫情的影响，2020 年占比扩大至 80%，后续进一步提 升至 2021 年的 86%和 2022 年的 89%。在外卖业务上，公司在 2010 年开始提 供外送服务，是中国最早提供外送服务的餐饮企业之一。疫情期间，外卖业务的 有序开展部分对冲堂食受限对餐厅营收的不利影响。2022 年，肯德基和必胜客 外卖收入占比分别为 38%和 43%。

夯实数字化战略，打造“超级 APP+会员＋线上订单”数字化业态。2021 年 10 月，公司宣布正式启用位于上海、南京、西安三地的数字化研发中心，进一步夯 实公司数字化战略，推动数字化技术应用落地。除赋能数智化供应链整合和提升 门店运营效率之外，数字化研发中心也为优化 C 端服务和产品持续助力，如升 级迭代超级 APP、微信小程序和会员项目，进一步给消费者带来便利，提升顾 客忠诚度，持续打造“超级 APP＋会员＋数字化订单”的三位一体数字化新业 态。 数字化转型深入，助力降本增效。公司坚持推进端对端数字化建设，于 2019 开 始对分布式数据库等开源技术的前期研究与评估工作，公司目前已在业务中台和 企业财务系统中应用 TIDB 等开源技术，有效实现资源的合理调配，助力降本增 效。公司于 2022 年 9 月宣布与平凯星辰成立联合实验室，进一步探索新兴开源 技术，共同推进餐饮行业数字化进程。

拥抱 AI 技术，打造面向未来的数字化能力。在很多餐饮企业才刚开始做会员、 私域流量的时候，百胜中国又开始全面拥抱 AI 技术，百胜中国的 AI 技术应用已 经贯穿了其整个运营过程。一方面，百胜中国利用 AI 技术提升用户体验：实现 了个性化 APP、小程序用户体验，推动销售收入提升；另一方面，AI 技术帮助 提升门店效率：全面提升一线员工的工作效能，提升门店效率，赋能员工，发掘 新的业务场景。为了支持加盟店的增长，百胜中国正着手建立一个完整的数字化 加盟店管理解决方案。

3.4、 新品研发狠抓“硬实力”，营销创新提升“软实力”

持续推进本土化新产品研发，打造爆款产品，增强品牌力。相较于麦当劳以牛肉 产品为主，聚焦全球化战略，肯德基以鸡肉产品为主，注重本土化创新，产品更 加符合国人口味。公司坚持以“吸引力”、“美味”、“方便快捷”作为产品价 值定位，依靠积累的本土化餐饮经验和消费者数据，组建创新团队专注新产品研 发。2019 年 3 月，公司位于上海的创新中心正式投入使用，该中心为一体化研 发中心，配备世界顶级设备，包括测试厨房、感官测试区域以及一整套实验室， 涵盖品质管理、设备与餐厅技术应用测试以及内容制作等诸多领域，为新产品研 发和加强餐厅现代化管理提供支持。2022 年，公司共推出 500 余款新产品及改 良产品，其中不乏全新上市的“秘汁全鸡”等现象级爆款产品，持续提升品牌吸 引力。

多场景多时段供应，积极探索新零售品类。公司采取多时段混合经营策略，积极 开发各时段产品，根据特定时段和特定场景供应不同性质产品，吸引不同时段消 费者。近年来，肯德基陆续推出夜宵小食及下午茶产品，必胜客则继续丰富早餐 品类。与此同时，公司也在新零售领域积极布局，于 2018 年创立新零售品牌“烧 范儿”，提供牛排、炒饭和意面等半成品，借助线上线下双渠道拓展店外消费场 景。2022 年，百胜中国新零售业务收入近 9 亿元人民币，同比增长 50%，新零 售业务增长势头迅猛。

“超值促销+IP 联名”掌握流量密码，“限时回归”主打情怀营销。公司营销手 段多样化，除邀请明星广告代言增加品牌曝光度外，公司也精心策划出多个“出 圈”的营销活动，不断强化品牌卖点。从火遍全网的“疯狂星期四”段子，到必 胜客原神主题餐厅，再到限时回归经典产品“嫩牛五方”，公司利用低价促销、 IP 联名和限定回归等多样手段进行品牌营销，打造品牌记忆点。

4、 渠道下沉开拓市场，咖啡业务空间广阔

随着疫后消费场景的逐步修复，公司开店进展加速，2023 年 9 月公司上调全年 开店指引从 1100-1300 家至 1400-1600 家，计划到 2026 年集团总门店数达到 2 万家；并计划 2024-2026 年通过分红和回购给予股东约 30 亿美元的回报。公司 的目标预计将通过肯德基及必胜客渠道下沉和咖啡业务的加速发展来实现。

4.1、 小店模型优化投资回报，门店数量迈向 2 万家

持续扩张门店网络，门店数量稳步增长。从 2017 年至 23H1，肯德基门店数由 5488 家稳步增长至 9562 家。必胜客门店数则由 2017 年的 2195 家增长至 2018 年的 2355 家后，小幅下滑至 2019 年的 2281 家，又在 2020 年小幅回弹至 2355家，2021 年至 23H1，必胜客拓店速度显著提升，必胜客门店数由 2590 家提升 至 3072 家。

肯德基和必胜客都采取以自营店为主，加盟店为辅的经营模式。肯德基进入中国 30 多年来，一直在探索和创新与“适合”的加盟商共同发展的可持续的特许经 营模式，继传统的“不从零开始”和“开新店”的个人加盟模式后，现拓展“渠 道加盟”的加盟模式。1）特渠加盟：该模式帮助公司在重要商圈快速开店，目 前公司在高速公路服务区、高校、加油站、医院均开放加盟。2）偏远地区与小 镇加盟：该模式帮助公司在偏远地区实现快速开店，借助加盟商的资源提升管理 效能。

经营模式多样化，因地制宜探索开店模式，店面持续升级改造。目前肯德基提供 了四种门店模式(标准店、Future store、Mini 店及下沉市场餐厅)及多种功能模 块（To Go、肩并肩、咖啡车、小站等），这些模块根据需求可以灵活组装在任 何一种新店模式之上。百胜中国积极探索拓店新模式，开设更多小型餐厅控制成 本，从盈利模型看，小店投入更小、回收期更短、利润率更高。

肯德基：2020 年 8 月，肯德基首家小城镇示范店在河南新乡封丘县开业， 这种名为“肯德基优选”的小店主攻县乡下沉市场，菜单较普通门店有所 调整，保留了肯德基的部分经典菜品，并且推出“超级劲辣充电鸡腿堡”、“盐酥鸡”、“九珍冰茉莉”等优选店专供产品，小店经营模式下门店面 积减少，菜品精简优化，单店投资额降低，拓店更为灵活。

必胜客：1）卫星店：必胜客于 2019 年开始试点“卫星店”模式，增加外 卖业务比重，并通过“大店带小店”方式扩大外卖配送范围，深化一线城 市渗透率。2）紧凑型门店：此外，公司推出新的紧凑型门店模式，较标准 餐饮门店模式投资更少、投资回收期更短，有助于渗透到更多的购物中心 和社区中心，为卫星店提供补充。 在积极拓店的同时，百胜中国也致力于给消费者带来全新的就餐体验，对已开门 店进行改造和升级，截至 2022 年 12 月 31 日，约 73%的肯德基餐厅及 87%的 必胜客餐厅已在过去五年进行改造或建设。

一二线城市提升密度，加强下沉市场渗透。近年来，肯德基和必胜客门店在一、 二线城市布局已经相对饱和，肯德基在一线、新一线和二线城市的门店数量占比 分别为 16.0%、24.9%和 23.2%，必胜客为 20.5%、29.9%和 22.6%，而三线 及以下城市的下沉市场仍具有较大增量空间。

在进一步提升一、二线城市门店密度的同时，公司也注重提升下沉市场渗透率。 横向对比来看，肯德基的门店布局更为下沉，2022 年，肯德基新开门店位于三 线及以下城市的占比为 62%，高于全部门店位于三线及以下城市占比的 57%； 必胜客新开门店在三线及以下城市的占比为 53%，高于全部门店占比的 44%， 下沉态势明显。公司提出 2026 年实现 2 万家门店数的目标（未来 3 年肯德基保 持每年 1200 家以上净增店数，必胜客保持每年 400-500 家净增店数），随着渠 道下沉和高线城市加密的持续，目标有望实现。

4.2、 咖啡业务蓬勃发展，LAVAZZA 开店有望提速

后疫情时代，中国现制咖啡市场零售规模加速。根据 Euromonitor，2022 年中 国现制咖啡总零售规模为 640 亿元，2017-2022 年零售规模的年复合增长率为 16.3%。随着防疫政策优化，线下消费场景修复，现制咖啡市场迎来加速增长， 预计 2023-2027 年零售规模 CAGR 为 23.5%。 咖啡门店连锁化率逐年提升。2022 年底，全国共有约 13.8 万家现制咖啡门店， 其中连锁门店占 32%，预计未来仍将持续增长。咖啡市场中，单店模式的精品 咖啡店目前占主导地位，但随着头部连锁品牌的不断往下渗透，未来连锁化仍有 提升空间。

公司积极把握咖啡优质赛道，以经济实惠的 K 咖啡布局低线市场和以意式精品 咖啡品牌 LAVAZZA 抢占高线级市场份额。  K 咖啡：K 咖啡主要在肯德基门店内销售，由于定价低且可以借助 KFC 门 店渠道销售，拥有较强的消费者触达能力。2022 年全年共销售约 1.4 亿杯 K 咖啡，公司预计 2023 年销量超过 1.8 亿杯，同比增长超过 30%。目前 K 咖啡投入较低，仅需在店内投入一个咖啡机，也逐步尝试做店中店模式。  LAVAZZA：2020 年 4 月，百胜中国与 Lavazza 合作，在中国探索和开发 Lavazza 咖啡品牌概念，为中国消费者提供优质、正宗的意大利咖啡消费体 验。2023 年 9 月，LAVAZZA 在中国 11 个城市（主要分布在一二线城市） 的门店数超过 100 家，公司计划未来 3-5 年内 Lavazza 门店数量达到 1000 家，预计开店节奏将加快。  店型多样化：2023 年公司门店模型已迭代至 2.5 代，对门店设计、消 费者体验以及成本结构进行进一步优化。针对不同点位，公司拥有多 种店型进行布局，门店具有较强的灵活性。

定价性价比高，附加高质量烘焙产品：LAVAZZA 品牌调性高，主打纯 正意式咖啡，但从定价来看略低于星巴克和 Tims，具有较高性价比。 与其他咖啡品牌相比，LAVAZZA 提供丰富的意式烘焙和特色三明治， 有利于增强消费粘性。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）