2026年食品饮料行业零食量贩业态专题报告：穿越周期，拥抱成长

“好但难”的生意模式

1.1 折扣零售诞生于经济调整时期，成功穿越周期

德国折扣零售。德国的折扣零售业态始于二战后。1945 年德国埃森的阿尔布雷 西特兄弟接管了父母的杂货店，1960 年发展至 300 家门店的规模。在 1962 年， 第一家 ALDI 奥乐齐折扣店面世（1961 年由于兄弟经营理念的差异，南北两家 奥乐齐集团分立经营（分别为 Aldi SÜD 和 Aldi Nord），但选择使用统一的品 牌名称）；1968 年，Aldi Süd 收购了奥地利的 Hofer 连锁超市开启境外扩张。 奥乐齐商业模式的成功，植根于战后德国经济萧条消费者对低价生活必需品的刚 需环境；其经营理念与宏观环境的高度适配，如门店强调简约风格以降低成本， 及时下架滞销商品、聚焦不易腐烂食品的库存管理思路，以及压缩门店面积来降 低运营成本的运营思路。

美国折扣零售。与德国不同，自二战结束至 1960 年期间，美国经历了“婴儿潮” 以及中产崛起，经济的快速扩张推动了大型超市的数量从 1950 年代的 1.4 万家 上升至 1960 年的 3.3 万家。1962 年，沃尔玛（以供应链效率聚焦小城镇市场）、 凯马特（高端商品折扣销售）以及塔吉特（限时折扣模式）三家零售商以差异化 的经营策略进入零售市场，为美国日后的折扣业态发展埋下种子。但是从 1964 年开始，美国通胀抬头，1970 年 CPI 同比增速上升至 5.8%。在整个 1970 年代， 美国经济处于低增长和高物价叠加的滞胀状态。彼时，美国折扣零售快速发展， 1976 年开市客的前身 Price Club 成立，率先采用会员制和批量销售的模式以满 足小企业和更低单价商品需求家庭的采购需求。同年，德国的奥乐齐进入美国市 场，Aldi Süd 在爱荷华州开设了美国第一家门店，随后扩张至美国中西部和东 部。而 Aldi Nord 则采取不同的策略，选择收购总部位于加州的 Trader Joe's， 但同样采取为消费者提供低价产品的策略。事实上，美国折扣零售商针对 1970 年代的宏观经济环境，采取的经营思路与奥乐齐在德国的思路是类似的，同样聚 焦于优化库存周转、节省劳动力成本、通过直采减少渠道层级、满足消费者的购 物心理，即从 1960 年代的浮夸转向 1970 年代的实用主义。

日本折扣零售。日本的折扣零售与欧美在表现上相差较大，背后的原因主要是受 到其独特的法律法规以人文地理环境的影响。比如在 1974-2000 年期间，日本 的《大型零售商店法》以保护城市商业区的中小企业为由，对大型零售商的店铺 面积、营业时间进行限制，这导致零售商把如何提升坪效放在了极为重要的位置。 地理环境方面，日本的国土面积和人口规模注定了其零售门店的密度高于西方国 家，在营业面积受限只能努力提升坪效的约束条件下，促成了其独特的高效率小 店模型，比如日本最具代表性的连锁折扣店“唐吉诃德”就是发迹于 1978 年由 其创始人在东京一家堆满商品的约 60 平方米的狭小门店。人文特性方面，不同 于欧美消费者把去城市远郊购物当做任务，日本消费者把在城市中心购物视为休 闲活动的一部分。为了满足消费者选择的乐趣，日本折扣业态采取多 SKU 运营 的娱乐型体验式零售模式。因此，总结来看，日本的折扣店是源于“商家的逆境 创新”与“消费者的玩乐精神”。伴随着日本从 1990 年代开始进入长期的通货 紧缩期，消费者寻找物美价廉的小商品所带来的情绪价值成为一种普遍的消费心 理。1989 年第一家“唐吉诃德”店在东京开设，它通过营业至深夜以及“压缩 式陈列”的概念，利用成堆的商品营造寻宝的购物体验，自此日本特色折扣业态 开始加速发展。

1.2 以幸存者偏差的视角看待行业龙头的长久经营

折扣零售是一门能够穿越周期的生意。德国折扣零售的市占率代表了全球折扣零 售业的天花板。德国人的效率、秩序感、节俭品质孕育了德国的折扣零售，从行 业结构来看，2021 年德国全品类综合超市/折扣超市/便利店/线上渠道的销售额 占比分别是 53%/45%/1%/1%。硬折扣模式在食品（含食品以及其他日用品） 零售市场的占有率高达 38%（2023 年）。德国的食品零售连锁头部商家份额稳 定，2023 年，Edeka（25.8%，指按门店数量统计的份额，下同）、Rewe（21.4%）、 Schwarz Group（17.9%）以及 Aldi（11.2%）四家占据了 75%以上份额。

Edeka 在德国规模最大，核心品牌 Edeka，不仅涵盖小型社区店也包括大型 超市，而 Netto Marken-Discount 是它旗下的折扣超市品牌，与 Aldi 和 Lidl 直接竞争。

Rewe 是第二大超市集团，业务模式与 Edeka 类似，Penny 是旗下著名的廉 价折扣超市品牌。

Schwarz Group 则是通过 Lidl 品牌专注于硬折扣模式，通过 Kaufland 品牌 专注大卖场模式。与此同时，Schwarz Group 集团也从事饮料、烘焙食品 和冰淇淋等品类的加工生产。

Aldi 专注于折扣零售，如果仅对比三家头部集团公司的折扣超市品牌来看， 其体量则是德国最大，2024 年南北两家公司合计销售额达到 358.9 亿欧元。 奥乐齐“以不变应万变”的经营模式穿越了全球经济波动的周期，从二战 后的德国经济重建，到 70 年代进军石油危机下的美国再到参与当下中国消 费品渠道的深刻变革，奥乐齐从未缺席每次的时代转型。

但是能穿越周期的生意不一定能产生穿越周期的公司，需要从穿越周期的公司中 总结成功要素。我们选取了 32 家已经终止运营的美国折扣零售品牌作为观测样 本，这些公司大多都是在 1945 年-1964 年期间成立，其中 1945 年-1954 年、 1955-1964 年、1965-1974 年期间分别成立 7/21/4 个，这些品牌终止运营的时 间主要分布在 70/80/90 年代，这三个时段分别有 6/10/8 个。存续时间最长的 是成立于 1931 年的 Fred Meyer；在 1960 年代初成立，能够持续运营至今的折 扣零售品牌仅有 Rose's、Target (Dayton-Hudson)、 Meijer's、Walmart 4 家。 这足以说明即使在一个能够穿越周期的行业里，真正能够穿越周期的公司并不 多，以上 32 家企业终止运营的原因各异。

第一类原因在于商业模式的构建并未触及行业本质，如美国 1960 年以前成立的 折扣零售品牌，采取的主要运作模式是通过“外部承租商”来运营各商品品类。 这种折扣零售品牌受限于自身在供应链以及库存管理上的能力短缺，本质上从事 的只是一个提供物理空间的运营的功能，而之所以呈现这样的运营模式，主要在 于当时进入折扣零售这个业态的主要成员是服装鞋帽、家电家居之类耐用消费品 的垂类制造商，或者是地产运营商。虽然在 1960 年代中期开始，这些折扣零售 商都意识到了要降低外部承租商的销售占比，但是因为缺乏库存以及成本的管理 能力，加剧的竞争环境迫使这些品牌在 1980 年前基本都退出了历史舞台。 第二类原因则是战略失焦，这又包括两个层面，其一是对规模扩张的执念。从零 售运营的本质来看，规模是结果而不是手段。1970 年代美国处于经济下行期， 前期盲目扩张所积累的债务和管理风险最终反噬企业，比如早期折扣零售店的代 表 Arlan's、Topps / White Front 等。以及存续期在 1958-2002 年期间的 Ames， 也是因为激进的收购策略导致沉重的债务以及管理负担，最终在 2002 年彻底破 产。 其二是定位的摇摆，典型代表为 EJ Korvette。它成立于 1948 年，曾经是被公 认为美国现代折扣模式创造者，首创在郊区以较低价格销售原本属于百货公司商 品的模式，但是在后期试图走“高端化”，投入大量资金装饰店面并提升商品档 次。这导致其运营成本激增，失去了最初吸引顾客的“绝对价格优势”。

有趣的是，复盘美国折扣零售发展史，K-mart 和 Wal-mart（沃尔玛）是一组对 照鲜明的案例。K-mart 存续了 62 年，在 1960-70 年代凭借标志性的“蓝灯特 卖”营销策略，一度成为美国大众消费文化符号，截至 1980 年在美国的门店数 已经高达 1885 家，同期沃尔玛仅有 330 家门店。K-mart 于 2024 年破产，归 结其退出历史舞台的原因主要包括以下两个方面：其一，对物流与 IT 技术变革 不敏感，在战略上轻视了技术革命对提升运营效率的意义，而是将“营销”放在 更重要的战略高度；其二，未聚焦于核心业务的垂直整合，先后收购书店、体育 用品店、办公用品店，多元化扩张分散企业资金和管理精力。由于以上两条最重 要的战略出现失焦，公司根基开始动摇，自身定位出现模糊。与此同时，折扣零 售模式在美国日渐成熟，消费者的需求也开始分化，不管是极致低价还是独特品 味均有市场舞台供企业施展能力。但是，彼时公司已经无法在价格竞争上胜过沃 尔玛也无法在时尚度和品牌形象上胜过坚守“平价设计”策略的 Target（塔吉 特）。K-mart 的案例证明规模并不等于护城河。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）