2025年东鹏饮料研究报告：鉴往知来拓蓝海，东鹏亚太启航可期

一、能量饮料行业高增长，海外市场空间广阔

1.1 能量饮料市场持续扩容，头部企业加速海外布局

能量饮料是一种含有特定成分，旨在迅速提升身体能量水平并补充所需营养的饮品。需求 端，随着现代社会生活节奏的加快，学习、工作压力增大，消费者对能量饮料的需求不断 增长。供给端，随着消费向多元化、健康化趋势发展，各厂商通过原料、口味的创新组合 丰富产品矩阵，满足消费者个性化需求。 能量饮料行业蓬勃发展，截至 2023 年行业零售规模达 671 亿美元，18-23 年复合增速 9%。 拆分量价来看，量增贡献更为显著，18-23 年，能量饮料非现场消费量复合增速为 11.6%， 位于软饮料细分赛道首位，且能量饮料消费量占软饮料总消费量的比重不断提升，近 5 年 提升约 1pct。

海外市场潜力巨大，头部品牌纷纷布局。受人口总量及人均饮用量等的限制，能量饮料本 土市场容量有限。而海外发达经济体人均可支配收入高，消费者购买力不断增强，行业结 构升级趋势明显；发展中经济体则具备劳动密集型产业转移、年轻消费群体基数庞大等红 利，因此以红牛和 Monster 为代表的头部品牌纷纷布局海外市场。相较于软饮料其他品 类，能量饮料全球销量第一的品牌红牛1海外市场占比居于榜首，2023 年红牛海外零售量 占其全球总零售量的 98.7%，头部企业的出海战略取得了巨大成功，海外市场在该品类发 展中占据重要地位。

1.2 为什么能量饮料企业可以走出去？

1.2.1 能量饮料具备较强功能性，海外市场容量大

能量饮料具备提高代谢、缓解疲劳等功能，伴随着经济快速发展，劳动时间延长或劳动强 度提升的区域催生需求。能量饮料通常含有咖啡因、牛磺酸、糖和维生素等成分，据官网 公布，Monster Energy 的经典包装产品每一罐（330ml）含有 160mg 咖啡因，而咖啡因、 牛磺酸等能够刺激中枢神经系统，提高人体兴奋性和警觉性，增强代谢能力，帮助缓解疲 劳，迅速恢复精力。世界范围来看，海外新兴经济体周劳动时间大幅高于能量饮料龙头发 源地，从消费者需求角度来看海外市场具备更大的红利。

1.2.2 能量饮料口感好、口味较为大众化

能量饮料中添加白糖和香精，普遍具有甜味、果味，口感较好，适合全球不同文化背景的 消费者。奥地利红牛官网显示，每 100 毫升的红牛牌牛磺酸 B 族维生素饮料中共含有 10.7 克糖分，含糖量相当于同等量苹果汁或橙汁的含糖水平。红牛维生素牛磺酸饮料、Monster 能量风味饮料和东鹏特饮维生素功能饮料配料表中均显示添加了白砂糖、香精、柠檬酸和 柠檬酸钠，因此功能饮料往往具有酸甜口味，清甜爽口的口感使得能量饮料出海更容易被 国外消费者接纳。

1.2.3 准入壁垒+消费粘性，优势龙头强者恒强

各国对功能性饮品的配方、标示和宣称的功能有严格的监管要求。能量饮料通常含有一定 剂量的咖啡因、牛磺酸、人参等功能性成分，过量摄入这些成分可能会导致出现心悸、焦 虑、失眠等不良反应，同时其宣称的功能也容易使消费者产生误解，因此能量饮料往往面 临比果汁、瓶装水等其他饮料品类更严格的市场监管与准入条例。 为确保产品安全性和功能性，防止虚假宣传，保障消费者权益，许多国家都对包括功能饮 料在内的保健食品设定了专门的监管标准。在中国，“蓝帽子”标识是专门用于保健食品 的认证标志，代表该产品经过国家食品药品监督管理局的审查、具有特定的功能声明。但 申请“蓝帽子”一般需要花费 3-5 年，且需要通过各种实验认证和原料检测鉴定，时间久 且获批难，这在无形中增加了企业的研发和合规成本。 在欧洲，能量饮料受到欧盟食品安全局（EFSA）的监管，对于声称健康功能的饮料，必须 通过 EFSA 的审核。在加拿大，如果能量饮料含有草药提取物等天然保健成分并声称具有 特定的健康功能，需要申请天然健康产品（NHP）注册，并接受严格的审批和监管程序， 才能获得产品许可证；同时加拿大规定单份量允许的最大咖啡因含量为 180 毫克，对含有 咖啡因的能量饮料标签有英法双语要求，2023 年底，因在咖啡因含量和标签规定方面存 在不合要求的情况，加拿大食品检验局宣布对包含红牛、Monster 在内的 45 个能量饮料 品牌进行紧急召回。 差异化的准则使得企业出海面临挑战，准确解读各国食品监管等条例至关重要。在征税方 面，不少国家也对能量饮料有额外要求。例如在沙特阿拉伯，加糖饮料被征收 50%的消费 税，但能量饮料却征收 100%的消费税。同时，部分国家能量饮料也有着更严格的关税征收 要求，马尔代夫对能量饮料征收 MVR33.64/L ($2.18)的进口关税，而软饮料只按照 MVR4.60/L ($0.30)的标准征收。在成分监管方面，各国尤其强化对咖啡因和其他功能性 添加剂的含量进行控制，不断更新调整的规定也会增加企业的制造成本和质检费用。严格 的市场监管使得能量饮料具备一定的生产壁垒。

能量饮料具备成瘾性、复购频次高、消费者更忠于单一品牌。能量饮料中的咖啡因是导致 成瘾性的主要因素，长期大量摄入会导致机体对其产生依赖，消费者在感到疲劳或精神低 迷时容易产生再次饮用的欲望，从而形成持续的消费习惯，具有较强成瘾性。基于此，消 费者通常会选择自己信任的品牌，以减少功能失效的风险。

龙头率先突破前述市场准入等严苛限制，进入到海外新兴市场，同时辅以久经市场验证的 产品力和强大的品牌营销能力，能够以点带面实现快速扩张。2023 年全球能量饮料市场 的 CR4 市场集中度为 40.7%，远高于即饮茶、果汁、瓶装水等品类，和目前市场已发展较 成熟的碳酸饮料、即饮咖啡保持相似水平。

二、能量饮料企业出海都做对了什么？

2.1 复盘红牛：抢占先机推动市场变革

2.1.1 全球化历程复盘：创造饮料新品类，引领全球发展

1976-1991 年：1976 年泰国华人许书标创立“Krating Daeng”（意为“红牛”）能量饮料， 内含咖啡因、牛磺酸等物质，经济实惠又兼具提神醒脑的功效，深受泰国司机和工人群体 的追捧。1982 年，奥地利商人迪特里希·马特希茨造访泰国，看到了能量饮料的商机，1984 年，他和许书标组建合资公司 Red Bull GmbH，并对产品的包装和口味进行调整，去掉了 一些成分并添加碳酸丰富口感，以更好适应国际需求。 1987 年第一罐红牛能量饮料在奥地利正式推出，标志着红牛品牌走向全球化。同时，红牛 开始与极限运动结合，1988 年红牛首次赞助了山地极限运动大赛，并推广品牌口号“Red Bull Gives You Wings”（红牛给你翅膀），传递活力、冒险和突破极限的精神，形成独特 的品牌文化，并成为一种生活方式的象征。 1992-1994 年：奥地利红牛采用“小规模市场验证”策略，通过口碑效应在欧洲逐步推广。 红牛于 1994 年 3 月进入德国市场。据美联社报道，仅用 3 个月时间，它已经占据了当地 运动饮料市场的 1/4，领先于佳得乐，同年红牛也在英国推出。在欧洲市场红牛的定价高 于普通饮料，凸显“高端功能性”的独特定位。 1995-2000 年：红牛继续向全球拓展。1995 年红牛正式进入中国市场，在渠道端争取“逢 店必进”和产品高曝光，在品牌端打出著名广告语“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”， 并加强跨界营销，现身于各类运动赛事，宣传品牌理念，迅速成为中国功能性饮料市场的 领头羊。到 2015 年中国红牛的年销量达到 55 亿罐，一度占据了中国功能饮料市场 80%的 份额，年销售额达到数百亿元人民币。 90 年代后期红牛在东南亚市场重新推出品牌，采取本地化的营销策略。在泰国，红牛使用 了本地化品牌名称“Krating Daeng”，并采用玻璃品包装，以亲民的价格吸引中低收入阶 层的消费者，尤其受到卡车司机和重体力劳动者群体的欢迎。

1997 年红牛进入美国市场，在美国采用了“游击营销”策略，通过赠饮活动和赞助赛事等 形式广泛渗透进大学校园、音乐节和体育赛事等场景，培养品牌知名度，与年轻人紧密联 系。不仅如此，红牛通过与夜店文化的紧密结合，创造了“红牛鸡尾酒”（Red Bull and Vodka），进一步扩大了品牌在年轻消费群体中的影响力。 渠道分销上，红牛采用了非传统的分销模式，不是通过大型零售商直接进入市场，而是通 过与小型分销商合作，将产品送到酒吧、俱乐部、健身房等地方，更快接触目标市场，并 单独成立了一家分销公司 Red Bull North America，实行专用单一的品牌分销网络。进 入美国市场初期，红牛也面临着一定程度的市场竞争,但其凭借独特清晰的产品定位、贴 近市场的营销策略获得了市场的认可。

2000 年-至今：红牛先后进入南非、巴西、中东等市场。到 2008 年红牛全球销售额达到 33.2 亿欧元（42.8 亿美元），销量接近 40 亿罐，成为全球最大的能量饮料品牌。红牛在 全球范围内持续进行产品创新，并不断深化其在极限运动、音乐等领域的品牌影响力。2023 年，世界范围内共售出 121.38 亿罐奥地利红牛，同比增长 4.8%；集团营业额从 96.84 亿 欧元增长至 105.54 亿欧元，实现 9%的增幅。

2.1.2 为什么红牛出海能够取得成功？

目前红牛已成为全球最大的能量饮料品牌，占据全球销量第一和销售额第一的宝座。就海 外市场来看，奥地利红牛主要聚焦欧洲和美洲进行市场拓展，在荷兰、法国等国家市占率 第一；天丝红牛则重点拓展中国和东南亚市场，在马来西亚、新加坡等地区保持绝对优势。

创造饮料新类别，抢占市场先机

红牛作为功能性饮料的先驱，通过创新产品定位使得其与传统饮料品类区隔开来。作为第 一个正式推出“能量饮料”概念的品牌，红牛填补了市场空白，在全球范围内几乎没有竞 争对手，具有显著的先发优势。凭借“咖啡因+牛磺酸”这一独特的成分组合，红牛兼顾 口感和功能性，通过大量广告营销吸引消费者尝鲜，掀起了能量饮料的消费热潮。

强大的品牌营销策略，打造品牌生态系统

在能量饮料发展初期，消费者对其功能性、适用场景并不熟悉，因此红牛还推出一系列场 景式营销活动进行消费者教育。在全球化拓展进程中，红牛提出“Red Bull Gives You Wings”（红牛给你翅膀）广告语，充分展示品牌形象。在中国，也有类似“渴了喝红牛、 困了累了更要喝红牛”，“你的能量超乎你想象”等广为传颂的广告词，产品功能性深入 人心，成功塑造了能量饮料的市场认知。 红牛注重品牌与年轻人的活力、主流的文化追求贴合。在早期市场开拓阶段，红牛有时会 竖起前卫的涂鸦风格的广告牌，以吸引年轻群体。同时，红牛活跃在音乐节、校园活动和 体育赛事，组织各种试饮活动，渗透到年轻人日常生活的各类场景，增加了品牌触达的广度和深度。 通过多年的精耕细作，红牛成功将品牌与极限运动和冒险精神紧密结合，长期赞助和组织 极限运动赛事，如红牛特技飞行大赛、红牛世界悬崖跳水巡回赛、红牛坠山赛等。2004 年 底，红牛赛车队创立，并参与到一级方程式赛车（F1）赛事中。这些极巨视觉冲击力的活 动吸引了全球年轻人，也强化了红牛挑战、超越自我的品牌形象。 红牛的品牌营销不仅局限于传统广告，而是通过内容创作和故事讲述直接吸引受众。红牛 在全球拥有自己的媒体播放平台 Red Bull TV，不仅播放运动赛事，还涵盖音乐表演、电 影纪录片等内容，建立了巨大的品牌生态系统，将消费者注意力从单纯的产品广告转向品 牌故事和生活方式，增强品牌认知度和品牌黏性。

重视分销网络布局，抢占关键销售渠道

红牛在进入全球市场时，根据不同地区的消费习惯和特点，采取本土化的渠道策略切入。 欧洲市场：在商超主导背景下，红牛强化与 d 大分额销合作。红牛在欧洲市场的扩展首先 瞄准大型商超，满足家庭采购和大批量购买需求，进而渗透各大城市的零售渠道，并加强 与本地大型分销商合作，如与 Lekkerland 构建分销网络，实现快速广泛铺货。 美国市场：早期从酒吧、俱乐部等渠道切入。美国酒吧文化盛行，酒吧、夜店等场所年轻 人集聚，且夜生活习惯带来较大的精力消耗，红牛在这类场所实现针对性分销，积累一定 口碑和市场认知。中后期红牛通过自建的红牛北美分销公司（Red Bull North America） 控制美国的主要市场，主要渠道也转向便利店、商超和加油站，其中便利店成为红牛在美 国最为主流的销售渠道，其便捷性和覆盖广泛度能及时满足消费者需求。 中国市场：与本土华彬集团合作，从 0-1 培育消费习惯。基于中国传统零售渠道较为分散、 消费者尚未具备对能量饮料的品类认知，红牛早期渠道建设效果不明显。后续依托华彬集 团的资源大规模投放广告，从零开始教育消费群体，进而打开中国市场。2000 年基本站稳 脚跟后，针对下沉市场网点分散的特征，红牛业务员深入每一个零售终端，铺货量从小做 起，但保证显眼的陈列位置，争取更多的品牌曝光。随后产品迅速覆盖了一二线城市的小 型杂货店、便利店乃至商超渠道，推动了红牛在中国市场的崛起。

产品持续创新，本土化推新口味

红牛注重产品和品牌形象的本地化，进入不同市场时根据当地经济条件、消费习惯和文化 差异不断进行产品创新。 1）配料：为了适应全球范围内的健康消费趋势，2003 年红牛推出了无糖版本（Red Bull Sugarfree），丰富红牛产品线。 2）包装：红牛进入西方市场时，将传统玻璃瓶包装改为更加时尚的蓝银色铝罐，营销出 高端和时尚的感觉。 3）口味：为满足消费者的多样化需求，红牛推出了不同的口味系列，如 Red Bull Editions 系列，包括蓝莓、柑橘、热带水果等不同风味。在全球化市场扩展中，红牛也有推出一些 本地化创新口味，如日本的限量版樱花口味，较好的融合当地文化、有效提升品牌形象。

2.2 复盘 Monster：精准营销驱动后来者破局

2.2.1 发展历程复盘：品牌定位差异化，借力巨头引领潮流

2002 年之前：专注天然果汁，试水能量饮料。汉森公司（Hansen Natural Company）是一 家创立于 1930 年的果汁厂，为怪物能量饮料公司（Monster Beverage Corporation）的 前身。1997 年公司推出首款碳酸能量饮料 Hansen’s Energy Drink，但由于包装和口感 等较为相似，未能与当时已进入市场的红牛品牌竞争。 2002-2007 年:2002 年，汉森公司将旗下的能量饮料品牌改名为 Monster，从品牌名、品 牌 LOGO，到产品包装、容量、定位、客群进行了全方位的改变，并再次推出 Monster 能量 饮料。最初 Monster 以其大容量的罐装包装（16 盎司）和强烈的口感、狂野激进且极具视 觉冲击力的品牌标识与红牛等竞品形成鲜明差异。2005 年 Monster 在美国本土市场取得 快速增长，尤其是在年轻群体、极限运动爱好者与夜生活消费者中受到欢迎。 2008-2014 年：Monster 与可口可乐达成全球分销协议，借助可口可乐的广泛分销网络， Monster 开始国际化扩展，持续推出新品.后续还与多国签署分销协议，先后进入欧洲、澳洲、拉丁美洲、亚洲和中东市场。Monster 通过赞助极限运动和当地各类体育赛事，并在 音乐节、夜店等进行场景营销，将品牌打造成年轻人喜爱的时尚符号，凭借大包装和多样 化产品线吸引更多消费者，不断扩大品牌知名度。2012 年，汉森公司更名为现在的怪物饮 料（Monster Beverage Corporation）。 2015 年至今：Monster 深化与可口可乐的全球合作并达成协议，用公司非能量饮料品牌置 换可口可乐公司的能量饮料品牌，并出售自身 16.7%的股份给可口可乐。Monster 与饮料 巨头可口可乐联手，进一步依赖其全球分销网络，持续深耕全球市场，国际扩展更加迅速， 海外影响力不断提升。2007 年 Monster 海外销售额占比不到 6%，到 2023 年海外占比已达 38%。在可口可乐的助力下，Monster 全球总销量快速增长，2023 年共销售约 7.7 亿箱， 2015-2023 年销量年复合增长率达 13.7%。

2.2.2 为什么 Monster 出海能够迅速取得成功？

2023 年，Monster 在全球能量饮料市场的份额已达 14.9%，公司的能量饮料产品已进入约 158 个国家和地区，国际市场已成为其持续增长的重要动力。其中，Monster 在阿根廷、 希腊、葡萄牙、挪威、加拿大、英国、巴西、日本、南非等市场的销量市占率为当地第一， 均在 20%以上。

差异化营销战略

Monster 通过独特的品牌定位与市场营销策略，形成了差异化的竞争优势，尤其在多数区 域超越红牛更是凭借自身独特的卖点优势。 品牌形象：Monster 通过与摇滚、重金属音乐、极限运动等文化和赛事合作，塑造了一种 叛逆、酷炫、狂野、充满力量的形象，成为一种个性符号和生活方式的象征。 营销策略：Monster 的营销策略更加狂野，其目标群体偏向于张扬个性、追求极限体验的 年轻人。通过深耕特定的亚文化圈子，如赞助摩托越野、滑板赛事和摇滚音乐节等，与更 加小众、带有反主流文化特质的活动合作，Monster 赢得了一批忠实且高黏性的消费者。 包装规格：Monster 的罐装设计风格也显著区别于其他品牌，采用醒目的 M 字爪痕 logo 和 黑绿配色形成强烈的视觉冲击力，极具辨识度，包装酷炫，品牌特征鲜明。同时采用大容 量包装（16 盎司罐装），相比 Red Bull 的 8.4 盎司提供更多的饮用量。 定价：Monster 以性价比为卖点，吸引更广泛的消费群体。Monster 单罐的定价与红牛等 竞品接近，但其容量约为红牛的两倍，性价比更高。

产品矩阵更为丰富

Monster 的产品多样化是其进入全球市场并成功适应不同消费者需求的核心竞争力之一。 自 2002 年公司推出经典款式 Monster Energy 之后，公司通过与其他软饮结合、添加新成 分等不断推出新口味和子品牌，丰富产品矩阵。目前 Monster 除了经典系列外，主要有 Ultra、Java、Juice 和 Rehab 几个系列，以满足不同消费者的口味和需求。

渠道背靠可口可乐巨头

与本地经销商合作，因地制宜拓展市场。在 Monster 的早期扩张中，集团曾与美国本土、 墨西哥、澳大利亚、韩国、日本地区经销商签订分销协议，成功进入当地市场。例如，2006 年，汉森公司与美国领先的啤酒酿造商 Anheuser-Busch 达成分销合作，使其能量饮料在 美国的渗透率进一步扩大；2008 年汉森公司与墨西哥著名饮料生产分销商 Grupo Jumex 签署分销协议，实现墨西哥市场的迅速铺货，覆盖主要零售渠道。在日本，汉森集团与当 地最大饮料品牌之一朝日饮料(Asahi)签订分销协议，迅速抢占市场成为份额第一。早期 与本地经销商的合作为 Monster 的全球扩张奠定了一定基础。 可口可乐的渠道加持，助力全国化加速扩张。在 2008 年，Monster 与可口可乐达成全球 分销协议，一些地区的可口可乐瓶装商会负责当地 Monster 饮料的分销，可口可乐的广泛 分销网络减少了 Monster 国际化拓展初期的阻力。在 2014 年，Monster 与可口可乐合作 深化，公司收购了可口可乐旗下的能量饮料品牌补充业务线，并剥离了自身非能饮业务， 厘清了二者的产品布局，使得 Monster 更加专注能量饮料赛道，同时 Monster 进一步凭借 可口可乐庞大的全球分销网络迅速进入新市场，尤其是此前难以渗透的亚洲、非洲和南美 洲等区域。通过可口可乐的渠道资源，Monster 产品进入更多零售终端，覆盖包括超市、 便利店、加油站等多种零售场景，避免了建立全新分销渠道的高成本和复杂性。到 2024 年底，Monster 已在 142 个国家和地区进行分销，海外市场迅速发展。

2.3 红牛与 Monster 对比：定位各有侧重，培育优势市场

就全球范围来看，目前 Monster 能量饮料零售量已超过奥地利红牛，但在泰国天丝红牛的 加持下，红牛总品牌仍保持着全球市占率第一。分区域来看，Monster 在北美、拉丁美洲 和大洋洲的布局较为成功，而亚太地区、中东和非洲以及西欧仍是红牛的优势区域。凭借 Monster 在美国市场的强势布局，在 2009 年，Monster 反超红牛成为美国能量饮料行业市 占率第一的品牌，之后一直保持相对领先的态势。

三、当下能量饮料品牌出海的市场机会：可聚焦亚太

3.1 为什么亚太地区是能量饮料品牌出海的好选择？

亚太地区人口密集，市场潜力大。亚太地区多为发展中国家、人口密度大、年轻人占比高， 根据联合国数据，2022 年亚洲平均人口密度达 151.4 人/平方千米，其中东南亚达 153.9 人/平方千米，远高于世界其他地区。2023年亚洲15-34岁年轻人口占总人口比重达30.7%， 高于欧洲（22.8%）、美洲（30.0%）这些能量饮料市场发展相对成熟的地区，其中东南亚 年轻人口占比达 45.6%。 同时伴随着产业结构转移，亚太地区经济增速快，产业结构较为粗放，第一、二产业占比 高，经济发展多依赖低成本劳动力，重体力劳动者占总就业人口比重高，2022 年东南亚重 体力劳动者占总就业人口的比重达 52.7%，庞大且精准的能量饮料目标群体为市场扩容创 造空间。

能量饮料品类认知度高，具备一定的消费者基础。20 世纪 90 年代，红牛率先进入亚太市 场，采取"功能教育+场景渗透"的双轨策略进行消费者教育，一方面通过"困了累了喝红牛 "等具象化广告语，将能量饮料与抗疲劳功能强关联；另一方面深度绑定卡车司机、夜班 工人等重度需求群体，在加油站、便利店等特殊渠道进行精准铺货。这种"功能诉求+场景 占领"的营销组合拳，成功塑造了能量饮料的基础认知框架、培养了消费习惯。据欧睿， 近十年亚太地区能量饮料消费量复合增速为 12%，高于软饮料大盘增速（10%），在红牛的 引领下，亚太区域能量饮料市场仍呈现高速发展态势。

2023 年亚太区域能量饮料总消费量达 73 亿升，是世界上能量饮料消费最多的地区。近十 年来亚太地区能量饮料总消费量及人均消费量不断提升，复合增速均高于世界平均水平， 消费规模持续扩张。但从量价角度来看，2023 年亚太地区能量饮料人均消费量仅 1.7 升/ 人，不到北美（9.7 升/人）等成熟市场的 1/5，处于较低水平。平均价格也为世界各大区 域中最低水平，单价仅 2.3 美元/升，亚太能量饮料市场从量价角度仍有广阔的增长空间。

3.2 亚太市场各国发展现状如何？

分国家来看，亚太地区除日本和韩国外，多数发展中国家 15-34 岁年轻劳动人口占比都在 30%以上，同时印尼、越南、马来西亚等国家第一二产业占比尤其高，均在 40%以上，相对 应的重体力劳动人数庞大。综合来看，多数亚太国家对能量饮料有着较高需求。 我们重点研究了除中国外能量饮料消费量最多的五个国家，分别是越南、印度、日本、泰 国和印度尼西亚。主要结论如下，1）印度和印度尼西亚能量饮料市场均处于成长期，目 前尚未形成优势龙头，消费者价格敏感度高，可凭借性价比切入。2）泰国、越南能量饮 料人均消费量均较高，更偏成熟市场。但亦有需求细分化机会，可通过差异化战略进入市 场。3）日本市场基本饱和，消费总量近年来有下滑趋势，且当地参与主体众多，竞争激 烈，属于亚太区域中较难切入的市场。

3.2.1 印度、印度尼西亚：市场处于发展初期，价格竞争为主要策略

印度：市场处于起步阶段，Sting 具备绝对领先优势

据欧睿，18-23 年印度能量饮料市场呈现爆发式增长，总销量从 0.19 亿升提升至 5.82 亿 升。其中 21-22 连续 2 年同比增速超过 150%，2023 年增速相对回落但仍保持 50%以上增 长势头。在此背景下，人均消费量迅速提升，2023 年达到 0.4 升/年，但相较于成熟市场 的人均饮用量仍处于低位。目前市场正处在发展初期，在庞大的人口基数支撑下，未来印 度市场仍有较大增长空间。

印度市场对价格敏感度高，Sting 凭借性价比抢占大量份额。Sting 是百事可乐旗下的能 量饮料品牌，凭借其低价策略，迅速切入城乡各零售终端，迅速获得了大量市场份额。在 印度，瓶装的 sting 250ml 售价为 20 印度卢比（约合人民币 1.71 元），而同等容量的红 牛却要 115 印度卢比（约合人民币 9.84 元）。Sting 进入市场后，显著降低了消费门槛， 也带动了行业快速发展。仅用 2 年的时间，Sting 超过红牛成为当地销量断层第一的品牌， 2023 年销量和销售额市占率分别达到 87.9%和 61.5%。

印度尼西亚：市场加速扩容，竞争格局尤为分散

印尼作为东南亚地区人口数量最多的国家，加之年轻劳动力占比高，能量饮料行业具备较 大增长潜力。近年印尼市场呈现加速增长态势，18-23 年总销量从 0.94 亿升提升至 2.56 亿升，年复合增长率达 15.4%。但目前人均消费量偏低，2 年高增长后仍不到 1L/年。

竞争格局分散，尚未形成优势龙头。从销量市占率来看，2023 年印度尼西亚能量饮料市场 龙头品牌泰国天丝红牛销量占比 13.6%，市场 CR4 销量占比仅 35.7%，相较于世界平均水 平存在显著差距，目前行业集中度偏低。此外，从单价维度来看，市场尚处于依靠价格竞 争份额的阶段。行业在 19-23 年曾出现大幅洗牌， PowerF/Panther/M-150 等性价比品牌 脱颖而出，显著压缩天丝红牛的市占率。

3.2.2 越南、泰国：市场偏向成熟期，消费需求细分化

越南：人均消费量高，市场竞争格局稳定

近 10 年越南能量饮料市场总量实现翻倍增长，2023 年越南人均能量饮料消费量达 8.0 升 /人，在整个亚太市场中居于前列，消费者能量饮料消费习惯基本形成。从价格趋势来看， 近 10 年来越南能量饮料平均单价不断上升，一方面反映强劲的市场需求，另一方面，也 说明市场竞争基本脱离价格战阶段，消费者愿意为高品质的产品付出溢价，高端或差异化 产品在市场上占据更大份额。

优势龙头引领市场发展，差异化定位稳固份额。越南能量饮料呈现极高的市场集中度，2023 年 CR4 销量市占率达到 88.1%，销售额市占率 90.4%，其中红牛作为长期优势龙头，销量 市占率维持在 30%左右，销售额市占率在 40%左右，引领整个能量饮料市场发展。 目前，越南市场基本呈现泰国天丝红牛、越南本土品牌 Number 1 和百事可乐旗下 Sting 三分天下的局面，三者定位不同，各自通过差异化战略吸引目标群体抢占市场份额。其中 1）红牛定价相对较高，针对高端用户群，强调品牌形象。2）Number 1 注重高性价比和功 能性，强调低价策略、适合工薪阶层，凭借本土化优势实现广泛覆盖。3）Sting 同样定价 相对较低，具有显著价格竞争力，同时通过独特果味和包装时尚吸引年轻消费者，三个品 牌不同的市场策略构建了越南市场的多元化竞争格局。

泰国：能量饮料发源地，本土品牌主导市场

能量饮料市场起步早，14-23 年总规模趋于稳定。作为天丝红牛品牌的发源地，泰国能量 饮料行业起步早，市场发展已进入成熟阶段。受公共卫生事件冲击，19-21 年泰国能量饮 料市场总消费量和人均消费量有所下降，但 21 年随着经济复苏、行业有所回春，市场逐 步恢复。长期来看，预计泰国能量饮料市场销量趋于稳定，人均消费量在 4.0 升/人附近。

本土品牌主导市场，优势龙头份额稳定。2023 年泰国能量饮料行业龙头 CR2 销量市占率 为 78.3%，销售额市占率达 72.0%，市场高度集中。龙头本土品牌 M-150 和 Carabao Dang 的销售量市场份额分别稳定在 48%/30%上下，市场竞争格局基本稳定。其中 1）M-150 品 牌创立时间较早，主要面向体力劳动者和司机等，定位较为传统，凭借长时间的渠道积累， 深度覆盖广泛基层消费群体。2）Carabao Dang 注重品牌营销，通过与音乐、体育尤其是 足球的结合，受到年轻消费群体的欢迎。随着市场格局基本定型，行业龙头主导市场后， 泰国能量饮料平均单价逐年稳定提升，18-23 年能量饮料平均单价从 71.5 泰铢/升提升至 78.5 泰铢/升。

3.2.3 日本：市场偏向饱和，供给众多竞争激烈

近年来日本能量饮料销量规模基本维持在 5 亿升/年，人均消费水平稳定在 4-4.5 升/人。 但受老龄化发展趋势影响，消费者对健康、天然等概念更加重视，水和无糖茶饮占比持续 提升，而能量饮料及其他品类在软饮料中的销售占比均有不同程度下降，能量饮料市场总 体增速也有所回落甚至为负。价格端来看，日本能量饮料的平均单价在 750 日元/升上下 波动，单价较高且基本维持稳定。

多元化企业入局，行业竞争较为激烈。日本经济发达，人均可支配收入高，消费呈现多元 化特点，能量饮料市场呈现海外强势品牌与本土品牌激烈争夺市场份额的局面。目前 Monster 凭借品牌营销与持续的产品创新处于领先地位，销量/销售额市占率约 20%。但本 土药企持续追赶，如 Dodekamin 主打维生素补充剂，用于短期提神和补充能量，市占率常 居第二。Lipovitan D/ Oronamin C 分别属于大正制药和大冢制药旗下品牌，销量市占率 位居前五。另外著名的酒饮企业麒麟旗下品牌 Real Gold 因单价较高，销售额市占率也位 居前五。

3.3 东鹏饮料出海的核心竞争优势有哪些？

3.3.1 产品定价弥补市场空白，差异化大包装设计

公司产品在国内市场主打性价比，价格低于国际品牌红牛和 Monster。一方面是原材料使 用有差异，公司大包装产品以塑料瓶为主，而友商多以易拉罐为主。另一方面是人群定位 不同，公司主要面向蓝领等重体力人群，并非友商面向的白领、学生等人群。结合东南亚 人均可支配收入偏低的现状，消费者对价格敏感度较高，大包装+性价比策略能帮助公司 快速打开市场，提高品牌知名度。 通过直接对比单价，我们发现公司产品定价恰好卡位高端和基础之间，在越南/泰国等市 场能有效满足消费者升级需求。比如在越南，产品定位偏高端的 Monster Energy 的平均 单价达到 25.4 元/升，而当地销量较高的 Number 1、Sting 价格低于 10 元/升，二者之间 价格带差距巨大。在泰国，本土品牌 Carabao Dang、天丝红牛零售单价约 14.3 元/升， 而国内东鹏特饮的平均价格在 10-16 元/升区间。且公司独特的 500ml PET 瓶设计具备较 强的辨识度，与海外市场主流的 150-300ml 玻璃瓶/易拉罐产品形成差异化竞争。

3.3.2 国内销量第一，形成有效背书

2021 年东鹏特饮在国内的销量超过红牛，此后一直保持着国内能量饮料销量市占率第一 的优势。公司在国内的成功得益于其精细化的渠道运营策略，多层次的经销体系、合理的 渠道利润划分，促使终端网点数量及单店产出逐年增长。另外扫码赢红包的数字化建设体 系帮助其掌握消费者人群画像、购买频次等信息，公司可因地制宜制定销售策略，高效应 对消费者需求的动态变化。 伴随着中国经济的全球崛起，中国品牌的国际影响力不断增强，东南亚市场对中国品牌的 接受度逐渐提升，加之中国与东南亚地理邻近，贸易往来密切，“中国第一能量饮料品牌” 的形象更容易获得消费者的好感与信赖，吸引东南亚消费者尝试。我们认为公司首先有望 凭借国内第一的口碑进入亚太市场，随着更深层次的推进，后续有望在海外实现渠道和品 牌端成功经验的复现。

3.3.3 供应链不断完善，印尼建厂辐射周边

软饮料品类单瓶质量较高且亦破损，合理的运输半径成为盈利能力的关键，高效的产销协 调成为饮料企业较强的生产壁垒。公司现有九个工厂，主要分布在两广、华中、华东、西 南，有效辐射全国各区域。23 年销量最高的四个区域广东、华东、华中、西南的销售收入 占比 33.44%、13.48%、12.44%、9.91%，相应区域的产能布局具备前瞻性，产能利用率处 于较高水平。此举有效优化了运输路径、减少运费开支，21-23 年公司运费占比仅 3-4%， 显著低于同行业其他企业。

2024 年 11 月 19 日，公司发布公告，将在海口国家高新技术产业开发区建设海南生产基 地。海南处在作为 RCEP 成员国的地理中心,可辐射东亚东南亚区域。12 月 14 日，东鹏又 宣布将设立印尼公司，主要围绕软饮料的生产与贸易开展业务，致力于满足印度尼西亚及 周边地区消费者对高品质软饮料的需求。 未来海南与印尼工厂的投产，一方面可以将有效减少长距离的物流运输成本，帮助提升产 品毛利率，为性价比优势护航。另一方面，有助于公司了解消费者偏好，根据市场需求变 化，快速调整生产计划和供应量，缩短市场响应时间，提高供应链灵活性。未来海南生产 基地和印尼工厂将成为公司抢占东南亚能量饮料市场份额，提升品牌知名度的重要阵地。

3.3.4 推广路径：合作当地经销商，抓住核心渠道资源

渠道扩张为出海关键点，公司在国内市场打磨成熟的渠道精耕经验、数字化管理经验可复 制至海外市场。参考红牛和 Monster 的成功经验，我们认为公司可行的推广路径主要有以 下三点，一是可以通过加强与当地大型经销商合作，利用已经建立起的零售网络，快速覆 盖目标市场。二是加强产品曝光，在便利店铺货时强调产品陈列在靠前位置，提高消费者 对品牌的熟悉程度。三是缩短与目标群体距离，注重产品在加油站、餐厅、酒吧等即饮渠 道的铺货。

3.4 未来东鹏出海亚太收入空间有多大？

拆解 2023 年亚太主要国家的能量饮料人均消费量和竞争格局，我们发现： 1）人均饮用量处于 0.4-8.0 升/人区间，其中印度、印度尼西亚目前人均消费量较低，具 有较大增长潜力，泰国、越南能量饮料消费习惯较好，人均消费量已处于较高水平。 2）竞争格局来看，红牛在印度和东南亚各市场的市占率在 10%-40%之间，而以低价取胜的 Sting 和其他本土品牌市占率在 60%以上，公司若进军该区域市场，有望凭借差异化定价 优势抢占份额。 综上，我们假定印度和东南亚人均饮用量处于 1.0-8.0 升/人区间，公司获取的市场份额 处于 5%-40%区间，印度和东南亚人口3用 2023 年人口估算近似为 21.3 亿，单价采用均价 8 元/升，敏感性测算取中枢得到公司有望通过出海实现 136-213 亿元销售额，高于公司 2023 年销售总额（112.6 亿元），出海空间前景广阔。

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