2026年巴比食品公司研究报告：八问巴比新店型——仍低的估值，快速拓店期即将开始

公司核心逻辑

公司核心逻辑在于以“手工小笼包”新店型作为增长引擎，通过产品与模 型升级实现从下沉市场向社区与主流消费场景的渗透，新模型在客单价与日 营收端均显著优于传统店型，且已在多区域完成样板验证，具备较强可复制 性；在此基础上，传统门店通过翻修、外卖与数字化等手段稳住基本盘，为 扩张提供现金流与组织支撑。 同时，公司已培育出以团餐（B 端）为代表的第二增长曲线，收入占比 持续提升，依托中央工厂与供应链体系强化性价比优势；扩张层面通过并购 与区域品牌整合加速进入新市场、提升市占率，并配合加盟商宣贯与节后开 店高峰强化招商与执行兑现。 整体来看，公司正处于新店型驱动、规模化扩张与多元业务协同的成长 阶段，核心看点集中于新店型放量速度与开店能力的持续验证。

新店型初试牛刀，全国化扩张刚刚起步

2.1 单店模型升级

单店营业额显著提升。新店型升级后，从纯做早餐外带的迷你店铺转变 为堂食为主、外带为辅的社区食堂型门店，SKU 增加，客单价有较大提升； 且因为额外覆盖午、晚餐两顿正餐，有效营业时间增加，单店营收有显著改 善，数据表现远超传统门店。 驱动客单价提升的核心因素分为以下三种： 引入更高价单品：新店型引入“手工小笼包”作为核心大单品。小笼包 定价通常在十元左右一笼，显著高于传统包子两元左右一个的单价。 连带率提升：新菜单增加了粥品、馄饨、拌面、粉丝汤等高毛利且适合 搭配的产品。消费者倾向于“小笼包+粥”或“主食+小吃”的组合消费，直 接拉高了单笔订单金额。 全时段运营：传统门店主要依赖早餐，而新店型通过堂食和丰富的产品 线（如牛肉粉丝汤、胡辣汤等），成功切入午餐和晚餐市场。午晚餐时段的客 单价通常高于早餐，从而拉高了全天平均客单价。

2.2 开店节奏即将提速

目前，新店型数量仍不多，属于模型打磨成功并得到初步验证，即将快 速拓展阶段。公司计划在 2026 年进入加速复制阶段，其中堂食小笼包店是主 要抓手。

2.3 新店型优化成功的原因

从“买完即走”到“社区食堂”。传统巴比门店面积小，无堂食，仅满 足早高峰通勤需求。新店型（特别是堂食店）面积扩大，增加了堂食座位， 营造了“现制现售”的烟火气。这种“社区全时段食堂”的定位，承接了家庭、老 人及年轻人的全天候便餐需求，有效延长了营业时间。 良好的平衡：供应链效率与现制烟火气。公司利用强大的中央厨房供应 链优势（统一配送馅料、面皮），在门店端强调“手工现包、现蒸、现煎”的展示。这种模式既保证了连锁化的效率和毛利，又满足了消费者对“新鲜、 锅气”的追求，从而支撑了更高的定价。 借势：渠道红利与外卖赋能。2025 年外卖渗透率提升，一方面受益于互 联网平台“外卖补贴大战”及随之带来的用户消费习惯培育，另一方面则是 公司自身产品力的领先、在同等价格下品质的可靠性。 全渠道覆盖：公司积极拓展抖音、美团、京东等新零售渠道，通过线上 引流反哺线下门店，尤其是在午晚餐时段，外卖成为重要的增量来源。

八问巴比——核心问题拆解

问题 1. 怎么平衡“中央厨房预制”和门店“手工现制”的关系？（当下 消费者对于预制菜存在一定的抵触心理，但完全现制又会导致成本攀升，店 铺经营不利） 公司对产品生产流程进行关键节点拆分，每个生产流程交给最匹配的环 节来做：公司并非将成品直接配送至门店，而是配送半成品或核心原材料， 将最终的熟化和部分成型环节保留在门店。

问题 2. 巴比的技术工艺和别家有什么差异？（部分竞对似乎也可以模仿 巴比，采用“关键节点拆分”的方式平衡预制/现制的关系，巴比的护城河在 哪里） 公司研发多年的冷冻生坯技术是关键：与市场上常见的“熟冻”（蒸熟冷 冻再复热，口感差）不同，生坯技术解决了保汤、面皮发酵等难题，使得复 蒸后的口感与现做几乎无异。手工小笼包关键工序后置：将最耗时的“制馅”和“和面/制皮”留在工 厂（实现规模经济），将最能体现新鲜度的“包制”（针对小笼包）和“蒸制” （针对所有产品）留在门店（实现体验经济）。

问题 3. 为何能既提升效率，又满足“新鲜、锅气”？ 公司利用自身中央厨房产能优势、供应链优势等，通过短保日配保证产 品新鲜度，在小笼包等品类更是利用店内明厨亮灶的现蒸现制，给出了“新 鲜”的直观感受。更具体而言，我们可以将“新鲜、锅气”拆分成“物理层 面”和“体验层面”两个维度分析。

问题 4. 产能能否支撑扩张？ 公司目前的产能不仅足够，而且急需新店扩张来填补，以释放规模效应。 目前公司产能尚处于爬坡期，整体利用率不高。例如，（公司 25 年 4 月 的投资者关系活动记录表披露）公司南京中央厨房产能利用率仅为 30-40%， 武汉中央厨房搬迁后仅为 10%左右。较低的产能利用率，主要因为公司上市 以来，利用募集资金及经营盈余建设了高规格的产能储备，但受过去两年行 业需求疲软及门店拓展速度影响，产能尚未满产。随着部分工厂的产能利用 率逐步爬坡，利润弹性将陆续释放。新店型的快速复制正是为了解决产能吃 不饱的问题。 现用供应链可以复用，产能可以得到高效利用。新店型的大包子可以直 接复用现有冷冻生坯产能，无需新增产线，这将直接摊薄固定成本。小笼包 虽然是新大单品，但其核心原料（馅料、面皮）的生产与现有设备高度协同， 南京工厂也正在测试老面面团的统一供应，进一步提升标准化支持能力。物流配送亦有保障。公司已建立成熟的冷链物流体系，支持多 SKU 的高 频配送。新店型的 SKU 虽然增加（如增加了预制菜半成品、粥料等），但并 未超出其物流配送的承载范畴。

问题 5. 为什么转型（店型优化）发生在 2025 年？ 公司过去的模式虽然稳，但天花板低，且越来越难赚钱。2025 年的转型， 本质上是为了打破只卖早餐的局限，让一家店能赚三份钱（早、中、晚）。 （1）旧店型模式下，单店收入到了瓶颈。巴比的旧店型大多是路边的小 档口，店铺面积很小，客户即买即走，门店只能做早餐生意，因此收入天花 板很低，且增长乏力。2023 年到 2024 年，受大环境影响，这种老店的收入甚 至还在下滑，开新店也越来越难。2025 年公司推出的“手工小笼包堂食店”， 门店的单日营业额较以往显著提升。 （2）为了抢“午餐”和“晚餐”的生意。只卖大包子，消费者就只有早 餐会来消费，门店下午和晚上空转，房租却要照付。店型升级后，加上了“现 包小笼包+馄饨+粥+拌面”，消费场景便扩展至午餐、晚餐两顿正餐，客单价 翻倍：以前消费者购买两个包子一杯豆浆，价格为 5-7 元；现在坐下来吃一笼 小笼包加一碗馄饨，客单价能提到 12-15 元甚至更高。 （3）消费者习惯变化，想要“看得见的新鲜”。现在的消费者对消费的 追求提升，不喜欢吃工厂里冻好后运来再复热的包子，认为是预制菜、缺乏 “灵魂”。新店型把厨房透明化，让顾客亲眼看到店员在手工现包小笼包，蒸 笼冒着热气（所谓“烟火气”或“锅气”）。这种明厨亮灶极大消除了消费者 对冷冻食品的抵触心理，虽然馅料还是由工厂统一配送（保证安全和口味一 致），但“包”和“蒸”在现场，口感更好，消费者也更愿意买单。 （4）让加盟商能赚到“大钱”，才有人愿意开店。以前开巴比店是“赚 辛苦钱”，通常是夫妻两人起早贪黑；现在公司希望吸引有实力的投资型加盟 商。利润空间：虽然开一家堂食新店的投入比老店贵，但因为营业额显著增 长，毛利率也受益于粥品等高毛利产品、全时段服务而有所提升。回本快： 新店型虽然投资额更大，但回本周期较快，在连锁行业处于较快的水平。只 有让加盟商看到能赚大钱，巴比才能在 2026 年继续快速开店。 （5）公司已经具备了支持多 SKU 高频配送的能力。新店型的 SKU 虽然 增加（如增加了预制菜半成品、粥料等），但并未超出其物流配送的承载范畴。

问题 6. 巴比的新门店模型，护城河在哪？——核心命题：在低门槛的生 意中，如何建立高壁垒？ 核心护城河一：独占性的“冷冻生胚”供应链技术（技术壁垒），这是巴 比最隐蔽但最核心的壁垒。竞争对手如果想模仿巴比的模式，首先面临的是 口感与效率的冲突。 技术突破解决行业痛点：传统包子店要么是“全手工”（好吃但效率低、 依赖师傅、无法快速复制），要么是“全熟冷冻复热”（效率高但口感差、面 皮发死、无汤汁）。巴比的护城河在于其冷冻生胚技术的重大突破。这项技术 解决了速冻包子复蒸后汤汁流失、面底粘牙的行业难题。差异化面皮供应： 巴比的工厂能同时供应三种不同的面皮（大包子、小笼包、生煎包），门店只 需负责发酵和蒸制。去厨师化：这种模式让门店不需要聘请高薪的专业面点 师傅，普通员工经过培训即可上岗，极大地降低了单店的人力成本和技术门 槛。 竞争对手的困境：小作坊/夫妻店：无法实现面皮的工业化生产，必须每 天凌晨两三点起床和面、擀皮，劳动强度极大，无法通过规模化降低成本。 普通连锁品牌：如果没有掌握冷冻生胚技术，只能配送熟品复热，口感会被 巴比的“现制现蒸”降维打击；或者配送面粉让门店自己做，这又回到了依 赖师傅的低效模式。

核心护城河二：极致的“总成本领先”优势（规模壁垒）。在客单价 12-15 元的平价餐饮赛道，成本控制就是生命线。巴比的规模效应构筑了极高的价 格防御墙。 供应链的规模效应：巴比在上海、南京、武汉、天津、东莞布局了五大 中央工厂（据公司 25H1 半年报），产能覆盖长三角、珠三角、京津冀经济圈 及华中地区等公司核心业务区域。采购成本：依托巨大的采购量（如猪肉、 面粉），巴比拥有极强的上游议价能力，这是单体店或小型连锁无法比拟的。 配送效率：公司采用“标准化生产、全冷链配送”的经营模式，以各中央厨 房为中心，对本地及周边城市的连锁门店的食材进行统一采购、加工、储存、 配送，以最优冷链配送距离作为辐射半径，构建了“紧邻门店、统一管理、 快捷供应、最大化保质保鲜”的供应链体系。 单店模型的盈利能力：竞争对手如果想做一个“覆盖三餐的平价餐厅”， 会发现很难赚钱。巴比新店型通过引入粥、馄饨、拌面等辅品，这些产品的 毛利率极高，拉动整体门店毛利率提升，帮助巴比实现新店型回本周期显著短于传统餐饮。这种高效的单店模型是基于其强大的后台支撑，竞争对手难 以在同等价格下实现同等利润。

核心护城河三：存量门店的“低成本翻牌”能力（渠道壁垒）。这是巴比 在 2025-2026 年扩张中最具杀伤力的武器。竞争对手想开店需要从零找铺位、 装修、招人，而巴比是在“存量改造”。 庞大的门店基数：截至 2025 年三季度末，巴比拥有接近 6000 家门店。 其中华东地区有大量门店具备改造为“堂食店”的潜力。 加盟商的信任与裂变：巴比拥有大量合作多年的优质加盟商群体。当新 模式（堂食小笼包）被验证能赚钱时，这些老加盟商有望迅速跟进改造或开 二店。 速度优势：竞争对手开设新店，需要选址-谈加盟-选品-装修-进货上架开业促销（提升人气）等漫长流程，投入成本也较高；而巴比的老店改造需 要的时间大为减少，投入也显著降低。这种“内部裂变”的速度远快于竞争 对手的外部招商。 点位优势：巴比的门店占据了社区、交通枢纽等高流量的黄金点位。这 些位置具有稀缺性，竞争对手现在想进驻，不仅租金更高，而且很难找到如 此密集的优质铺位。

核心护城河四：品牌心智与“明厨亮灶”的信任感（品牌壁垒）。在平价 餐饮市场，消费者最大的痛点是“卫生”和“安全”。 降维打击“脏乱差”：相比于路边的“XX 小吃”或“XX 小笼包”夫妻 店，巴比的堂食店采用统一的橙色品牌形象、明厨亮灶的设计，让消费者亲 眼看到员工现包小笼包。在同等价格带（12-15 元吃饱），消费者会天然倾向 于更有品牌背书、更干净卫生的巴比。 区别于高价连锁：相比于“袁记云饺”等客单价 20 元以上的品牌，巴比 的定价更亲民（堂食店 10-15 元），更高频，覆盖了更广泛的刚需人群（价位 根据大众点评抽样）。

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