2025年中通快递研究报告：打破全链路降本瓶颈，重启以价换量，有望实现份额和利润双击

产业困局：无差异化商业模式，竞争内卷到降本遇到瓶颈，最终不可避免演化成价格战

加盟制快递竞争本质是极致成本的竞争，价格战空间、市场份额 获取、超额利润均源于成本

过去30年快递行业发展历史让产业和资本市 场达成两条快递行业共识——“以价换量” 和“规模效应”，背后的核心： 1、无论是哪家品牌快递，基于服务差异化 较小的前提，只要能够提供更低的价格（不 管是真正降本，还是亏损），就能获取相对 更多的业务量份额，所谓“以价换量”。 2、获取更多份额，本质是为了追求“降本 增效”： 一方面可以通过获取更多件量，实现核心中 转及运输环节的产能密度和利用率的提升， 进而体现“网络规模效应”； 一方面获取更多件量的增长，可以压降加盟 商及小哥揽派环节的成本（或所谓的单日作 业人效提升），只要件量增速高于单票派费 成本降幅即可保障网络稳定性，其本质仍是 网点加盟商的“终端规模效应。

中通快递历史上两次前瞻布局，造就规模经济护城河和龙头地位

中通快递是通达系中成立最晚的公司（2002年5月），2016年10月成功登陆美国纽交所，但却在2017年后逐渐坐稳快递行业第一位置。 历经 “敢为人先、稳字当头” 20余年的发展，通过利益理顺（行业率先有偿派费及转运中心直营化）、数字化（推广电子面单及自动化 分拣设备），持续推进全链条产能优化，铸就了成本领先的产能护城河。然后末端变革（铺设兔喜驿站及加盟商网络建设）效能未现。

2、基本无差异化的商业模式，让全链路降本遇到瓶颈且相对优势 逐渐缩窄，最终只能演化成牺牲利润的价格战

在以上逻辑的运转过程中，不管是龙头还是行业大部分玩家，都逐渐遇到的“降本瓶颈”，阻碍了“格局向优”演化以及“价格混战”。 （1）中转运输环节成本：因为不管是自建还是租赁产能，在起网阶段只要有持续产能的投入，均带来了较强的网络效应和规模效应。在这一阶段下 哪家快递品牌的建设进度更快、哪家就能在短期内获得领先的成本优势，就能产生超出行业平均的利润。但这种成本领先优势，会被竞争对手跟进 模仿，随着时间推移超额收益被抹平。随着线路拉直、满载率提升，网络规模效应逐渐减弱，尤其是迈过4000万单/日后，在现有网络和组织模式 下，已经难以继续推动核心单票成本（中转+运输）的持续改善。 （2）终端揽派环节成本：传统模式下，快递员操作工作量大且揽派效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠“在保障件量增速 大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升”，来降低成本的策略几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升揽派人效，只能 通过驿站等方式减少快递员揽派工作量。但目前各家快递品牌全网的小哥工作强度（大概日均操作量400-500件），假若按每天工作10小时估算， 则快递员平均每1-2分钟就要操作一件快递。快递员的日均效能也触及天花板，无法压降单票派费提成成本。

投资逻辑：打破全链路降本瓶颈，重启“以价换量”，中通最大机遇在于有望实现“份额和利 润”双击

（1）核心中转及运输环节： 背后本质是资金及盈利实力下，一轮又一轮的“永续竞争”

目前来看，未来在没有技术突破的情况下，快递行业的核心中转及运输环节成本下降是有极限的。所以，中通快递与同行友商的单票 成本差距再拉大到以前0.1-0.2元是很难的情景。 尽管在快递行业企业之间不存在绝对的成本壁垒优势，但“落后追赶者”的学习能力和资金实力，即所谓“产能优势”会让追赶的难 度伴随一轮又一轮的“产能周期”而加大。 因为快递行业要考虑规划场地等资源的提前布局，进而存在3-4年为一轮的产能（或资本开支）周期，所以维持快递企业正常轮转的合 理净利润测算逻辑是：公司无需额外股权或债权融资，运用自有利润（或现金流），实现投资回报周期与资本开支周期匹配。

3-4年的产能周期决定了“投资回报周期”应该为匹配的3-4年，因此可以测算出快递行业实现“自循环”的单票合理现金流厚度： 各家快递公司的单位产能投资效率基本在稳定区间，产能（或资本开支）增长1单位，能够带动1.1-1.2单位快递件量的提升。 不考虑折现影响，因此假设产能周期为3年，则需要快递企业至少保障0.28-0.3元/年左右的单票经营性现金流净额（最好是单票归母净 利润）；假设产能周期为4年，则需要快递公司至少保障0.23-0.21元/年左右的单票经营性现金流净额。 只要中通守住产能护城河，且短期内仅维持“投资回收平衡态”的单票盈利能力，则可以缓慢对市场竞争对手实现“挤压”和“放 血”。

核心中转及运输环节成本优化并未形成终局，“产能利用率提升、自动化提升效率、包裹周转层级缩减”等举措，仍使得成本有下降 空间。所以理论上，核心中转及运输环节单票成本下降的极限是0.5元左右（分拣成本0.15元，运输成本0.35元）。持续优化干线运输成本方面：在同等的装载率情况下，“自有车辆和大立方车”比例较高可以产生相对比较明显的成本摊薄优势。目 前“小车换大车”以及“发车频次提升”，规模优势公司的运力利用率在爬坡中，因此单票成本下降仍有空间。 持续优化分拣中转成本方面：由于件量规模不足，因此大部分快递企业需要2次以上的中转集散操作，但伴随规模达到一定体量，多次 转运可以通过干线直链化（始发地集包仓直发目的地转运中心或 始发地转运中心直发目的地加盟商网点场地），直接减少在分拣场地 的操作成本，但这还需要“网点具备集包和分拨能力（加盟商投入资本开支）”，壁垒体现在投资及技术、规划和管理的能力。 但以上核心中转及运输环节更多体现在总部报表的成本优化，而对于揽派端加盟商更多是“弊大于利”（较大投资但成本改善有限）。

（2）终端揽派环节成本： 中通2024年在推动直链&散单，主要解决末端派费成本端结构性优化

直链化是艰难但长期且正确的事情——通过“目的地加盟商网点到驿站的直链+散单优化快递员效能”的模式创新，对全链条成本进行 持续优化，减少加盟商网点运营成本、增强末端网络的稳定性，同时解决快递员工作强度较大的困局。 例：过去快递员拿到0.8-0.9元派费提成收入，但需要支付给驿站0.3-0.4元做代存代派成本。但加盟商通过“网点直链驿站”后直接支付给 驿站成本，节省支付给快递员成本，但通过车辆直送（单票0.2元左右车辆及自动化设备投资及运营成本）可以降低0.2-0.3元派送成本。 中通2024年已为2025年的价格战竞争做好准备，推动直链等末端变革的中长期目标就是把直链下降的成本去换取更多的市场份额。  目前中通快递已经有约1800个网点、日均约3000万单快递（2024年年初全年大概直链比例只有不足1000万单）进行了直链。 所以全网加盟商平均下来差不多已有6-9分钱左右的单票派送成本下降，同时2025年直链比例仍会提升，能够继续释放降本空间。

门槛之一件量规模：考虑直链直送的规模效应，加盟商网点业务量规模要达到日均8000-10000票。 目前中通快递日均件量规模约为1亿票，网点约6000家，因此单个网点日均约为1.5万票，考虑网点头部效应后仍有不少网点达到规模 门槛。但其他快递品牌加盟商网点目前规模与中通相差10-30%不等，因此中通快递具备领先优势。 末端快递驿站布局方面，中通远领先于其他同行。由于加盟商直链变革需要与末端驿站能力匹配，没有自己的或者主控的驿站配合， 直链直送的模式也难以跑通。现在整个市场末端的中通快递兔喜驿站有约11万多家，加上中通快递在菜鸟驿站主控的2万余家（由加 盟商网点投资或中通快递员承包），因此中通可控驿站差不多可以占到全行业的30%比例。

门槛之二加盟商投资：网点加盟商愿意以机器替代人工，而且中通加盟商具备资金实力，所以尤其是在新一线以上城市。 无论是投资末端无人车还是自动化翻板机，购置成本已经与4-5年前相比下降了30%的价格，现在基本支出60-70万就能够完成直链相 关设备投资。投资带来的降本红利，正从总部层面向加盟商层面加速推进，直链车辆及自动化分拣设备可以帮助加盟商突破末端运营 的成本和效率瓶颈。按照网点日均1万票的规模估算，若每票节省2-3毛钱成本，即使从净利润层面也可以实现2年左右投资回本。 相关投资款全虽是加盟商自己支付，但总部能帮加盟商对接和谈好设备供应商，保证拿到最低价格，同时提供可选的小微贷款。 因为加盟商直链后，包裹不再由快递员进行驿站投递，而是由运输司机送到末端驿站，因此派送过程中的包裹破损、追责或者时效性 的问题，需要进行末端变革后的加盟商，把每个环节的责任标准进行重新梳理。

报告节选：

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）