2022年零售行业研究报告 中国零售数字化白皮书

第一章 研判趋势，拥抱转型

重塑零售业的四大核心趋势 及其启示

纵览不同的区域和业态，我们看到正在重塑 中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出 了对零售企业的四大关键启示。

启示一：随着零售行业增速放缓、 利润下滑，数字化不再只关乎单纯 的渠道拓展，而更需要驱动门店、商品、供应链的精益运营，实现降本 增效。 零售市场整体增速放缓：根据国家统计局数 据，社会消费品零售总额2019-2021年增速 仅为3.9%，相较上一个三年（2016-2018）的 年增速6.8%明显回落；线下零售增长几乎停 滞，2019-2021年增速仅为1%。以商超业态为例，行业利润下滑明显，尤其 是卖场业态，在过去一年频现关店潮，几乎 面临“生死时刻”。2021年，多家头部商超上市 公司出现同比营收下滑。今年的疫情二次反 扑，又加剧了行业环境的不确定性，零售企 业通过数字化进行运营提质增效，优化成本 结构，短期内有助于在严峻疫情形势下保持 健康现金流、挺过难关，长期看则能够实现 可持续、有盈利的增长，是企业当下的首要 课题。

启示二：无论线上线下，零售业依 靠“流量红利”的时代已经过去，之 前“补贴换增长”的模式不可持续。 全渠道、精细化的流量及用户运营 能力，是零售企业实现流量价值最 大化的必备能力。 线上流量红利消失，意味着线上渗透率见 顶，平台间用户竞争日趋白热化。根据中国互 联网络信息中心（CNNIC）统计，2021年中国 互联网网民规模达10.32亿，移动互联网网 民数量达10.29亿，占总人口的72%，渗透率 趋于饱和；根据Questmobile统计，人均移动 终端（包括手机、平板电脑）每日使用时长高 达6.9小时，用户时长见顶，因此消费者的“注 意力”成为从互联网平台到品牌商、零售商等 所有面向消费者端的企业争夺的目标。公域 流量昂贵，头部互联网平台客户运营成本不 断攀升， 例如，以“客户运营成本=市场及销 售费用/年度活跃买家”的方式测算，阿里系电 商客户运营成本从2017年的43元/人，增至 2020年的81元/人，增幅近88%。

实体门店客流呈下滑趋势，这归因于疫情冲 击，以及电商、到家业务等分流的持续影响。 根据麦肯锡2020年5月基于消费数据的一项 研究，在疫情高峰期（2020年2-3月），商超 和便利店客流相较2019年12月分别下跌31% 和49%，百货下跌56%；高峰期后两个月也 未能恢复到疫前水平，商超和便利店客流较 2019年12月分别下降20%和12%，百货下滑 11%。2022年初以来，随着疫情在多个省市 反弹，实体零售再次受到冲击，线下客流何 时、多久恢复，也存在诸多不确定性。

启示三：消费诉求更趋理性和个性 化，零售商应回归“商品运营”本质， 把“好货”放到用户面前。 麦肯锡2022全球消费者调研显示，在中国消 费者整体食杂采购中，消费升级和降级正在 并行发生：一方面，他们在日常生活必需开支 方面注重性价比（17%的消费者选择在生活 必需品，如日用品、白家电等品类消费降级）； 另一方面，在一些强情感链接、非必需支出的 品类，消费者反而不吝支付一定溢价，以获得 差异化、高品质、更能彰显自身个性和品位的 产品（14%的消费者选择在酒类、美妆护肤等 品类消费升级）。年轻消费者对于小众、新奇 特商品的热情日益高涨，根据麦肯锡2020年 中国Z世代消费调研，在中国Z世代消费者 （指出生于1995-2010年的消费人群)中，逾半 数（52%)偏爱讲述有趣故事的品牌，另有超 半数（52%）的消费者希望其使用的品牌能 体现其与众不同的个性。相比欧美、日韩、澳 大利亚等国消费者，中国消费者更渴望彰显个 性。近年来，“国潮”、“新消费品牌”（如李宁、 元气森林、三顿半、喜茶等）崛起，小众集合 店、买手店崭露头角，也佐证了消费者对于新 奇特商品、小众品牌的偏好。 消费者诉求的理性和个性化，对零售商来说 是挑战也是机遇，前提是商家能够找准自身 价值定位，对覆盖客群有深刻洞察，从而做 到精准的“人货匹配”。商品力的竞争，一方面 体现在比以往更精细的颗粒度上，即能否根 据目标人群的不同，制定详细的组货和价格 策略（即所谓的“千店千面”）；另一方面体现 在商品创新和差异化优势上，包括自有品牌 的精心打磨、拳头品类的优中选优、洞察市场 趋势的新品迭代等。商家在后者上纷纷展现 出了雄心，加大对于自有品牌产品的投入；与 此同时，一些因“产品结构老化”而逐步失去对 年轻人吸引力的传统商超卖场，在过去一年 也开始尝试取消传统的通道费、促销费等后 台费用，意在打破以往引入新品的最大障碍， 让更多创新品类、商品可以快速进入零售渠 道，触达消费者。

启示四：门店从商品购买渠道拓展 为用户体验场所、用户运营阵地、 即时配送履约中心等多元角色；零 售企业亟待通过数字化转型推动 门店和一线人员运营升级。 门店是提供用户体验的关键场所。根据麦肯 锡的调研，85%的消费者在整个购买决策过 程中仍会前往线下门店，无论是购买前在门 店体验和评估，还是选择直接在门店购买， 门店“好逛”的属性依然重要。对于零售商来 说，应思考如何通过门店形态的升级迭代 （如空间布局、动线规划）、感性元素的协同 （如灯光、氛围、温度、气味），以及数字化互 动体验的引入、扎根于附近3-5公里社区的 本地化商品运营，吸引消费者在没有明确购 买任务的时候，仍愿意回归线下门店享受“逛” 的乐趣。相较于商超和便利店，购物中心、百 货业态对于线下门店体验的探索更加领先， 它们通过停车无感支付、自动积分、精准发 券、基于位置的商品/服务推荐等数字化手 段提升便利，通过引入小众、新兴、侧重生活 方式的店铺业态，以及策划各种跨界联名活 动、文化艺术展览，以打造感性体验。

中国零售业数字化 转型现状

现状一：零售商数字化转型，整体处于探 索“线上化”（数字化2.0）并向“数智化” （数字化3.0）迈进的阶段。 通过本次问卷调查，我们发现约55%的受访 企业依然处于“线上化”（数字化2.0）阶段，约 30%开始迈入“数智化”（数字化3.0），而具 备“平台化/生态化”（数字化4.0）能力的企业 寥寥无几，仅占10%左右。同时，受访企业已 形成共识，认为“数智化”和“平台化、生态化” 是零售企业数字化的未来必由之路。

现状二：多数零售企业的数字化建设仍 聚焦于前端渠道和流量运营。 当下零售企业仍专注于近消费者端的数字化 建设，70%的零售商聚焦于线上渠道及自有 平台建设、全渠道会员运营。而价值链中上 游、改造难度更高的领域，仍是数字化 “短板”，仅有不到40%的零售商将数据驱动 的商品管理（选品组货、陈列、定销）、数字化 供应链作为转型重点；而对数据和算法基础 要求更高的智能门店运营决策（选址、补货、 人员排班），只有20%左右的零售商将其作为 重点发展方向。

现状三：零售商普遍将数字化转型作为 企业未来发展的关键战略方向，大力投 入数字化建设，但投入产出比仍不 明朗。 零售商普遍将数字化转型作为企业未来发展 的关键战略方向，大力投入数字化建设。

现状四：为驱动数字化转型成功落地，零 售商积极拥抱组织、人才方面的变革，但 现实推进却困难重重。 67%的受访零售企业认为，建立支撑数字化 转型的组织架构和运营模式，是数字化转型 的三大关键成功要素之一。70%的企业在集 团/公司总部设有直接汇报给CEO的独立的 数字化部门，以此推动数字化转型；20%的 企业不仅在集团层面设立数字化中心，同时 也在各业务条线下建立数字化团队，以实现 数字化和业务的充分融合。近60%的企业 从外部大举引入数字化人才（如产品经理、 数据科学家），近40%的企业拥抱敏捷转 型，27%的企业推动了目标设定、绩效考核机 制的变化，例如从KPI转型到OKR。

第二章 聚焦行业，制胜新局

商超篇： 运筹数字化，制胜“全渠道”

一、商超行业发展现状与趋势： 逆水行舟，颠覆式革新势在必行

根据Euromonitor统计数据，2021年，中国 商超市场规模已超过3万亿元，但市场整体 增长乏力，2018-2021年的复合年均增长率 （CAGR）仅为2.6%，其中大卖场业态几无 增长（同期CAGR为-0.4%）。为破局增长困 境，抵挡来自电商、O2O的冲击，领先企业 纷纷往全渠道转型。根据中国连锁经营协会 （CCFA）2020年超市百强榜单，百强超市 到家业务覆盖门店比率高达65%，线上收入 平均占比5%；数字化建设较成熟的企业线 上业务占比高达15-20%。然而，不论是积极 拓展线上到家业务，还是谨慎守稳线下基本 盘，过去一年，商超企业在营收和利润方面 都普遍承压。多家头部上市公司的2021年营 收（或截至2021年三季度的营收）出现同比 5%-15%的下滑，净利润同比显著下降甚至亏 损。究其原因，有执行新租赁会计准则导致 财务费用大幅增长的影响，也叠加了线下客流 和单店销售持续下降、运营成本上升，以及大 卖场业态关店潮等现实挑战。结合2022年初 以来的疫情反扑，关于商超行业未来的发展 和盈利，可以预见会有更多不确定性。

挑战一：商超价值定位不突出，到 店客流持续被新兴业态瓜分

中国食杂市场是全球竞争格局最复杂、创新 速度最迅疾的市场之一。目前，在需求侧，市 场呈现消费两极化、短路径、多场景的趋势； 在供给侧，业态呈现多元裂变、定位细分的 特征。大型商场作为传统的“中心化”流量据 点，被层出不穷的新兴业态持续瓜分客流。

需求侧： 消费“两极化”趋势明显，消费升级和消费降级 并行发生。一方面，刚性需求理性化，对于日 常必需品，消费者益发追求极致性价比；另一 方面，精神需求高端化，对于强情感链接的 品类，消费者更愿意支付较高溢价，以获得差 异化、个性化的商品及体验。 消费“短路径”习惯养成，食杂购买半径缩短， 即时配送成为新常态。以往消费者会步行或 乘车半小时去大卖场，现在则更倾向于就近 购买或线上到家服务；同时，疫情进一步加 速了食杂消费场景的线上迁移。根据麦肯锡 2022消费者调研, 83%的消费者表示未来会 持续在线上购买食杂商品。线上消费链路和 习惯逐渐养成，将不断挤压传统商超的生存 空间。 消费“多场景”分化加剧，并围绕着效率和体验 持续升级。传统的日杂消费基于时效性和产品 需求的差异，裂变出一站式囤货、即时购买、 日常采购等多重场景。在不同场景下，消费者 对于“多快好省”的诉求也各有侧重，例如，一 站式囤货追求货全价廉，即时购买追求“30分 钟达”。触点多元、路径分化的多场景消费趋 势，也在步步紧逼传统商超重塑零售服务 模式。

供给侧： 行业生态呈现多元裂变、定位细分的趋势。而 传统商超的价值定位逐渐模糊，面临多业态 夹击围堵，步履维艰。从时效性看，传统商超大多服务于到店“计划 性”购买，面对消费者时效需求的快速升级， 难以抵御新零售企业的竞争。 传统商超往往辐射周边5-10公里的本地生活 圈，消费者需要步行或乘坐交通工具前往， 往返一次可能要花去半天时间，因此更适合 周期性、一站式集中采购。 面对消费者不断提升的“即时达”需求，传统商 超应对能力相对较弱。除传统便利店、社区 店之外，新零售、前置仓生鲜电商等线上业态 在时效性上遥遥领先，使得传统商超在客流 竞争中落于下风。

挑战二：全渠道布局加速，但到家 业务盈利能力堪忧

为积极迎合全渠道、多触点的消费新习惯， 商超纷纷加速到家业务，抢占发展先机。然 而，生鲜到家业务仍处于“以补贴换增长”的阶 段，且履约成本高昂，即便是头部传统商超， 也普遍处于亏损或微利状态。到家业务作为 传统商超的“第二增长曲线”，现阶段只贡献增 长而非利润，“卖得多、亏得多”成普遍现象。 即便是行业领先的新零售企业，新开店铺（6 个月之内）也基本亏损，息税前利润（EBIT） 为负10%-15%。因此，到家订单占比逐渐攀 升，反而拉低了商超企业的整体盈利水平。 但整体来看，到家业务仍然是传统商超未来 的发展方向。2022年初至今的数轮疫情反 扑，为商超的线下业务带来更多不确定性，布 局全渠道已从“可选项”变为“必选项”。目前盈 利难的原因之一，在于“最后一公里”的配送成 本迟迟无法转嫁给消费者，未来随着竞争回 归理性，消费者对于运费的付费心智养成，到 家业务的盈利结构有望得到改善。

挑战三：门店运营成本持续攀升

传统商超、大卖场的单店销售逐年下降，但在 社区团购、生鲜电商的冲击下，价格和毛利率 难以逆势提升，反而是单店总成本，如租金、 门店改造费用、人工成本、水电费等持续上 升，进一步压缩了单店利润空间。根据CEIC 的统计数据，2020年中国批发零售业平均工 资较2017年增加了三成。与此同时，新冠疫情 带来的员工防护物资、门店消杀等刚性支出， 又为商超卖场增加了一重负担。在租金成本 方面，商超卖场原本拥有线下“引流集客”的优 势，能够从购物中心或物业公司取得较为优 惠的租金条件，但随着传统商超客流被新兴 业态持续瓜分，且自身到家业务布局也会进 一步削弱门店“引流”功能，未来随着门店租赁 合约到期，租金成本的上升将不可避免。 综上所述，商超行业的颠覆式变革已成定 局。企业必须转守为攻，明确自身的差异化定 位和竞争优势。相比单纯的全渠道布局，商 超企业更应强化“造血”能力，思考如何让线 上业务可持续增长，以逐步降低亏损，并在可 预见的未来实现盈利。

二、传统商超的数字化转型之战：扬帆 搏浪，五大举措决胜全渠道新征程

举措一：无论线上还是线下业务， 商超企业都应找准差异化的价值 定位

在上述现状和挑战下，不少商超企业正在积 极寻找自身的差异化定位。我们认为，成熟的 价值定位至少需要在一两个维度上实现差异 化，我们也看到了不同商超企业在转型、创新 自身价值定位时的诸多有益尝试。 通过全渠道布局提升时效性、便利性，是定 位的基本要素。“消费近场化”趋势不可逆转， 商超企业需要精细考量消费者对不同配送时 效的接受度——是追求极致的“30分钟达”， 还是满足一定时效的“精准小时达”，以提供灵 活选择。以某外资会员店为例，其根据目标 客群需求，布局“极速达”和“全城配次日达”两 大创新业务。前者通过店仓配送到家服务， 满足消费者购买生鲜产品时，高频次、当日达/ 即时达的消费需求；后者通过城市中心仓配 送到家，满足购买大件标品、定期囤货的计 划性消费需求，双管齐下，既降低了门店配货 压力，又高效匹配了差异化消费场景。

举措二：数字化提升全渠道用户运 营能力，在“存量运营”时代最大化 客户价值

全渠道用户运营能力是商超拉新、提升客单 价和复购率最关键的抓手 线上订单密度（日均单店线上订单量）和客单 价达到一定门槛，是到家业务能够覆盖履约 成本（包括店内分拣、包装、“最后一公里”配 送等）实现规模增长和盈利关键条件。目前， 商超到家业务的客单价、订单密度与领先新 零售企业相比有较大差距，具体表现在如下 方面： 客单价：领先新零售企业每单可达约140元 或更高，传统商超企业每单在60-80元 左右。 活跃用户数：领先新零售企业APP的月活数 量往往是传统商超小程序或到家平台的十倍 以上；在春节采购高峰期，前者的日活数量可 以达到传统商超的三倍以上。 日均单店线上订单量：领先新零售企业可做 到8000-12000单/日，而国内率先开展到 家业务的头部商超企业也只有1000-2000 单/日，差异明显。

举措三：数字化推动“商品力”建设， 增强集客能力

商品力是商超企业通过“差异化”增强粘性、 提升毛利的重要抓手 。商品力是拉新和提升客户忠诚度的天然利 器，尤其是生鲜产品，往往自带流量。单纯“以 补贴换增长”的模式是不可持续的，留住用户 最终还要靠回归零售本质，即提升商品竞争 优势。同时，商品力的增强能够有效拉动客单 价和毛利，进而优化单位经济效益，加快单 店盈利速度。例如，增加毛利更高的包装菜、 预制菜商品，加强自有品牌商品的开发等，均 可有效助力商超提升盈利能力。传统商超的 全渠道订单平均毛利约为15%，而自有品牌占比高的新零售企业毛利可达25%-29%。

如何通过数字化提升商品管理能力。提升生鲜供应链上游把控力，将核心品类 “做深做专”。针对生鲜品类（如水果等适合集 采、直采的品类），可通过增加直采占比、设 立产地仓/加工中心等方式，加强对上游的把 控，以建立差异化、独家的商品供应优势；借 助技术手段提升品控能力，改进对保质期和 原材料的溯源；通过产地加工中心进行即时 的分级分品和预包装，降低生鲜在运输过 程中的损耗。随着疫情反复，供应链不确定 性增多，做深供应链上游亦可保障商品的稳 定供应。以利群为例，其通过生鲜产品的采 购、加工、存储、配送全链路自营，自建冷链 物流、生鲜加工中心、产线高度自动化的中央 厨房、豆制品工厂等，不仅保障了自有to C业 务（如商超、到家业务等）的供应链，同时在 to B业务端实现了快速增长（如大客户团购业 务）。值得一提的是，零售商“把控上游”也需 要仔细衡量投产比，做深供应链需要较高的前期投入、强大的寻源采购和上游环节运营 能力，需要综合自身规模、业务模式属性、团 队能力等因素进行考量。

举措四：数字化降低门店运营成本

精细化生鲜运营，降低整体损耗 生鲜作为核心品类，精细化管理意义重大。 由于购买频次高，部分消费者有线下比较质 量和价格的习惯，使得生鲜产品成为商超赖 以引流的核心品类。同时，生鲜毛利低、效期 短，涉及标品和散装的存储、包装问题，天 然及人为的损耗高，容易拉低商超整体盈利 能力，进行精细化管理尤为必要。 通过数字化，从进、销、存多个环节实现精 细化运营，提升动销，降低损耗。下文我们结 合步步高的实践做具体阐述。 销量预测及订货建议：通过算法收集门店位 置和周围人群的数据，测算各品类的“渗透率” （如覆盖周边客群数，其中多少人需要购买 绿叶菜），生成订货建议。这样可以较为精准 地对门店销量进行预测，同时最大程度地避 免因订货过少导致的断货，或因订货过多带来 的资金占用及浪费。

举措五：数字化提升供应链效率

一体化、差异化的全渠道供应链体系。线上线下一体化仓配：我们观察到，部分商 超跨线上线下、跨业态/模式的仓储物流体系 仍处于分立状态。以某外资商超为例，其线下 门店和综合电商业务（如天猫旗舰店）仍沿 用两套完全割裂的仓配体系，门店由中央配 送中心/区域配送中心（CDC/RDC）覆盖，电 商业务则由独立的电商仓支撑，两套体系互 不相通，缺乏共享和协调机制。若对线上线 下物流体系进行整合，例如由CDC同时覆盖 RDC/线下门店和电商仓需求，实现全渠道一 盘货管理，则有望显著降低仓储成本（更小 的仓库面积、更低的冷藏成本）、供应商端的 物流配送成本（供应商可集中配送到CDC， 而非CDC和电商仓库）、库存资金占用成 本等。 差异化供应链设计，提升对重点商品和渠道 的响应能力：例如，对于周转快、需求不确定 性高的商品，或是有促销计划、需要快速补货 的商品，以及重要城市/门店，可通过设立更靠 近门店的前置仓，在那里保留一定安全库存， 以进行高频次、小批量的补货（如一日三 配），并设立更严格的“断货率”考核指标；对 于长尾商品、战略重要性较低的城市/门店，可 考虑由中心仓/供应商直接供货补货的低频模 式，以节降成本，并放松对“断货率”的考核，允许偶尔的断货情况出现。此举可确保零售 商在满足前端消费者需求、最小化断货带来 的销售损失的同时，平衡供应链成本，将资源 更有效地分配给优先级高的商品和门店。

便利店篇：在数字化时代 精耕细作、乘势扬帆

一、便利店行业现状与格局

在消费需求和政策引导的双向推助下，行 业稳健增长，市场潜力可观。近年来，零售业整体增速放缓，但便利店作 为都市生活的“长明灯”，市场整体向好，过去 五年依然保持着12%的年均复合增速，行业 经营规模稳步扩张。在新零售加速发 展、传统商超受到冲击的大背景之下，便利店 凭借其在便捷性、即时性等方面的天然优势， 维持相对可观的同店销售增长。究其稳健增 长动能的背后，是消费端需求升级、政策端鼓 励引导的双向推助：消费水平及需求升级，服务范围拓展，便利 店发展土壤成型：我国城镇化水平和城镇人 口平均收入在不断提升，越来越多的城市已 具备便利店发展的适宜土壤；消费者对于购 买的即时性、便捷性更为重视，也更具意愿 和能力为便利消费支付溢价。 政策端鼓励社区经济，引导15分钟生活圈内 近场消费场景的构建：政府倡导推进城市15 分钟便民生活圈建设，鼓励发展社区商业设 施；便利店作为“2个15”(即往返15分钟、客单 价15元)生意的典型业态，与政策导向充分契 合。2020年，商务部等部门连续出台《关于 推动品牌连锁便利店加快发展的指导意见》 《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的 通知》等文件，对便利店行业的发展做出具 体部署；各地方政府也纷纷以实际政策响应 国家对于大力发展社区商业体、便利店的 号召。

典型市场玩家主要包括以下三类（石油系 便利店除外）： 以一线城市为先导、日系便利店为代表的精 品便利店：日资便利店多于上世纪末进入中 国，深耕一线市场，集中于长三角、珠三角和 京津地区。整体来看，精品便利店具有年轻、 高端、洋气的品牌形象，深受一线城市年轻消 费者的青睐。得益于在日本本土积累多年的 经营管理机制，精品便利店在扩张中呈现两 大优势：其一是标准化、高质量的服务特点， 门店及加盟商实行精益运营管理体系，温暖 的“第三生活空间”文化深入人心；其二是高 毛利、差异化的商品特色，借助高鲜食占比和 高品质自有产品组合，消费者形成了在便利店 购买即食产品的习惯，偶尔某个独家网红爆品 还会刷屏消费者的手机朋友圈。这些优势使 得精品便利店获得高日销、高毛利的收益。

二、便利店行业的挑战与启示

挑战一：客流增长趋缓，门店日销 和盈利空间受到挤压。 客流挑战对于便利店业态来说不可小觑：一 方面，尤其是在一线城市，门店持续加密，竞 争日益加剧，便利店领军企业争相跑马圈地， 具有客流优势的可选店址越来越少，新店流 量红利逐渐褪去；另一方面，即时零售和外卖 的普及也对线下便利店的自然客流带来 冲击。 启示：面对“更近”的竞争对手，以及“更快”的线 上对手时，便利店需要从“被动获取自然客流” 转变为“主动争夺潜在客流”。通过优化门店选址能力、拓展全渠道触点、建立自身差异化价 值主张（如打造强势品类、目标场景，通过鲜 食、热食、自有品牌等特色吸引消费者主动进 店），来最大化客流的获取和留存。

挑战二：高度依赖人工，在规模化 进程中运营管理难度高，单店日销 及成本管控水平参差不齐。 便利店经营水平的高低与店长、督导直接相 关，但好店长的培育周期长、人员流动性高， 这就导致在快速规模化扩张的进程中，一方 面难以找到大量的优秀店长和督导，另一方 面门店成熟所需周期长，服务的标准化和高 效化存在较长攀爬期。此外，便利店规模扩 张高度依赖加盟模式，而加盟商数量众多、运 营水平参差不齐，管理难度颇高，加之选址因 素的影响，使得同一便利店品牌旗下不同门 店的盈利水平差异巨大，好的门店/加盟商盈 利能力极强，差的却持续亏损。 启示：便利店亟须通过数字化手段提升标准 化运营管理能力，赋能门店员工和加盟商，并 最大程度地减少日常经营决策中人的不确定 因素，实现可控范围内门店整体盈利水平的 最大化。

挑战三：多样化的区域环境和客群 特色，决定便利店需要“精细化” 管理。 同一连锁便利店品牌，因其单店所处地域消 费水平不同（如不同城市之间、城区和郊县之 间）、周边环境不同（如毗邻居民区、校园、 医院、地铁站、办公楼等），服务的客群也会 呈现不同的消费需求、购物场景、商品偏好 等，“千店一面”的模式无法满足周边客群个性 化的需求。例如，日资精品便利店的组货和体 验契合年轻高端客群的需求，在一线城市办 公、校园场所具有竞争优势，但面对大众化和 全年龄段客群，在入驻低线城市居民区场所 时则水土不服；而本土便利店在渗透一线城 市核心商圈、写字楼时也往往力有未逮。 启示：放眼未来，“千店千面”、基于周边客群 的精细化商品管理和运营能力，将是提升品 牌竞争力，在扩张中突围的必备条件。

三、数字化赋能便利店的抓手： 精耕细作、降本增效

1. 精准选址，稳住流量底盘

便利店服务的辐射半径不超过一公里，因此 一旦选址确定，营业额、毛利的上限基本可 以框定。借助数字化手段，通过采集人流数 据等测算店铺潜在价值，做出合理的选址决 策，可以让更多门店“赢在起跑线上”。例如， 美宜佳通过分析当地用户习惯、常驻及流动人 员构成、场本身的特性（如医院、社区、商业 中心等周边业态）、竞争态势和交通便利性等 数据，针对特定选址给出评分，从而最终形 成选址决策。智能门店选址可支持美宜佳每 年3000家门店的开关店决策，与依靠调研和 专家经验的传统方式相比，准确率和决策效 率都大幅提升。

2. 数据驱动的商品管理，提升门店单产及毛 利水平

在粗放式的商品管理模式下，门店主要关注 “场”和“货”，对于“人”，即消费者的需求和体 验，反馈态度较为被动；但精细化的管理模 式则将“人”放到首位，从消费者的角度出发进 行设计规划，同时兼顾门店盈利能力，通过更 匹配的选品和陈列、更精准的定价和促销， 在拉高销售额的同时提升毛利水平。

2.1 基于用户洞察的选品组货

某领先便利店采取了基于门店类型的选品策 略。在品类选择时，先将门店售卖的品类划 分为必备标准品类、细分特色品类和其他品 类，再进一步依据周边区域环境（如医院、学 校、交通枢纽等）和消费人群画像进行门店 分群，实现多级品类和门店类别的精准交叉 匹配。在为每个品类选择具体SKU时，则会依据产品的历史销量、消费者忠诚度等维度为 每个SKU设立记分卡，并根据记分卡排名择 优录取，通过该方式优化选品结构后，该便 利店整体毛利提升了超过5%。 便利蜂通过相关电商平台的消费情况、各个 社交平台的点评情况，以及过往在其他店铺 的消费情况，进行收益核算，由系统智能化制 定选品决策。 好邻居则在品类和SKU选择上进一步深挖外 部洞察数据：借助与天猫生鲜的合作，好邻 居会先对品类做一轮粗筛，再结合区域外部 销售数据进行品类短名单确认。例如，在选 定门店内陈列的10种蔬菜时，会先了解天猫生 鲜上卖得最好的30种；在选择SKU时，也会 充分参考商品的全网评价。

2.2 数据驱动的定价及促销管理

促销的难点主要有二：一是促销对最终销售 的影响因素较多，使得促销的价值难以衡量， 例如蚕食效应（对其他品牌商品销量的影 响）、囤货效应（对自身品牌促销前后销量的 影响）；二是促销存在滞后性，从决策制定到 执行实施存在时间差，消费者的需求可能转 瞬即逝，而产品不得不因滞销而损耗，这对于 鲜食产品尤甚。便利店可以通过数据积累和 机器学习，剥离蚕食效应、囤货效应等因素， 准确衡量促销带来的影响，进而制定更有 效的促销策略；再借助电子价签等数字化手 段，实现从决策到实施的秒级响应，最大化 促销效用。

2.3 数据驱动的陈列动态优化

商品陈列包含两个维度——产品的货架位置 和占排面积。好的陈列可以促进即兴消费和 关联销售，同时通过货架空间优化，避免产 品销售不均。数字化可以让门店充分把握消 费者需求的季节性变化，并进一步结合产品 的销量表现、消费者动线和停留时长等影响 因素，给出商品陈列的优化建议，从而提升门 店坪效。 美宜佳通过热区分析系统，分析客流聚散区 域、每个区域客户停留的人数和时长等，形成 热点数据，并依此及时调整营销策略和商品 陈列，实现货架各区域商品均衡销售，提高商 品转化率。便利蜂则按照“天-周-月”的频次对 商品陈列进行不同程度的调整；以周调整为 例，按照原先数字化决策，一排货架都分配 给某个品类，但经过实际销售发现预测有偏 差，于是在下次周调整中及时修正，将该产品 货架排面降至之前的一半。

3. 智能化需求预测及自动补货，降低损耗和 缺货

对于便利店来说，订货工作极为重要，同时也 艰巨而耗时，十分依赖过往经验；传统便利店 中只有店长被委以订货的权力，即便是头部 便利店中较为成熟的店长，耗费在一次订货上 的时间也需要两小时。订货量不足会错失销 售机会，订货量过多则会占用不必要的运营资 本，使门店面临爆仓风险，鲜食类产品还会带 来滞销损失。通过机器学习进行需求预测， 并将其转化为自动补货订单，一方面可以将店 长从订货的繁重工作中解放出来，将时间用 于思考如何更好地服务消费者；另一方面，更 精准、及时、频繁的预测，也可以帮助门店在 避免销售损失（缺货导致）和降低货品损耗 （滞销导致）之间取得动态平衡。

4. 数字化门店管理赋能店员、督导及运营人 员，提升人效

分析一家典型便利店的成本组成可 以发现，人力和房租是运营成本的主体。在 当前经营环境下，一二线城市房租成本居高 不下，因此人力成本结构的优化，对于经营者 而言是最立竿见影的降本手段。数字化工具 可以从释放员工劳动力、优化用工安排和提 升工作效率等三方面实现用工成本优化。 释放员工劳动力可以从两个维度切入，其一 是将收银等简单劳动自助化交由机器（系统） 完成；其二是将订货等复杂决策智能化交由 机器（系统）完成。这样员工劳动力可被充分 释放，聚焦于更具“温度”的服务工作。

四、全渠道探索破局：顺应趋势、清晰定位

在全渠道消费趋势下，便利店也不得不加入 线上“战场”，纷纷拓展新渠道和自有平台，探 索吸引客流、提升粘性的机会。2020年，有 七成便利店企业开通线上业务，与商超企业 相比，便利店线上业务不温不火，行业领先 便利店的线上业务仅占整体销售的约7%， 且主要依靠与第三方O2O平台合作，自有平 台开拓和实际业务增量其实非常有限。短期 内，全渠道布局依然只会作为便利店销售渠 道的补充，行业尚未提炼出一套具有清晰价 值主张、颠覆性商业模式的做法。且由于便 利店的业态特性，导致其在探索O2O定位上 更为吃力： 其一，相比即时零售电商，便利店到家业务竞 争优势模糊。便利店的根本优势在于能满足 即时、即食的购物场景，在遇到时效越来越 高的外卖等即时零售商时，便利店并不具有比 较优势，那么消费者又怎会选择便利店的“到 家”业务呢？ 其二，相比商超，便利店到家业务获利难度 更高。便利店客单价相比商超更低，而到家 业务履约成本高昂，若采用第三方配送方式， 则需要向平台支付运费，也会面临运力成本 持续上升的问题；若自建“最后一公里”配送体 系，则面临订单密度不足、无法充分利用运力 的掣肘。

尽管如此，我们也观察到行业中的一些有益 探索和实践： 社区团购：跑通业务需强有力的供应链基 础，整体盈利难度高。 便利店通过将门店作为自提点，由店长承担 “团长”职责，探索开展社区团购业务。便利店 做社区团购具有一定的门店分布密度优势， 但也面临两个主要风险和挑战：一方面是成 本，如果门店密度没有达到一定规模，则依 然会产生大量前置仓建仓费用及额外配送成 本，拉高社区团购的履约成本；另一方面，便 利店经营面积小，难以给大体量的社区团购 提供足够的仓储空间。 2020年，70%的便利店开通了社区团购业 务，但目前能跑通模式、做大规模的寥寥无 几。整合上万家门店、立足湖南本地市场的兴 盛优选是难得一见的成功案例之一。其门店 规模足够大、提货点密集，且自身便利店业务 积累的客群集中于低线城市和乡镇，与社区团 购主要针对的崇尚“性价比”的人群高度重合。 截至2020年9月，兴盛优选在全国共拓展了 逾30万家门店。但该模式对于在下沉市场的 渗透能力要求较高，且前期扩张的资本投入 巨大，因此可复制性有限。

购百篇： 存量时代的数字化“突围之战”

一、购百企业发展背景与趋势： 危机中育新机，变局中开新局

动能稳健，购百企业成为线下零售 “避风港”

2021年，我国购百企业市场规模已达1.4万亿 元。虽面临电商扩张和疫情反复的挑战，但 购百企业持续推进深刻转型，不断强化“大体 量、多业态、优体验”的复合优势，近年来仍保 持双位数增速，成为线下零售的“避风港”。展 望未来，预计购百企业仍将延续稳健扩张态 势，围绕消费升级、复合体验捕捉二次增长 机遇。究其增长动能的背后，我们认为主要有 三大驱动要素：

其一，我国购百企业业态具备明显的体验性 优势，流量吸聚效应更为显著，更能有效抵 御电商零售的冲击。对比海外，我国购百企业 的餐饮及体验服务业态占比高达50%以上， 而美国购百企业的这一比例仅约30%。同时， 领先玩家还不断更新迭代，打造精准捕捉差 异化需求、提供丰富内容的一站式生活服务 平台。

其二，电商平台增速放缓，线上线下获客成 本趋平，使得线下场域重新成为视线焦点。 目前，我国线上零售渗透率已达到较高水平， 根据商务部统计数据，实物商品网上零售额 占社会消费品零售总额的比例已从2016年的 13%升至2021年的25%。电商规模增速已逐 步放缓，头部综合电商阿里巴巴、拼多多和 京东在2021年四季度的营收均呈现“低增速” 态势。据各企业年报披露数据，以阿里巴巴 为例，其同比增速从2018年的约60%降至 2020年的约30%，到2021年四季度又降至 10%；拼多多和京东在去年四季度分别以3% 和23%的同比增速收官，均明显低于过往水 平。与此同时，线上线下获客成本也趋于一 致，使得流量抢夺战向全渠道触点铺开。以 头部电商平台为例，2020年活跃用户获客成 本已达50-80元1，而同期线下购百企业获客 成本大约在70-80元。

其三，领先零售品牌近年来纷纷设定了雄心 勃勃的购百企业店扩张目标。以某国际领先 服饰品牌为例，其计划在未来五年将购百企 业自营店数量从约800家提升至1500家以 上，如此宏大的扩张目标也显示零售品牌对 于线下购百企业业态依然充满信心。

存量时代，购百企业“危”与“机”共存

行业虽整体稳中向好，但伴随商业地产迈入 存量时代，购百行业的结构性问题也愈发凸 显，主要表现为供给过剩，而优质不足。根 据国家统计局数据，以2000-2019年商业地 产累计开工面积计算，预计全部建成后，我国 城镇人口人均商业面积将超过3平米/人，远 超世界中等和发达经济体的人均商业面积水 平（约1.2-1.7平米/人），这表明我国商业地产 或已面临“过量”威胁。同时，我国购百企业还 呈现明显的“二八”市场分布，即优质运营商较 为稀缺、长尾效应凸显，约80%项目的盈利 能力低于平均水平。

二、御风而上，三大举措制胜数字化时代

“自然流量红利”时代已成过去式，购百企业 需撬动数字化手段修炼“运营内功”，优化盈 利能力、实现可持续增长。 就成本结构而言，商业地产明显呈现“二八”法 则分布，多数购百企业盈利能力堪忧；在不确 定性加剧的时代，线下客流增长乏力，亦难 以持续驱动销售增长。购百企业作为单体资 金投入大、日常运营成本高的超大型商业主 体，亟待提升“存量”资产的持续运营能力。因 此，数字化驱动下的运营效力提升对于购百 企业提质增效、改善盈利、构建竞争壁垒至 关重要。

首先，购百企业的数字化运营需要以基础设 施信息化改造为基础，通过应用一套成熟的 SOP（标准作业程序）及数字化管理体系， 打通传统零售业零散、原始的作业系统。以 银泰集团为例，传统零售系统的“杂”和“旧” 逐渐成为企业精细化运营的掣肘，早年的 Oracle数据甚至难以满足百单量级团购抢券 活动的运营需求。因此，2015-2018年，集团 持续推动基础设施底层改造，包括收银系统 等底层能力的升级，以及财务、门店运营等业 务流程的信息化梳理。 随后，通过引入高级数据分析、IoT（物联网） 设备系统，推进数智化业务决策、提振收入 增长，并充分降低运营成本及能耗水平。从 动态优化租金定价，到智能调整租户业态，再 到智能物业、能耗管理等先锋实践，对于购买 企业而言，数字技术赋能不仅有助于提升运 营效率和租户协作性，更能帮助企业最大化 资产价值、最优化运维成本，充分解锁和释 放增长潜能。

智能租金定价及租户组合管理：基于高级数 据分析模型，购百企业运营商可有效动态预 测商场不同楼层、位置的流量及销售水平，进 而指导租户调整和租金管理。以日本某领先 商场运营商为例，其开发了一套基于高级分 析的数字化租户组合及租金管理工具，助力 应对疫情冲击下的租金收入下滑，以及后疫 情时代购物行为变迁带来的业态组合变革需 求。首先，搭建先进的大数据分析预测模型， 以商场流量、楼层位置、商户销售额及外部变 量为输入，运营商可动态预测各商户铺位的 坪效及流量水平。接着，通过动态比较坪效、 单位租金的预测值与实际值，运营商可将租 户分为好/中/差等不同类别，分级识别并排序 待优化租户，最终通过数据决策支持，输出 租户更换、调整建议，及最优租金水平预测。 通过应用此智能工具系统，该运营商的租金 收入提升潜力预计可达10%（扣除前期资本 投入）。

存量时代已至，购百企业需回归零售本质，以 消费洞察为驱动，打造差异化、个性化定位， 不断优化产品及服务体验，以突出重围。 伴随购百企业同质竞争加码、高线城市布局 趋于饱和，“僧多粥少”的局面已然形成。激烈 竞争之下，购百企业必然走向差异化定位之 路。可以看到，领先玩家纷纷开展创新实践， 借助自身定位及内容的重塑突出重围。 差异化自营业态，个性化丰富体验：以上海 某领先购物中心为例，其目标群体精准定位 于上海中产阶级，以及拥有一定经济能力、追 求生活品位的消费者。通过自营的艺术/人文 模块，其将零售商业与艺术鉴赏、人文体验、 自然环保等完美融合，掀起国内差异化主题 商业运营的风潮。另一领先的购物中心则打 造了限期三个月的零售互动体验业态”，在原 有商业体之外延展出特色更鲜明、内容更聚 焦的消费场景，如凸显日本特色风情的“和风 体验”、汇集原创设计品牌的“复古文创集市”， 在两个多月内吸引了近150万人次客流。

投资孵化新兴消费品牌：以印力集团为例， 其通过印力龙柏资本新连锁商业基金，投资 于智慧型、成长型、创新型消费企业，并推动 其在印力体系内孵化、拓展和资源整合，最 终形成围绕商业地产的新消费商业生态圈， 助力集团在未来打造差异化业态组合。 全渠道深入整合，重塑服务体验：以银泰为 例，通过全渠道建设的持续推进，银泰不断 完善用户消费数据的积累，探索打通增值/售 后服务体系，例如消费者在银泰购买了鞋包 类产品，系统捕捉到消费信息，可通过全渠道 平台向用户定向赠送鞋包护理、清洗及售后 服务，优化消费体验，提升消费粘性。总而言 之，不同类型购百企业的个性化定位和内容 重塑之路，均需基于对消费者诉求的深入洞 察，回归零售“以人为本”的商业本质。数字化 建设的核心价值之一，即充分撬动大数据体 系，将传统零售对物理空间的经营真正转化 为对“人”的经营。

智慧赋能商户高效运营，购百企业持续探索 生态价值共创。 从为商户提供租赁空间，到提供多元化解决 方案、成为商户数字化全场景赋能“导师”，领 先购百企业正在积极探索商业地产的全新起 点，打造线下版的“智慧运营”赋能平台，为商 户提供精准营销、运营诊断等工具。 商场流量数据及竞品经营数据看板：基于用 户与消费数据体系的打通，购百企业可建立 开放共享思维，通过数据分享助力商户实现 深度用户洞察及价值挖掘。例如，印力集团 通过店铺级客流数据的采集，开发流量数据 看板，与商户/品牌方共享门店客流量、转化 率、价值贡献等信息。同时，印力集团也在探 索与合作商户以匿名形式分享同业态竞品的 场内运营数据，包括客流、坪效、客群高阶粗 略画像及消费偏好等，有效助力商户横向比 对同业态竞争差异，针对性地调整店铺运营 策略。

智能化服务平台搭建：领先购百企业也在持 续探索构建更敏捷、高效的中后端服务平台。 例如，天虹推出了智能用工APP，助力商户解决临时用工招募需求，并有效优化人力成本。 疫情期间，多数商户经营的“波谷”更为明显， 使得人力资源的精准投入愈发困难；天虹 APP应运而生，其服务模式类似于“滴滴打 车”，由天虹员工发布“闲时”，商户管理员发布 “任务”需求，再由平台进行需求匹配及派单。 同时，天虹还开发了线上物业服务平台，支持 商户在系统中直接按需提单，实现物业需求的 及时响应。 全渠道盘活导购体系：以全渠道建设为载 体，领先玩家正在积极盘活庞大的线下导购 网络，进行深度社群运营及多元销售转化。 在全渠道转型建设初期，零售企业常面临线 上业务与传统零售体系间的利益“冲突”，因 此，为导购设置全渠道一体化的销售激励政 策至关重要。以银泰百货为例，通过拉通全 渠道导购分佣模式，鼓励门店导购在线上通 过社群、直播、一对一等多种形式带货，突破 物理门店限制，深耕用户全生命周期价值。同 时，购百企业全渠道建设的“平台化”效益，还 将通过跨品牌、跨品类的“同向性”提成政策 充分放大。例如，银泰通过与品牌方达成统一的“同向性”私域运营政策，鼓励导购跨品 牌品类带货、统一提点分佣。目前银泰自有导 购已实现全品类池开放带货，有20%的品牌 方导购也实现了同向性跨品类销售，这也充 分鼓励了导购进行交叉销售、深挖客户 价值。

专业专卖店业态篇： 数字化提速下的价值链飞跃

一、业态布局概览：效率、用户 “双轮驱动”的价值塑造

1. 业态布局概览：效率、用户“双轮驱动” 的价值塑造

专业专卖店3业态的发展，是消费升级趋势下 需求细分化、专业化的必然成果。相比大而 全的综合零售业态，专业专卖店需围绕“专业 产品、深度服务”来塑造价值链，提供更 “精”、更“深”的产品供应，并建立更广、更优的 用户服务。因此，构建专业专卖店的竞争要素 不是仅依靠价值链的“单点突击”，还需要 “双轮驱动”，既要在价值链前端创造丰富的 用户体验，又要全面提升价值链后端的运营 效率。 同时，基于业务逻辑及商业模式的差异，各垂 直细分业态的竞争要素在价值链前后端又各 有侧重，企业应围绕“效率提升”和“用户深耕” 两大引擎建长板、补短板，构建专业化竞争优 势，以效率和用户为两大轴线构建价值链坐 标体系，依据其细分业态的竞争要素侧重点 进行布局落位。

2.1 3C电器专卖店篇：数字时代，卓越效 率驱动创新

行业发展背景与趋势：变局清晰，破而 后立 近年来，我国3C电器零售行业进入深度渠道 变革期，面临前所未有之大变局。疫情冲击 下，行业加速线上迁移。2020年起，线上整 体零售额已超越线下，并预计仍将保持双位 数增速，持续施压传统零售。而过去五年线 下3C电器零售额增长乏力、规模略有萎缩， 预计伴随国内疫情防控形势的好转，线下零 售规模有望在未来五年缓慢回弹，维持低位 增长。但零售行业电商持续渗透、线下关店潮 已成为不可逆转之势，传统3C电器零售商亦 难以扭转行业的重新洗牌。

首先，由于3C电器与线上电商天然具备高度 适配性，使得该领域电商消费渗透率持续走 高。一方面，3C电器具备标品化、价格透明 度高的产品属性。在购买前的信息采集、对 比选款环节，电商平台有着线下不可复制的优 势，其海量商品呈现、清晰产品介绍可供消费 者自主挑选。另一方面，从产业链运作模式角 度来看，以京东、天猫为代表的电商平台凭借 互联网运营优势，实现了采销、配送、售后服 务一体化，甚至在疫情时期也可以做到快速 调配资源、响应市场需求，深度促成了3C家电 网购习惯的养成。 其次，疫情冲击加速了传统3C电器零售市场 的洗牌，线下迎来关店潮。疫情之下，线下客 流量骤减，中小型零售/渠道商难以持续承受 运营及亏损压力，逐步出清关店，或被零售巨 头收编。根据Euromonitor统计数据，2020 年疫情期间，3C电器线下门店数量锐减近 15%，2021年市场虽逐步复苏，但线下门店数 量亦难以恢复至疫情前水平。近期， 疫情仍呈现区域性反复，短期客流的不确定 性加剧，进一步威胁传统零售商的线下 布局。

数字化转型之路：“端”到“端”的运营效率 飞跃

对于典型3C电器零售商而言，“效率”作为核心 竞争要素，是数字化转型的重要撬点。领先 玩家正在探索“端”到“端”的运营效率全面升 级，在四大环节实践数字化转型，并进而充 分提升前端销售效率、优化成本结构： 针对供应链体系，推进“全渠道一盘货”建设， 并通过库存智能管理、供需精准匹配，提升 供应链流转效率。 首先，供应链体系的数字化改革应起步于“全 渠道一盘货”的打通。在传统“多盘货”的库存 管理模式下，商家需要针对不同销售渠道设 置不同的商品库存，且库存流通往往还需周 转于庞杂的多级经销体系，极易产生积压、影 响周转效率。通过打通“全渠道一盘货”，实现 全渠道的库存共享、统一调配，并根据零售 商的门店/仓储布局，在系统内实现最优订单/ 库存调配，能有效提升货品流转效率。

例如，来酷自2018年开始布局前置仓，将样机 及货品全部放在前置仓，并全面打通线上线 下库存共享，由总部统仓统配。这一模式下， 门店仅出少量样机，而无需承担库存，有效减 轻前端门店及加盟渠道的库存周转压力，实 现渠道扁平化。同时，来酷通过建立前置仓， 也有效实现全国范围内到家业务“小时达”，成 为3C零售行业即时配送的先行者。 基于“全渠道一盘货”打通，领先玩家还通过 智能化工具实现库存最优分配、全链路效率 提升。面对愈发复杂的全渠道业务需求，并 受大型线下活动、周期性电商大促等因素影 响，企业全渠道商品库存的流转及分配复杂 性显著提升，亟待通过数字化系统实现动态 优化、寻找最优方案。 以来酷为例，其通过省级仓、城市中心仓、前 置仓的供应链体系建设，既保障前端供应充 足，又希望加快中转速度。这对于库存的精 确分配、安全库存的精准配置提出了极高要 求。因此，来酷通过算法实现智能销量预测 和分货，加速库存周转，减少资金占用，同时 避免库存分布不均（如某些产品在部分区域 出现断货，同时在部分区域出现积压），使得 库存消耗、调货频率都显著降低。

2.2 美妆专卖店篇：数字链接，重塑用户运营逻辑

行业发展背景与趋势：“颜值经济”正当时 近年来，“颜值经济”持续升温，促进美妆护肤 市场不断扩容。根据Euromonitor统计数据， 到2021年，美妆专卖店以双位数增速发展至 520亿元的市场规模。美妆专卖店体量虽远 不及3C电器等垂类，但增长势头强劲，且预 期未来仍将以稳健增长解锁庞大的用户需求 潜力。市场蓬勃发展的背后，是来自 需求端和竞争端的双向牵引：

首先，消费升级大背景下，美妆护肤行业消费 环境日趋成熟、消费能力及意愿持续增强。伴 随居民收入水平不断提高，消费者的美妆护 肤意识和支付能力亦持续提升，人均美妆及 护肤支出已由2016年的144元/年增长至2021 年的257元/年，五年内接近翻倍。同 时，“内容种草”大行其道，也进一步推动了消 费者美妆护肤意识的提升、消费欲望的井喷。 根据小红书调研4，36%的用户通过社交媒体 获取美妆信息，有七成美妆用户在使用社交平 台后会被“种草”。而小红书平台上的美妆类创 作者在2020年上半年同比增长了192%， 进一步为品牌营销、用户转化提供丰富的流 量及内容支撑。

同时，美妆专卖店赛道不断涌现新兴玩家，通 过创新商业模式重塑用户体验，持续驱动行 业迸发新的增长活力。美妆护肤行业“新生代” 消费者日益崛起，其消费需求呈现个性化、多 样化趋势，更会从自身需求出发选择产品/品 牌。因此，美妆新零售品牌纷纷涌现，凭借精 准的年轻化客群洞察成为“流量收割机”，紧跟 市场 “新、奇、特”品类趋势，囊括众多小众新 兴品牌，并提供定制化服务体验。以某新兴 美妆集合店为例，其通过买手制模式搜罗全 球小众美妆及生活精品，店内精选50-60个 具备稀缺性、独特性的小众品牌，打造差异 化竞争优势；同时，该集合店还通过艺术策展 活动，为美妆品牌提供独特新颖的展台和线 下活动空间，吸引潮流人士踊跃前来“打卡”， 进而促成销售转化。

从竞争格局来看，以国际美妆专卖店、本土 美妆专卖店和精品集合店为代表的三类玩 家，在不同层级市场分化发展，并伴随整个 零售行业的深度变革，持续探索竞争要素的 重构。 国际美妆专卖店可分为两大类，即以丝芙兰为 代表的高奢品牌集合店和以屈臣氏为代表的 大众化健康美妆个护集合店。国际连锁玩家 凭借先进的管理方法及营销理念实现扩张，并带动入驻品牌快速发展。近年来，虽面临 品牌商逐步向D2C渠道（如品牌专柜/专卖 店、电商直营店）迁移的趋势，但凭借庞大的 门店触点、完善的管理体系，此类玩家仍将是 品牌商实现规模化拓展的重要渠道，预计将 以平缓增速（年均复合增速约5%）稳步 发展。 本土美妆专卖店中的佼佼者依托于强大的渠 道扩张能力及灵活的本土玩法，在中低线城 市快速跑马圈地，以某本土美妆专卖店为例， 其目前已在全国拥有2000余家门店。然而， 伴随着消费持续升级、电商不断引发渠道分 流，聚焦低线市场的本土美妆连锁专卖店逐 渐失去产品竞争力和价格优势，增长停滞不 前，需积极谋求渠道转型、加速整合收缩。

数字化转型之路：“人货场”重塑，“平台化” 赋能

对于美妆专卖店而言，数字化建设应起步于 “以用户为中心”的底层商业逻辑重塑。以数据 技术为纽带，领先企业正借力数字化转型重 构“人、货、场”，充分夯实前端用户运营基础能 力，并积极探索面向商户品牌端的数据开放 和工具赋能，以实现价值共建。 “人”的链接——构建以用户为中心的全渠道 “无缝”体验，深度挖掘用户全生命周期值。 数字化转型正助力领先美妆专卖店打通全渠 道用户运营体系，并以此为基础搭载会员一对 一服务、私域运营等创新能力，以突破传统 物理空间，实现O+O“全域、全时”的用户 运营。 例如，为实现流量入口的精准转化留存，屈臣 氏将全国逾 4000 家门店以及私域生态内的 流量注入小程序（云店），将所有用户沉淀至 其私域。随后，为实现全时连接消费者，屈臣 氏BA通过企业微信为用户提供一对一专属服 务，在线上为顾客推荐商品、发放优惠券、 专属福利等；再进一步通过门店化妆/SPA预 约、活动引导等，促进流量线下回流及销售 转化，构建线下及线上（O+O）全渠道私域 流量运营闭环。

“货”的匹配——数据驱动选品，“定制”精准 匹配目标客群需求的产品品牌组合。

对比品牌专卖店，美妆专卖店的核心优势之 一，就是为用户提供更丰富、多元的产品品牌 组合。数字化时代，领先玩家正在持续探索 以数据驱动门店选品、补货乃至自主品牌开 发，坚持用户洞察导向，实现商品体系的决策 智能化。例如，某新兴美妆集合店通过打造数字化系 统，对产品库存、动销等经营指标进行实时 监测及数智化需求预测，不断动态调整店内 产品组合及陈列方式。以该集合店东莞店为 例，店内覆盖SKU超过两万，覆盖品牌数超 过500个，商品管理复杂度极高。通过数字化 产品分析系统，店铺可实现定期的尾部产品 淘汰更新，保持店内美妆品牌1-2周上新一次， 整体陈列每月至少动态调整一次,以实现最大 化的流量和转化。

“场”的重塑——借力人工现实/增强现实 （AR/VR）等创新技术重塑物理空间，呈现 全新内容及客户交互体验。 对于美妆专卖店而言，线下场域仍是与用户深 度交流的核心触点及优势渠道。如何通过数 字化重新定义线下门店，赋能线下场域的内 容交互、用户体验，将会是美妆专卖店构建 差异化优势的发力点之一。以丝芙兰推出的“未来概念店”为例，其通过引 入AR技术、云货架、虚拟试装、迷你彩妆秀 等智能美妆技术，在实体空间中利用此类智 能交互设备创新内容分发形式，让智慧门店 成为“打卡圣地”，促进用户种草、转化甚至自 发传播。

品牌赋能——数据体系共享，助力品牌/商 户提升营销及商品管理效能。 美妆专卖店由于聚焦垂直品类，因此拥有价 值潜力巨大的会员及销售数据体系。领先玩 家应建立开放共享思维，消除信息孤岛，实 现与品牌的共创双赢，助力品牌实现前端的 用户精准营销，以及后端的高效商品管理。 例如，屈臣氏正不断探索自有数据体系的 开放式应用，构建全链路的数字生态，助 力品牌提升与消费者的沟通及销售效率。 在营销域，屈臣氏打造品牌创新增长中心 （OPTIMO），基于其数据平台所积累的逾2 亿用户，为品牌商提供在屈臣氏私域生态内品 牌和消费者运营、营销策划、媒介投放等综 合性营销解决方案平台，赋能品牌商进行更 精准的客群筛选和营销触达。在商品域，屈 臣氏还通过开放自有数据洞察，帮助品牌决 定将哪些产品放在屈臣氏的哪些线下门店销 售，提升动销和周转；并通过与供应商共享库 存管理数据，由品牌商制定订货和库存计划， 实现最优库存分配。

第三章 夯实基础，洞见未来

在与领先零售企业CXO的访谈中，我们发现， 零售企业不约而同地认为“夯实中台和底层 基础”是转型进程中最重要、最具挑战的部 分。具体包括—— 中台能力建设：将可共享的业务能力、数据、 技术进行沉淀，打造有服务意识的“经营实 体”。中台搭建已从互联网行业逐渐渗透至零 售行业，三分之二的受访零售企业表示已开 始这方面的尝试。但相较于前端线上渠道和 自有平台的搭建，中台能力无论是在关注度 还是能力建设上，都略显劣势。在中台各业 务模块中，我们发现与流量相关的用户运营 是各零售企业的发力重点，而商品运营、门店 运营、供应链管理等模块的能力建设相对较 弱。未来，如何组建中台能力，并将之有效赋 能前台业务运营，将会是零售企业必须攻克 的挑战。

组织变革：在受访零售企业认定的数字化 转型五大成功要素中，有四项与组织息息相 关，包括领导层决心、适宜的组织架构与运 营模式、数字化人才、一线员工变革管理等。 但在过往转型实践中却挑战重重，例如“人的 转型最难”“相比互联网造新楼式的做法，传 统零售转型更像城中村改造，不容易按想法 和规划去做，而需要改变很多人的工作习惯 甚至利益点”，“战略领导和前线层面的思维冲 突难以协调，总部战略领导是因为相信而看 见，一线员工是因为看见而相信，导致一线员 工认为工作量会增加”；如此种种，不一 而足。 在纷繁复杂的变革现实中，零售企业明智地 推进中台建设、夯实底层能力显得尤为必要。 在接下来的章节中，我们将就此进行深入探 讨，提出高阶策略，希望能为迈入数字化转 型“深水区”的零售企业提供启示和指引。

数字化中台篇： 经营提效，赋能多元化扩张

1. 趋势兴起：中台建设在零售行业 正从“尝鲜品”变为“必需品”，成为连 锁零售运营提效、支撑多渠道多业 态发展的核心抓手

“中台”的概念发轫于互联网行业，自2015年阿 里巴巴引入中台战略，互联网企业纷纷开启自 身中台架构建设。根据我们此次的调研，约 67%的零售企业表示已开始尝试中台搭建， 其余企业也将中台建设纳入近期规划。 零售行业中台化的兴起具有相似的出发点。 大部分企业的中台化动力，都源于近年来行 业的“内忧外患”： “内忧”：大型零售企业普遍涉及多渠道、多品 牌、多区域乃至多业态管理，部分核心业务能 力散落在前端，例如，订货补货、陈列、损耗 管理等都由门店或区域/城市决定，不够标准 化。这往往导致组织冗余、人效偏低、消费 者体验参差不齐。 “外患”：行业竞争愈发激烈，电商、新零售、 社区团购等对线下客流冲击较大，行业整体 利润偏薄，亟待提升效率以应对市场的快速 变化。

2. 破解迷思：什么是适用于零售行 业的数字化中台？

零售中台并非简单的技术应用，完整的中台架 构通常由业务中台、数据中台与技术中台共同 构成，需要业务、组织、技术和数据等多维度 的支撑。 什么是零售行业的“中台”？ 理解中台，首先我们要站在更全面的视角，厘 清“前-中-后”台的关系：在零售行业中，“前台” 通常是指直接通向消费者端的渠道触点 （如门店、APP、小程序等）；中台作为运营中 心，根据实际业务需求，为前台提供可复制、 即插即用的业务运营支撑或技术解决方案 （如供应链、商品管理等）；后台则是公司已 经基本具备、相对长期稳定的基础能力和共 享服务（如财务、人力资源等）。 零售企业中台由哪些模块构成？零售企业的 中台体系通常由三个关键部分组成：业务中 台、数据中台和技术中台。其中，业务中台是 企业级可复用能力的主要承载；数据中台通 过海量数据的采集、存储、计算和产品化应 用，服务于业务中台及前台的数据需求；技术 中台则通过统一、便捷的基础设施能力接口， 助力业务中台和数据中台的快速建设。

3. 成功之钥：零售企业搭建业务中 台的关键考量

业务中台不是共享服务中心，而是业务的一 部分，要与前台共同背负业务指标。 相比传统的共享服务中心，中台由业务需求 出发，形式随业务演变而变化；与共享服务 中心作为成本中心，往往只需考核“业务响应 力/满意度”的关键业绩指标（KPI）有所不同， 中台需要与所支持的前台部门共同承担相应 业务KPI，例如用户运营中台需共背活跃会员 数、ARPU值，门店运营中台需共背门店毛 利、周转等。 中台不仅对前台起支撑服务作用，同时也要 扮演“监督角色”和“教练角色”。例如，用户运 营中台需要制定企业级别的用户体验相关 指标，并对前端不同业务部门、渠道/门店的 用户体验KPI进行监控和复盘，提出改进建 议。 厘清业务中台与前台的职责边界和协作关 系，是中台能否成功落地的关键。

4. 路径探索：零售企业打造中台的 “三步走”思路

零售企业在打造中台过程中应该制定详细的 实施路径和顺序。结合过往的成功案例，我 们提出以下较为通用的“三步走”思路，以供 参考： 第一， 企业级高阶路线和中台战略制定： 根据不同的业务领域，进行全方位的流程梳 理，识别可沉淀至中台的能力，建立中台实施 的高阶路线图。企业在此过程中应明确当前 流程中的主要痛点/瓶颈、角色分割、IT技术 能力等，然后与行业最佳实践同步进行对标 分析，识别主要差距和薄弱环节，最终形成打 造中台的高阶战略方向与路线图。 第二， 根据业务领域，设计相应中台模块， 明确主要目标：明确不同领域中台模块的主要 目标、考核方式、所需技术基础及关键能力， 对涉及改变的组织和职责划分进行变革设 计，建立与前台以及其他领域之间清晰的协 作机制，最终形成详细的转型实施方案。 第三， 按领域和模块组织实施落地，确保 价值创造：以模块化的方式选择优先实施的 中台领域，设立相关转型办公室，推进落地 实施。在过程中通过选取较易产生直接价值 的用例和场景，打造速赢与试点项目，快速建 立价值认同，再向其他领域横展铺开。

高级分析篇： AI规模化应用的破局之道

一、制定战略

AI用例的搭建，应该从具体的业务领域出 发，集中火力、自上而下实施，而非点状聚焦 于个别用例。因此，首先需要明确从哪个业 务领域入手，并确定主导推进的相应合适人 选，以及所需的数据基础和算法技术。在零 售价值链上，不同业务领域对于利润或客户 体验的影响不同，企业需要从影响潜力最大 的业务领域着手。以亚洲某领先零售商为例， 其在推进AI规模化应用的过程中确定了九个 主要业务领域，包括收入管理、电商、客户体 验、门店业态规划、门店选址及网络规划、销 售人员赋能、运营、物流以及人才管理。

二、重塑业务常态

如果要充分发挥AI的作用，就必须重新设计 商业模式、岗位职责和运营流程，以及运用 新的思维和工作方式，最终目标是让AI成为 业务常态的一部分。只尝试将AI加入现有流 程是不够的。企业需要重新考量当前流程，以 便最大限度地利用新的分析技术。 一个典型例子是零售商如何帮助门店经理进 行动态品类管理。如今，大型零售商的连锁网 络遍布全国甚至全球，其客户群拥有多元的 文化和商业背景，他们青睐的购物渠道也在 不断变化。因此，了解客户需要什么，在店里 应该摆放什么产品，以及在SKU数量日益增 长的情况下如何优化货架空间，诸如此类的 问题都变得愈发重要。

三、适应敏捷工作方式

多数情况下，公司需要进行一些重大的组织 变革，才能为AI规模化应用构建合适的跨领 域协作及敏捷工作方式。如上文所述，各业 务领域必须紧密协作才能充分发挥出AI的效 力。CEO和部门经理等领导应树立跨越组织 边界的榜样，帮助新的模式在公司扎根。形 成良好的敏捷运营模式需要从不同方面推进 根本性转变，例如，领导层需要从自上而下委 派任务和发布指令的“策划者”，转变为每天 与团队沟通并确保产生效果的“催化剂与合作 者”。规划方式也需要改变，从偏重事先规划 且缺少灵活性或反馈循环的瀑布式方法，转 变为快速试错迭代的做法，并通过持续反馈 来优化输出。同时，组织还要从以进度、规则 为导向的传统运作方式，转变为以目标为导 向的产品打造逻辑（如软件、模型）。因此， 公司需要围绕特定产品或客户旅程组建跨领 域敏捷团队，并肩负成功构建产品的重任。如 果读者希望更深入地了解敏捷团队课题，可 阅读本白皮书有关“数字化组织”的章节，亦可 参考麦肯锡近期的一篇文章《敏捷转型办公 室：发挥切实与持久影响之道》6。

四、利用MLOps推进AI能力的产业化

构建好AI原型与流程，并通过试点证明其成 效后，下一个重要步骤就是推进AI能力的产业 化。为了快速高效地规模化构建、部署、管理 AI分析及应用，一个能够迅速规模化的技术 和服务堆栈必不可少，这能帮助团队从以人 工和开发为中心的方法，转向更加自动化、 模块化以及更适应AI全生命周期的工作方 法。MLOps（MachineLearningOperations， 机器学习运营）经常被视为工作框架的最佳 实践，组织利用这些先进技术，可以创建一个 覆盖全公司的标准AI“工厂”，以获得规模化 能力。它能确保公司的AI建模与实施经受得 住时间考验，AI解决方案的效用不会逐渐降 级直至被淘汰。当前，MLOps技术仍较为前沿，尚在不断发展演化之中，它可以涵盖AI全 生命周期，包括数据管理、模型开发和部署， 以及实时模型运营。 MLOps能力建设将极大地改变数据科学家、 工程师和技术人员的工作方式，从定制化的 构建转向更加产业化的生产。MLOps带来的 业务影响不仅涉及生产力和速度，也关乎可 靠性、风险，以及人才的选聘和留存。

五、向其他业务领域扩展

当成效开始显现，公司也日渐熟悉新的敏捷 工作方式后，便可以向其他业务领域扩展AI 应用。理想情况下，那些待扩展的领域可以最 大化复用既有数据和资产（如建立跨业务条 线的供应链AI用例），或是应用相似的客户旅 程思维（如典型的客户价值管理手段，包括关 联产品推荐、客户流失预测等）。 这通常意味着公司需要组建高级分析团队， 而这并非易事。如果基础较为薄弱，公司会 难以选聘或从内部培养出合适人才，以建立 相应能力。对此，我们建议公司应首先招聘或 培养同时熟悉业务和技术的“AI翻译”人员，确 保AI用例开发与业务紧密相关。公司可以把 初始用例的分析建模外包给专业服务商，以 加快交付，提早发挥成效；再聘请高级分析 人才组建内部团队，实施更多用例，逐步扩展 现有模型并开发新的AI应用。这可能比直接 收购一家小型AI技术公司这种“高举高打”的 方式效果更佳，因为我们发现后者在实施过 程中，被收购公司往往估值过高，且后续存在 诸多整合问题。

零售科技篇： 重新想象未来商店

提高门店运营效率和精细化程度

自动化门店运营与延长营业时间。通过对零 售门店的工作流程进行梳理，我们发现约 50%的零售活动可以实现自动化。在未来商 店里，没有附加值的工作可以很快实现数字 化和自动化，包括收银、更换货架标签、劳动 力调度、下单等。门店运营自动化还可以帮助 商店延长营业时间，在不额外增加劳动力成 本的情况下实现全天24小时营业。 标准化门店运营与精细化门店管理。对于无 法实现自动化的门店运营活动，可以通过明确 的规程，以任务形式将其标准化。物联网设 备（如摄像头、传感器）可以自动检测和优化 店员的日常工作。任务系统会利用实时的店内 数据（如货架产品剩余情况、清洁度、产品临 期状况）自动生成任务，分配给店员。与此同 时，店长和现场负责人可以通过远程管理工 具更加及时、准确地跟踪绩效。

提供无缝的个性化购物体验

无缝结账。约37%的购物者将排队等待列为 最大痛点之一。未来，关键客户旅程中的这部 分阻力会逐步减小。消费者可以充分享受 应用“拿了就走”（grab and go）技术带来的便 利，实现不到一分钟完成购买，不必再忍受 排队之苦。 个性化商品组合与促销。店内物联网设备采 集的数据，可以帮助零售商基于消费者购物行 为更好地了解其偏好。人工智能应用也能帮 助零售商根据消费者意愿调整商品组合，为其 日后的购买提供个性化建议。有了更精准的 需求预测，缺货情况将随之减少，消费者需求 可以更大程度地得到满足。

效益影响

通过降低劳动力成本及优化运营，自动化门 店可以实现更好的业绩和经济效益，运营利 润率有望提高3-5个百分点： 使用自动结账技术，门店大约可以释放并重 新分配25%的店员工作（对于便利店来说， 这通常意味着约5%的成本节降）。此外，门 店的营业时间也可以延长至全天24小时，进 一步减轻劳动力成本负担。 除此之外，数据和分析带来的运营改善也会 创造更多价值。具体而言，影响较高的用例包 括会员和忠诚项目、个性化促销、定价优化、 商品组合和促销、货架图优化、缺货补货，以 及精细化店面管理。

数字化组织篇：拥抱敏捷、 重塑文化，加速驱动组织变革

1.零售企业数字化转型的组织形态演进

数字化变革浪潮之下，商业模式的颠覆、价值 链的重塑需要由相匹配的组织形态来承接， 以破除内部阻力，释放业务创新与变革的价 值。与零售企业数字化转型的三大阶段相对 应，组织形态在不同演进阶段也有着相应特 征： 信息化阶段：传统IT团队主导数字化进程， IT与业务分离，尚未全面开启数字化组织 变革。 在此阶段，零售企业一般已建立相对完备的 CTO团队，主导业务流程的信息化运营工作， 并承担基本的数据治理及底层数仓管理角 色。从系统及数据特征来看，在此阶段企业 一般以传统ERP（企业资源计划）为核心系 统，且数据域相对局限，以业务经营数据为 主。就组织形态而言，此阶段的IT团队与业务 呈现“泾渭分明”状态，存在明显的“部门墙”。

2. 拥抱“敏捷”工作机制

伴随零售企业数字化转型按下加速键，敏捷 工作机制变革势在必行。 首先，数字化时代的企业组织应“软硬兼备”， 既要有“硬”的组织架构支撑框架，也需要有 “软”的敏捷工作机制，以适应风云变幻的营商 环境和日益模糊的业务边界。同时，伴随业 务和科技的持续融合、众多新兴数字化产品 及业务的孵化，灵活且高效的跨团队协作需 求日益提升，使得建立敏捷工作机制的重要 性愈发凸显。 对于传统零售企业而言，“敏捷”转型不能削足 适履、一蹴而就，而需要针对不同业务场景、 组织形态选择差异化敏捷工作机制，在组织 上下稳妥推进。

3. 数字化转型下的绩效管理机制：从KPI 走向OKR

零售企业数字化组织转型的实现，需依托“知 行合一”的绩效管理机制，促成敏捷模式下的 高效经营管理。敏捷时代的绩效管理，对外 需保证整个组织能够灵活应对外部环境变化, 目标导向，快速迭代；对内则需确保员工的持 续成长与潜能开发，最终实现人才成长与企 业成功的一体化共赢。因此，通过OKR（目标 与关键成果法）模式实现的绩效管理机制， 将更符合“敏捷”组织的内涵。 对于敏捷组织而言，绩效管理模式为什么要 从KPI转向OKR？ OKR模式强调自我管理、自我挑战，以及目标 赋予工作意义。通过OKR工具的运用，一方面 由企业员工自主设定目标，并拆分目标实现策 略，通过营造内驱力来推动绩效；另一方面， 让员工的个人行动与团队充分协同，并与整 个组织的共同目标联系起来，形成组织整体 目标与行动的一致性。

4. 数字化转型下的企业文化重塑

企业文化与领导力的重塑，是数字化组织变 革的“心脏”，能够树立贯通组织、上下一致的 变革理念并引领行动。通过自上而下的领导 力宣贯及企业文化变革，可让数字化运营理 念在组织中扎根，持续鼓励技术驱动下的业 务创新，为客户创造更有价值的产品服务。 数字化转型需要企业文化自内而外的深度变 革，以充分焕新企业活力、重新激发增长动 能。在数字化转型中，企业文化在提升协作 性、自主性、开放性等层面发挥至关重要的作 用，能真正推动企业员工从根本上变革思维 方式和行为准则。

5. 数字化转型下的组织变革管理

总体而言，零售企业数字化组织变革之路道 阻且长，不能一蹴而就。企业首先要明确并 传达数字化愿景，更需要明确变革路径，匹 配相关业务的数字化转型进程。一般来说， 变革转型需要18-24个月时间，以真正内化组 织变革，实现全面数字化建设。 我们总结了组织变革管理的四大影响因素， 将此作为零售企业组织转型稳步落地的 关键。 变革标杆引领。在组织体系内选拔变革文化 大使，作为变革的“标杆”和宣贯者。他们通常 是组织内部的变革试点先行者，通过在团队 中分享变革经验、推广变革文化，提高员工对 变革行动的认可度和参与度，并对变革进程 中的典型数字化产品、MVP（最简可行产品） 项目等提供有效反馈及建议。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）