2024年零售业态深度比较：流通体系视角下的零售业态比较

1. 从流通体系比较业态差异

1.1. 中美日商品流通体系不同

本文试图跳出产业链单一环节，从商品流通体系的视角对渠道业态进行比 较。这将有助于更好理解各国渠道的形态、模式、优势壁垒的形成逻辑，并 对格局变迁和企业兴衰更替进行合理推演。 中美日商品流通体系存在明显差异。流通体系的形成和变迁，由基础设施、 人口聚集形态、经济发展阶段决定。流通体系决定产业链利润分布，也决定 了企业利润规模和商业模式。美国在变革过程中形成了“大零售，小批发”的 流通体系，日本是“大批发，小零售”，中国则大批发与大零售兼具。

美国“大零售、小批发”的商品流通体系。 美国的零售商规模大、集中度高，并且集采购、分销、配送及零售环节于一 体，主导和控制着大部分商品流通渠道。流通环节的利润被零售商和生产商 内部化。 为什么美国会形成上述流通体系？

原因一：大生产体制，品牌和零售两端集中，替代批发商。 美国较早地在工业化进程中建立起了大生产体制，天然有排除中间渠 道的趋势。头部生产商选择控制与生产相连接的批发环节，独立批发 商在此过程中部分功能被替代。 零售比批发更容易出现垄断资本。为了应对生产商的集中和垄断，渠 道也会迅速积聚和集中。渠道具备与大生产相匹配的大规模销售能力 并且比制造商直销更能节约流通成本，加剧了零售资本的集中。

原因二：公平竞争与要素自由流动，零售商走向集中。 美国零售市场低价竞争更激烈。原因在于：美国政府的政策方向是创 造和确保零售商之间合理的竞争环境。  生产要素自由流通，导致强规模效应和集中度提升。零售业扩张期，连 锁经营需要大量投资，美国资本市场为高效的零售商提供发展机会。 市场激烈进行低价竞争，低利润率让零售商更关注规模经济的构建，大型零售商在规模化扩张中通过排除批发商来降低差价。降本提效需求下，零售商依托技术推陈出新，大零售功能持续强化并 逐步实现对批发环节的后向一体化，其规模效应使独立批发商在信息 和商品集散等方面的很多专业优势不断削弱。

原因三：基础设施完善，物流企业替代批发商部分功能。 美国很早就已经形成了现代物流体系。在 1890 年以前，美国的运输基 础设施建设就已完成，极大提高了商品流通效率。 技术设施建设的完善以及庞大采购网络的建立，使得商品竞争更激烈。 百货商店作为大零售的代表崛起，已明显表现出对批发商的排除。  20 世纪以后，汽车的普及和公路网的进一步完善，邮购商店开始对批 发商产生冲击; 而后的连锁商店和超级市场等也选择排除批发商与制 造商直接交易，物流技术和基础平台的完善是重要的支撑。 1970s 以后，美国政府放松物流产业的相关管制，第三方物流迅速发展 起来，对批发商的部分转运职能形成替代。物流企业又向批发领域拓 展，批发商的仓储分销及配送等职能也遭遇挑战。

日本是“大批发，小零售”的流通体系。 大量中小商业者，包括生产商、批发商、零售商等，通过高效率的批发商实 现有效流通，批发商在整个商品流通体系中占据主导地位。

日本“大批发，小零售”流通体系形成的原因： 原因一：日本供需皆分散。 日本流通市场生产与零售集中度不高。尽管不乏有竞争力的大型企业， 但绝大多数的企业仍存在规模偏小的问题，且集中度提升缓慢。这也 和日本政府在流通企业竞争方面的政策侧重对中小企业保护有关（如 大型店铺法）。 批发商通过将 10×10 次交易转换成 10 + 10 次交易而节省交易成本作 用明显，并且日本批发商有能力实现商流、物流、信息流一体化运作。 日本批发企业在两次流通革命中普遍经历了规模化和集中化的过程， 并适时推进了物流和信息系统的建设，批发商的效率得到了明显提升。

原因二：需求细化，追求最小库存。 日本消费需求极为细化，这对渠道产品多样化提出了更高要求。但由 于日本土地紧缺，租金高，零售店的面积普遍不大，所以追求最小库 存。因此日本的零售业订货单位较小，供需直发流通成本高。 细分需求需要具有细分功能的物流系统，但日本零售业不具备，主要 是受建值制定价机制的影响。在传统建值制之下，零售业定价受厂商 基准价格的控制，履行到店价格，物流费用的多少并不影响零售价格， 零售业也就普遍不具备独立的物流功能。通过批发商来实现生产方与零售方之间多频度、少批量的交货服务， 更能节约成本，对于本可以由物流商来承担的物流细分功能，由批发商来实现也更加具规模效应。

原因三：流通政策的历史惯性。 20 世纪 70 年代的流通系统化政策形成了生产商控制、系统批发商主 导的商品流通模式(特约经销商制) ，目的是为了衔接大生产与大消费。 流通体系形成有惯性，部分领域效率依然很高。 日本厂商与渠道之前习惯长期相互交易，并由此形成了较多交易惯例， 在这种长期合作观念之下，系统批发及其形成的价格稳定性具有特殊 意义。 同时，独立批发商在市场开发、信息搜寻等方面往往独具优势，也限制 了厂商滥用渠道控制。因此，日本的系统批发商与厂商形成了一种有 序的合作，也为自身的独立发展预留了空间。 所以，流通体系的变化过程中，日本是新型批发商对传统批发商的取代，美 国是将流通主导权赋予了零售商，但新型批发职能也同时建立起来的，并体 现在零售商的批零功能一体化。

中国：两种并存，逐步向大零售过渡。 相比美日，中国商品流通体系特点更为复杂，“生产集中、消费分散”与“生 产分散、消费集中”并存。  “大生产”和“小生产”。生产的规模化和集中化程度在城乡之间、地区 之间甚至行业及不同的所有制形式之间存在极为明显的分层特征。城 乡二元经济和地区市场分割的制约、区域经济在发展程度和水平上的 断层短期内不会消失，“大生产”与“小生产”并存的现象将会持续。  “小批量分散消费”和“大批量集中消费”。较大的居民收入差距和多元 消费习惯的影响，消费需求分散且多样化。供给和消费本地化，与标准 化商品发全国的情况共存。 传统批发利益复杂且低效，但新型批发缺失。中国流通体系中的大量 利润耗散在中间环节。现有流通体系是自上而下设计的，且背后存在 较多复杂利益关系，企业缺乏改变现有的商品流通体系的能力。

1.2. 流通体系导致业态差异

流通体系的差异导致了中美日三国主流零售形态差异： 美国租金低，人工贵、居住分散，超市为主： 居住分散，中产分布在城市周边，因此大卖场、超市等聚集型的业态成 为主流。 地广人稀，土地便宜，所以仓储成本和物流成本低，具备仓储式超市的 条件。 供需标准化，成熟的物流基础设施使得大宗干线运输成本很低，可以 实现一盘货卖全国。 人工成本贵，利用技术提高效率的动力强，所以技术革命引领零售效 率迭代，进而推动强规模效应和高集中度。 便利店、一元店（Dollar 系列）为辅助业态。

日本人口密、节奏快、需求细，便利店/品类专卖店为主： 人口密集，家庭小型化，鲜食需求高，小批量高频次采购。 生活节奏快，外食需求高（日本便利店鲜食品类占比高）。 国土狭小，租金贵，最小化库存，高频配送（一日三配）。 而此前的百货、购物中心、大型超市，逐步品类专门化、小型化，成为 便利店的辅助业态。

中国的主流零售业态是电商： 电商一直在对中国商品流通体系进行重构。只有绕开线下庞大、固化、且利 益复杂的传统商品流通利益链条，才有可能从区域、局部开始，借助自身巨 大的网络效应和体量重建一套有更低交易成本，更高信息匹配效率的流通 体系。 而人口居住形态和履约成本视角，也为电商成为中国主流零售业态提供了 部分解释： 小区聚集业态居住密度高，履约配送成本低。 履约配送环节中，最后一公里的尾程配送成本最高，主要由人工成本和居住 密度决定。美国居住密度低、人工成本昂贵，尾程配送成本居高不下。 而中国土地国有制，土地按片销售开发，因而形成了独特的小区聚集形态。 较高的人口居住密度，即使不考虑人工成本的差异，中国快递履约体系的最 后一公里依然有显著的规模经济（密度经济）。 因此中国形成电商为主，社区+购物中心为辅的零售业态。

1.3. 模式和能力也明显不同

中美日零售企业商业模式与核心能力不同，美日普遍自营 vs 中国联营。 美日主流零售业态，均以选品为核心能力，承担库存风险。零售商通过提 高采购规模以降低采购成本，依靠选品-转化-运营-高周转实现盈利，即自 营模式。海外零售业自营收入平均占比 50%，最高 80%以上，最低也在 20%～30%。 而中国主流零售是不承担选品和库存风险，以收取后台费、流量费、租金 为主要收入的联营模式（平台），本质是二房东。 为什么中国零售业态会形成以“收租”为主的平台/联营模式？

内资零售企业缺乏自营能力，市场竞争激烈，企业为规避商业风险、抵御 外资竞争、保证一定的盈利以维持生存，普遍联营有必然性。 历史原因导致能力不足。此前国营商业垄断流通渠道，商品统购包 销、统购统销。因此零售商缺乏商品经营、自主采购以及市场定价能 力，无专门人才和市场管理经验，商业整体的发展力量尤其是市场竞 争能力弱。 龙头外资快速进入，本土零售商受到较大冲击。1992 年零售业作为率 先对外开放的流通领域，地方政府招商对外资倾斜，资金实力雄厚， 经营管理模式成熟、有全球供应链资源的龙头，从以低价策略进入国 内市场。以家乐福、沃尔玛为代表的外资企业在中国市场快速跑马圈 地。 低风险的联营模式是生存压力下的市场选择。国内零售被迫探索新盈 利模式。家乐福在中国的“通道费”盈利模式降低了对零售商自主采购 能力的要求，并能应对市场不确定性的风险。2001 年入世之后，零售 业开放力度加大，2004 年底全面开放流通领域后，市场竞争的加剧进 一步加速内资零售企业转向低风险的联营模式。 批发商功能缺失，加大了零售业自主采购难度。中国批发业也长期依托 以摊位制联营模式，大型批发商难以成长。这使得零售企业缺乏可直接 对接的大型综合或专业批发商，进一步加大了自主采购的难度。 联营模式在特定的历史时期帮助零售企业渡过了生存危机， 又规避了买断 商品经营的风险， 推动了零售业整体规模的快速增长。但零售业的核心能 力：选品、运营、履约能力并没有在这过程中发展出来。

过度联营的核心问题导致业态（不止线下）高度同质化。 零售终端“千店一面”，“千店同品”的现象严重。重复性供给过多，差 异化的有效供给不足，提供的商品和服务内容及结构调整缓慢。大多数零售卖场更多依赖传统的促销方式吸引顾客。 二房东模式，定位模糊。零售企业是通过选择品牌方来定位，而自身无 法反馈消费者需求、进而实现实现对产品开发、评估和反馈。除了收租 之外，在流通产业链中的附加价值贡献小。 稀缺性降低，业态必然衰落。收租模式下，零售核心竞争力是物业的排 他独占性和稀缺性。而随着购物中心建设速度的加快，以及线上等分 流，其收租能力必然降低，由此导致业态衰落。

1.4. 行业迭代快，未沉淀能力

中国基础设施和业态迭代快，缺乏苦练内功的时间。我们也应当意识到，零 售企业在当时的约束条件下选择联营模式是客观条件下的理性选择。 多业态、短时间激烈竞争。发达国家各大零售业态的依次发展普遍经历了 50-100 年的历史，在这个过程中逐步沉淀及构建起的核心能力。而我国业 态迭代的历史，并不是按商品流通不同阶段的需求逐次进入的，而是在改革 开放以后、市场没有充分发育起来的情况下同时涌入的，线下业态的应对能 力明显不足。 短期多业态激烈竞争中，电商基础设施最新、效率最高，所以快速胜出，成 为主流渠道。 这也导致了中国零售业态并未能沉淀出核心能力。 我国零售业态的更新并非源自技术革新与市场竞争之间的持续契合，与能 够主导商品流通的大零售功能仍相距甚远。业态更新只是成为吸引消费者 的销售方式翻新。 自选销售方式并未体现出节约劳动、降低成本的技术，而只是更大程 度上赋予了消费者接近商品的自由。 社区连锁业态并未体现出履约的规模优势和密度经济，而是凭借选址 贴近居民区获取竞争优势。 连锁超市拥有配送中心的是少数，集中采购的优势也未能体现。

2. 从交易成本分析优势壁垒

2.1. 创造 vs 满足需求，后者规模经济更强

渠道如何创造价值？ 降低交易成本，主要靠规模经济，所以渠道竞争的关键是如何构建规模经济。

创造需求型的零售包括： 垂类信息推荐平台。在中国，典型的是小红书。在日本，这个角色是由 茑屋书店承担。日本的茑屋书店往往提供某一个细分领域的专业化信 息聚合和推荐。 供给创造需求的渠道。典型如超市中的唐吉坷德（秘境寻宝）、缺德舅 （TraderJoe）。可选品类中的泡泡玛特，名创优品也正处于向创造需求 型的零售转型过程中。此外，日本较为普遍的买手店如 Loft、Tokyo hands、Beams 也是供给创造需求的典型。 创造需求的核心能力在匹配。 更易形成品牌认同，转化率和坪效更高。这种企业能够给消费者带来无论何 时走进门店，都能够带来惊喜的体验，所以消费者会形成渠道品牌认同，即 构建起品牌认知的规模经济。在财务上体现为更高的转化率和高坪效，所以 往往高估值。 满足需求型的零售核心能力是聚单、构建规模效应、高效履约。这些企业规模效应更强，门店数量更多，因而市值和影响力业更大。其规模 经济主要来自：高效匹配，规模议价，高效履约。在实际中，分别对应了高 效聚单（拼多多），单 SKU 规模效应（Costco），仓储物流效率（沃尔玛）。

Trader Joe（缺德舅）：差异化定位和选品，创造需求。 创始人 Joe Coulombe 此前在便利店工作，此后通过收购所有权，买断 Pronto Markets 成为 Trader Joe 的前身。 1960s 年代，美国社会消费升级，需求多元化；中小品牌和白牌受头部品牌 挤压；但大型零售商聚焦大规模销售而缺乏产品认知能力。上述机会给了 Joe 差异化布局的空间（选品是其核心竞争力），创立了 Trader Joe。 Trader Joe 的目标客群：拥有优秀教育背景，但收入还未提升的人群（Overeducated，Underpaid），比如初入职场的年轻人。容易被新鲜事物吸引，重 视产品，也看中性价比，消费能力有提升空间。 行业剧变，被迫变革，强化差异定位。 Trader Joe 此前以酒精饮料和牛奶为核心品类。但受 Fair Trade Law 废除后 价格放开影响，品类激烈竞争，收入占比 50%的酒精和牛奶毛利率从 22% 下降至 2%，冲击巨大。 从消费者驱动转变为买手驱动。 公司加速转变，深化差异化定位，聚焦产品能力。并在 1977 年提出五年计划：

减少 SKU，选品权收归总部。公司从 1976 年的单家门店 10,000 个 SKU 缩减至 1989 年的 1,100-1,500 个。 聚焦差异化的食品品类。其他超市为弥补酒精和牛奶的损失，对食品 品类提价。Trader Joe 选择减少非食品品类，聚焦食品。同时，停止销 售那些高度依赖品牌广告营销的标品食物。Trader Joe 认为超市和折扣 零售店在这些品类上激烈竞争，应该回避。 强调 SKU 独特性，别的地方买不到。无法获得最低价格，或者成为唯 一经销商的 SKU 不能上架。提供很多季节限定食品，不断尝试新品， 快速迭代。提升自有品牌和白牌占比，以单品 ROIC 为标准，不能创造 价值的品类砍掉（所以坪效超高）。每一个 SKU 都要赚钱，不做引流 品类和利润品类之分（不怕核心利润品类被细分业态崛起分流）。 聚焦稀缺性、不连续的品类。除了有特色的自有品牌，与生产商合作的 贴牌或定制化品商品之外，Trader Joe 的不连续型产品也是其能够持续 创造消费者需求的重要机制。Trader Joe 还会买断绝版货，一方面价格 低性价比高，另一方面能够垄断货源有足够独特性。1987 年，Joe 门店 除酒类商品之外，80%的 SKU 都是不连续的。

制度和管理围绕选品能力。 公司采购不仅要好价，更重要是要发挥创意，找到特别的商品。这对公司买 手要求很高： 买手必须具备深度的产品知识，在公司拥有很高的地位（和店长平级）， 行业最高的工资（公司窜同），和足够的自由度。 买手体系高效运行且充分放权。买手有权在 24 小时内给供应商回复是 否采购相关商品，且货款到货及时，不压账期。 买手高频访问供应商及其生产基地，对于供应商要求严格，第一次欺 骗 Trader Joe 黄牌警告，第二次欺骗红牌出局。 定价方式：Trader Joe 不降价、不打折。区别于毛利率定价方式，Trader Joe 采用单品毛利绝对额定价。高价商品毛利率低，毛利绝对额高，低 价商品毛利率高，毛利绝对值低。最终 TraderJoe 逐步淘汰了 1 美元以 下商品，1980s 年代毛利率 23%，客单价 30 美元。

Trader Joe 做自有品牌不是目的，而只是树立渠道心智的一种手段。每一 个自有品牌存在核心理由之一是差异化： 酒：打通全产业链，基本上都限量，会提前公布自己存货数量以吸引消 费者加速购买决策。 健康食品：少化学添加剂，不能含硫磺，不能有味精，不能有过量的糖 和盐，不能有任何人造增色剂，不能有亚硝酸盐。 美食处理。Unfiltered 红酒是 Trader Joe 推崇某种纯天然高级特点，还 有手工制作玉米卷等。

2.2. 先有定位，再构建能力

渠道心智是核心壁垒，需要明确定位。 线下不同于线上，受位置和空间约束，资源有限无法满足所有人的需 求。优秀的线下企业普遍有非常清晰目标客群和品牌定位，选品、供应 链、履约能力都围绕定位构建。 在中国，供应链和选品难言壁垒。供给过剩，供应链信息非常透明，对 包括奥乐齐（ALDI）、山姆以及盒马的产业链调研反馈表明，受益于中 国完善的基础设施和供给，供应链搭建并没有太大难度。难点在于，如何抓住核心客群的需求，洞悉趋势研发创新，并组织供应 链满足需求，提供可感知的价值。 山姆在中国定位中产和相对高净值人群，在选品、供应链搭建，产品维 度都有非常明确的针对性调整。奥乐齐定位提供平价且高质量的商品， 因此在供应链和运营方式上也完全不同。

美国线下零售业态的定位有非常鲜明的阶级特征： 沃尔玛定位大众消费群体。 Costco 和山姆定位中等收入阶层，其中 Costco 定位更高。 Trader Joe 定位受过良好教育，但收入尚未快速提升的群体（Overeducated，Under-paid）。  Target、全食超市则定位更高端。

2.3. 高效聚单：从单店到单客 UE

从单店 UE 向单客 UE，搜索和匹配效率提升。 匹配，是为了让正确的产品，正确的价格，正确的方式，出现在正确的 地方，和正确的人面前。 门店是最原始的聚单方式，所以线下普遍重选址。在零售业态的不断变迁的过程中，线下门店通过调整品类、产品，并通过选址、品牌的定 位等方式，优化 UE。  但线下零售业态匹配效率的极限，依然停留在单店层面，难以实现资 本意义上可规模化复制的单客 UE（社区夫妻店依靠熟人关系可以）。 线上时代，技术驱动匹配效率向单客 UE 迭代。从搜索到推荐，从直播 带货到千人千面推荐，聚单效率持续提高。

铁路时代的聚单方式：西尔斯（Sears）的愿望清单（Wish Book Catelog）。 Sears 是铁路时代成长起来的零售龙头。从 1892 年成立之后接近 100 年里，Sears 一直是美国规模最大零售商（1990 年被沃尔玛超过），巅 峰期四分之三的美国人每年至少去一次 Sears 的门店，销售额占美国 GNP1%。 Sears 兴起的时代美国经济仍然以农业经济为主，72%的美国人居住在 农村，Sears 通过邮购零售的方式拓展农村市场，从 0 到 1 的品类突破 是农民对于农用机械的需求，Sears 借助了当时美国正在快速建设且逐 步完善的铁路系统实现聚单和履约。 邮寄零售的聚单方式是销售目录。针对居住分散的农村居民，Sears 采 向他们提供销售目录（Catelog）。最开始的目录是一本 52 页的手表目 录，仅仅 1 年以后，公司就推出了超过 100 页的目录，除了手表外， 还包括钻石、银饰、戒指、手镯等品类。从 1897 年开始，Sears 的 Catelog 成为美国家庭标配。 19 世纪的“线上线下”模式。后续 Sears 开始布局线下门店，线上订货、 线下提货成为主流购物流程。销售目录相比线下门店信息更加丰富， 为顾客更高效决策提供了更多帮助。目录销售与门店协同，Catelog 逐 步成为辅助决策提供信息参考的有效工具。

会员制是汽车时代聚单方式。 汽车时代美国的主流零售业态是超市，其最有效的匹配和聚单方式是品牌 定位。会员制是典型代表，通过会员费和品牌定位，为核心客户，提供有针 对性的选品和服务。 会员制的初衷，是为了规避公平交易法案（Fair Trade Law）。 1930 年代，美国公平交易法案 Fair Trade Law 规定生产厂家拥有设定 零售底价的权利，以此来保护中小商家，避免大商场低价倾销。 Costco 并不是会员制模式的创立者。会员制商店最初是一家叫做 Fedco 的非盈利机构。采用会员制，仅对联邦公务员开放，因为并不对公众销 售，所以可以不受 Fair Trade Law 的影响，实现更低的售价。 当时美国的主流零售模式是百货商店，主打购物体验，毛利率高（60% 以上）。1950 年代美国折扣店模式兴起，会员制成为规避 Fair Trade Law 的方式。 Sol Price 效仿 Fdeco，在 1954 年成立了 FedMart，任何商品加价率为 5%。同时，FedMart 设立为非营利性，而其供应链公司 Loma Supply 则是营利性公司（门店可以不赚钱，供应链是利润中心）。

线上时代，只搜索不聚单，没有规模效应。 信息匹配效率是倒 U 型。商家之间的信息是竞争关系，因此没有同边网络效应。供给过剩，信息过载，匹配效率下降，所以站内流量越来越贵，投流 ROI 持续下降。 流量逻辑：拼多多聚单，淘宝长尾。 淘宝的千人千面底层是个性化搜索，不聚单。用户是自己去找商品，所 以是用海量 SKU 满足长尾需求。淘宝始终在 C2M 上难以突破，核心 原因是淘宝的千人千面依然是长尾的个性化搜索，很难做到高效聚单 和规模化定制。 拼多多的推荐是聚单。推荐商品给消费者，SKU 有限，但要满足结构 性丰富。通过把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定 制，从而极大降低成本。这也是沃尔玛和 Costco 的差别，拼多多的终极目标就是针对不同的人 群做不同的 Costco。

2.4. 单 SKU 规模经济：做减法效率更高

高效聚单是为了构建单 SKU 规模经济。 大多数零售增长是做加法： 为覆盖更多人群，门店扩张。更多品类、更多 SKU、更多价格带，满足不同群体需求。 运营复杂度提升，效率下降，提高毛利率覆盖成本。 开更多的门店，赚规模的钱。

优秀的零售企业做减法，靠精准和效率。 Costco 是典型的做减法实现增长的企业。但其大部分商业模式其实承袭自 仓储式会员超市的前身，FedMart 和 PriceClub。 Sol Price 在 1954 年受联邦会员商店 Fedco 的启发，创办了 FedMart。在会 员制的基础上，FedMart 的很多独创性经营理念都被后续仓储式会员店继承： FedMart 核心策略：大 SIZE，少 SKU。 会员店与折扣店定价逻辑不同：Sol 认为，折扣店售价是基于常规零售 价给与一定的折扣，而 FedMart 的商品定价是基于成本给与少量的毛 利。 所有产品毛利率相同，不许负毛利率。Sol 反对以低于成本的价格销售 商品，因为这种模式本质上是高毛利商品补贴引流品类（大卖场模式， 沃尔玛）。FedMart 希望在所有品类上都提供足够的性价比。 在多和省选择之间选择省。所以少 SKU，大包装，高客单价，但是低 单位价格。进一步提升了单位员工的效率和商店整体的坪效。 廉价汽油、引入药店、1.5 美元 36 年不涨价的热狗，其实都是 Price Club 的创举。 但后续折扣店全面兴起，FedMart 缺乏极致运营能力，所以最终被欧洲企业 Mann 收购，创始人 Sol Price 被赶出公司。但随后在 60 岁再次创业，创立 仓储式会员超市 Price Club，最初以 2B 为主，后成为 2C 生意。 Price Club 经营策略沿袭 FedMart：低价，精简 SKU（Price Club 3,000VS 其他折扣店 50,000），但效率更高。

做减法考验选品和开发，走向自有品牌和制造型零售。 渠道做自有品牌是为了：提升定价权、差异化竞争、更高毛利。 自有品牌对于定位平价的渠道而言，能够显著降低流通成本（广告、销 售费用等），实现同等品质，更低的售价。ALDI 有 90%的 SKU 为自有 品牌。 自有品牌商品也提供差异化空间。日本便利店为了迎合单身化和快节 奏生活而重点布局的鲜食品类，成为了便利店为数不多可以通过自有 品牌进行差异化竞争的品类。 渠道与厂商的反向定制也是差异化的方式。Costco、山姆、Trader Joe 等 渠道与品牌共同开发的渠道专供产品，也是自有商品的一种类型。 定制与开发产品，是需要前期现金流投入的，这对利润率较低的超市 而言构成了挑战。Costco 和山姆在产品研发领域的前期资金投入，其 实一部分支撑，来自企会员费贡献的稳定现金流。 这表明，商业模式是一套包含了定位、选品、开发、收入方式、利润来 源、现金流特征的整体。在单一环节能力上的投入进行模仿容易，但围 绕核心定位的全面变化是需要彻底的改革，非常困难。

多渠道品类分流，高毛利标品补贴引流品类的模式将变化。传统大卖场的品类和利润率逻辑，是用高毛利的标品（GPM30%+）补 贴引流品类（如生鲜 GPM10-15%）。 这种模式在多渠道多场景激烈竞争的环境下将面临严重挑战。传统大 卖场超市的高毛利品类和引流品类，都面临品类专卖店的分流。比如 日本超市在药妆店和便利店的冲击下，基本放弃日化品类。这种竞争环境下，将会倒逼零售企业在每个核心品类上都能构建起足 够的规模效应和盈利能力。 除了 Costco 和山姆之外，日本的 Lopia、Seico Mart、OK-store 都是典 型的做减法构建单 SKU 规模经济/单品类规模经济的典型。

为何多数企业难以转型做减法？ 精简 SKU 实现单 SKU 的规模效应，并带来更高的周转率和运营效率，是 零售行业的显学和阳谋。但做减法是对原有体系的推导重建，难的不是方向 和方法，而是公司基因和内部复杂的利益关系。多数零售企业无法突破内部 利益掣肘带来的创新者窘境。

2.5. 公共化履约，短期分散

履约分物流和仓储环节，都有强规模经济。所以履约效率是零售企业的核 心竞争力和壁垒之一，对格局影响大。

沃尔玛强在物流。 核心能力是技术投入。沃尔玛对物流供货的经验其实来自 Costco 前身 PriceClub 创始人 Sol Price。沃尔玛在物流领域投入的特点，是重视技 术的运用。 沃尔玛是首批应用 IBM 计算机的零售企业。在物流层面一直主张通过 技术手段提高配送效率以提高商品周转率。从 1986 年到 2023 年，沃 尔玛存货周转率从 71.5 天降低到了 40 天左右。1960s 末，与竞争对手 K-mart 相比，沃尔玛当时还没有自己的配送体 系，各家分店进货都依赖于第三方物流公司，效率低下。公司引入的核 心管理人才费罗德帮助公司筹建了物流配送体系。 另一位引进高管罗恩迈耶，开启了 “整合订货”，各家分店订单汇总向 供应商订货（有规模化议价能力），“交叉配送”，各家分店订货在仓库 一端，发货在另外一端等流程优化，并主导了尖端科技投资。

日系便利店是高效日配。 依靠的是密度经济。日本相对狭小的国土面积和超高人口密度，使得日系便 利店可以实现极强的区域规模经济。从而支撑起便利店“多 SKU，少库存， 多次频繁配送”的需求。 Costco 是用仓储方式替代物流投入。 前提是美国土地便宜且汽车普及率高。最初仓储式超市是 2B 生意，所以无 序考虑门店陈列和拆小包装。利用城市周边的廉价土地租金，仓储替代高昂 的物流投入。 履约的规模效在财务端通过高周转率体现。零售的大量加价其实是用来对 冲库存风险（典型如纺织服装）。提高周转率的方式，需求端的精准匹配， 也需要高效的履约体系配合。

为什么中国电商走向分散？  中国快递履约体系的特点是：公共化、规模效应强、且与产业链高度协 同，所以高度成熟。 流量分散，品类规模经济强，履约体系成熟，是决定中国电商竞争格局 的三个基本前提。 高度成熟的供应链体系，和极具规模效应的履约体系，在注意力的稀 缺的时代，意味着任何一个在阶段性具备流量优势的参与者，都可以 进入到电商市场参与竞争。所以抖音电商的快速崛起、东方甄选短期内的爆发式增长，都是建立 在成熟的供应链和履约体系基础上的。

更进一步推演：基础设施公共化，格局就一定走向分散么？ 前文提到，美国早在 19 世纪末期就实现了铁路基础设施的建设，并在此后 进一步完善了高速公路网络的建设。建立了全国范围内的物流体系并诞生 了全国性的物流巨头。 为什么同样是公共化基础设施的美国，零售业却最终走向了集中？ 统一大市场、基础设施和要素的自由流动是集中度提升的前提。 美国市场在上述条件下形成了以极致规模效应驱动的低价竞争。这种竞争 环境下，美国零售始终追求超越社会平均水平的履约效率和运营效率。所以 最终走向集中。 典型如 Amazon 的 FBA、沃尔玛在铁路和公路基础设施之上的高效且信息 化的车队，各大零售企业的物流配送中心。而这些基础设施，是这些企业能 够具有超越公有履约体系效率的支撑。

3. 从供需关系复盘兴衰更替

3.1. 供需生变，流通革命

流通体系的变化决定零售产业链利润分配、业态的兴衰更替与格局变迁。美 日历史上流通体系均经历过多次“流通革命”。 生产力和消费力供需变化阶段，流通体系会剧烈变革。 美日多次流通革命均发生在供需关系变化的阶段。而人口结构、技术进步、 基础设施迭代、经济发展和收入水平，构成了生产力和消费能力变化的具体 因素。

日本两次流通革命因与我国生产和消费发展阶段，以及政策对市场竞争的 监管趋势的相似性，具有较高参考价值。 第一次流通革命：超市崛起，制造商主导的深度分销渠道。

日本第一次流通革命发生在 1950s 年代，背景是生产革命驱动的大批 量生产体制已经形成，居民迎来大规模消费时代，但日本流通体系并 不能适应批量生产与批量消费的需求，产业链流通效率在成生产-流通消费之间呈哑铃型。 第一次零售革命中，业态上是超市崛起，并成为主导型流通体系。渠道 体系上，渠道发展滞后于垄断性厂商（生产为中心的政策），为防止零 售商低价竞争，保证各方利益，所以形成了厂商支配流通渠道，决定价 格的渠道体系，即：建值制（典型：家电-松下，汽车-丰田，化妆品-花 王）。  其他与制造商主导的渠道体系配套的行业交易惯例还包括：希望零售 价格制、专卖店制、销售地区制、差别回扣制、返品制等。 竞争格局上，政策重视竞争的公平性，强调对中小零售业态的保护，因 此对大型零售门店（500-1500 平），严格限制发展，因此零售端整体分 散（即：两次《百货店法》）。

第二次流通革命：折扣店崛起，产销同盟，行业向大型零售集中。 日本第二次流通革命发生在 1980s 后的新自由主义全球化阶段，背景是日 本零售业面对全球化竞争亟待提升竞争力，并应对消费的多样化、个性化、 价格意识增强，追求性价比等新趋势。

竞争格局受政策影响很大： 政策对大型零售门店的扩张规制逐步放松，政策转为鼓励开放与竞争。修改 《大店法》、《禁止垄断法》等规范。大型零售集团和连锁业态快速发展，行 业快速兼并重组，集中度快速提升。

3.2. 从深度分销，到高效零售

供需错配的两个维度：总量和结构。 供需错配普遍先总量后结构，对应了流通体系变革对产业链影响的两个阶 段。即：从厂商主导的深度分销，转变为消费者驱动的高效零售。 总量维度的供需错配，供不应求，效率提升的瓶颈是制造厂商的生产率和规 模效应，所以厂商主导。结构维度的供需错配，整体供大于求，优质供给稀 缺，核心瓶颈是需求端的高效匹配，所以渠道端话语提升。 日美均经历过制造商主导的深度分销： 生产商通过零售指导价（日本是希望零售价）管控渠道售价，并均通过立法 保障。美国是公平交易法（Fair Trade Law），规定零售商不得低于厂商指导 价销售商品，并催生了会员制超市鼻祖 FedMart 和 Price Club 的诞生。而日 本则体现为建值制的建立。 二者背后有相似的背景：都是在以生产为中心的大生产时代，品牌端形成了垄断性企业，生产发展领 先于流通环节，渠道成为流通效率的瓶颈。同时为避免分散的渠道采用低价 竞争的策略损害厂商利益，生产厂商控制流通渠道，对流通渠道组织化。

渠道商掌握商品价格，价值链重分配。 1960s-1970s 年代，美国消费者对性价比和低价商品需求快速增长。折 扣零售和各类会员制零售门店的兴起，以及通过自有品牌绕开 Fair Trade Law 的方式让美国厂商逐步丧失对渠道价格的控制力。 1970s 国会开始考虑 Fair Trade Law 存在的合理性，并最终仅有酒类被 在少数州要求有最低价的要求，其他商品价格开始放开，已经快速崛 起的零售商此后逐步获得商品定价权，自营的方式确保了产业链利润 的重新分配有利于快速集中的零售商。 日本渠道夺回定价权的过程中大型零售商崛起 核心原因是流通效率不断提高，生产企业已经没有必要维持庞大的流通体 系。维持原有深度分销体系的成本和运营成本不断上升，且与消费者多品种 少量流通的消费需求不匹配。

由此导致了日本品牌-渠道体系的重要变化： 销售公司持续精简：化妆品、家电产品、家庭用合成洗涤剂等厂商的销 售公司，是将原有的分散在各地的老顾户批发业者进行垂直整合。 主要销售渠道从品牌专卖转为综合渠道。厂商的系列店面临业主老龄 化、后继无人、难于适应新技术等问题，系列店对于厂商的价值也在逐 渐丧失。这样，厂商不通过系列店的销售量越来越增加。 定价权从厂商转移至零售商由于零售店的特价攻势和折扣店的大量出 现，厂商主导的价格体系动摇，制造商被迫转为开放价格制度：厂商只 设定自己的销售价格，批发商、零售商自行决定销售价格。 1997 年 4 月， 食品业界的市场领袖味之素在食品领域全面实施了开 放价格制。松下电器、日立、索尼等大型家电厂商的 8 家企业从 1993 年 12 月始，364 种家电产品采用了开放价格制。在日用杂货品业界， 花王在 1995 年 11 月取消了洗涤用品的希望零售价格。 回扣体系也同时逐步简化或废止。1990s 起，在家电、化妆品、日用品 杂货、医药品、加工食品等领域，有实力的厂商都致力于并着手进行回 扣制的修订，实现了简约化、制度化。 从 1995 年起，味之素只保留了特卖回扣制；1995 年，松下电器减少了 按交易额的累进回扣，废止了专卖系列店的功能回扣等。1996 年，资 生堂对新开发的某化妆品品牌废除了累进回扣制；1999 年 7 月，日用 杂货业界 P&G 发出了取消所有回扣，从此建立新交易制度的宣言。

渠道话语权的提升，也催生了新品牌和新模式。 产业链价值变迁的规律在具备强制造端规模效应的耐用消费品行业， 如家电、汽车等更典型。对于规模效应不够强，天生分散的品类，如果能够深度整合全产业链， 将产业链价值内化，也可以诞生巨头。 典型案例是打通全供应链的 SPA 模式，诞生了优衣库、NITORI 等一 众新品牌。日本 SPA 模式企业普遍在生产端利用了快速崛起的中国供 应链，并通过直营/类直营方式直接 2C，将需求反馈、订单、生产制造、 仓储与物流整合，相对传统品牌-分销体系有明显效率优势。 中国在供需逆转，利益重构阶段，同样发生了格局颠覆。 拼多多 VS 阿里：消费者和商家供需逆转。互联网平台早期竞争，是“为市 场竞争” 大于“在市场竞争” ，争夺上桌子的权利。所以成长期，扩张快更 重要。而进入到成熟阶段，龙头之间格局相对稳固之后，颠覆主要发生在： 供需格局的关键变化，供需关系的逆转时刻。 淘宝快速成长的时代：消费者线上化渗透率尚未到顶，但优质供给和 品牌线上化滞后。不缺消费者，缺优质供给，所以阿里的愿景是让天下 没有难做的生意，本质是服务商家。 2018 年后，供需逆转：用户渗透率见顶，钱包份额和注意力稀缺；但 线上不缺乏优质供给，甚至大量白牌优质产能过剩。 供需之势逆转。商家之间竞争持续加剧，平台清楚知道供需关系背后 的议价权变化，选择坚定站在消费者一端，所以有“仅退款”。

3.3. 格局推演：品类和场景皆分散

中国多数消费行业已经经历了厂商主导的深度分销阶段，向零售商主导的 高效零售的转变。流量分散。短期，中国零售业态的格局将会走向： 品类维度的份额割据，履约维度的场景争夺。 线上渠道：品类维度份额割据。 电商的格局是以品类心智维度，淘宝、抖音、拼多多、京东争夺钱包份 额。 2014-18 年，市场以高线 vs 低线/五环外 vs 内环内、富裕 vs 中产 vs 低 收入进行定位和比较，是因为电商用户渗透率尚未见顶。 合理的分类，能够帮助我们正确发现和理解人的实际需求。消费者的 需求并不是以城市等级或者财富等级划分的，买奢侈品的消费者，也 有购买平价日用品的需求。同一个人是有不同层次的商品和服务需求 的。 淘天：化妆品/服饰/食品/长尾（多维度转化率，所以品类匹配效率高）。 抖音：化妆品/服饰/食品（与淘天高度重叠，所以正面竞争）。 京东：3C/日用/图书（高价值标品，履约规模效应）。 拼多多：生鲜/日用/食品（爆品优先，单 SKU 规模效应，农产品履约 基础设施）。

线下业态：品类专卖店快速崛起，走向规模和低价竞争。 平台通过品类竞争，线下门店依靠产品竞争。细分品类的专卖零售门店开始凭借独特的选品和产品开发能力，构建品类规模效应。名创优 品、泡泡玛特、百果园、折扣零食店都是典型代表。 供需关系决定了中国更倾向于低价与规模竞争。与日本优衣库和 NITORI 等 SPA 模式品牌崛起不同，中国本土品牌与高效供应链的对 接可以近似为公共化，这使得在中国很难诞生基于供应链效率的差异 化品牌。  中国零售渠道和品牌在现有的供需关系下，会更倾向于进行低价竞争， 强调规模和低价格，难有品牌溢价，即“白牌时代”。白牌时代，渠道定 价权更强，所以平台选择将厂商剩余转移为消费者补贴和平台利润， take rate 持续提升。

分散是阶段还是长期趋势？再次集中的必要条件是什么？ 中国零售格局的分散是一个阶段性的结果。 现阶段中国零售行业的分散，是供需生变，流通体系变革过程中，快速崛起 的具备更高匹配效率、规模效应和履约能力的业态对低效率业态的替代过 程。所以呈现为群雄并起，多业态共存。 国内统一大市场的逐步形成，要素的自由流动以及地方保护在内的障碍逐 步解除，将在长期推动同种业态内的竞争格局再次走向集中。 资源丰富且幅员辽阔的大国，其零售业的竞争方向，会倾向于走向极致规模 效应的低价竞争，这将在长期带来零售端的再次集中。

3.4. 企业兴衰：先发无优势，转型难成功

零售没有长期正确的模型。 零售企业的核心能力，就是根据供需情况构建起规模经济。但不同阶段主要 矛盾不同，如何将成功要素拆解组合，构建自己的商业模式和规模经济，有 极大的偶然性。 行业成长期：比竞争对手跑得快。 沃尔玛 vs K-mart：坚持低价，跟着人口走。

K-mart 曾经遥遥领先。 沃尔玛诞生的 1962 年，美国折扣店行业处于成长期，行业中有四个主 要参与者：SS Kresge，拥有 800 家百货连锁店，在密歇根开了一家折 扣店叫 K-mart；伍尔沃斯开设了 Woolco Chain；代顿哈德森公司开设 了第一家 Target；另外一家是沃尔玛的折扣店。 在沃尔玛仅有 50 多家分店和 11 家百货店，每年销售额 800 万美元时 候，K-mart 已经拥有 500 家店，年销售额超 30 亿美元。 沃尔玛押注农村和郊区人口流入。 主流零售商当时更倾向于大城市中心区，K-mart 开店标准是人口不低 于 5 万人。 沃尔玛开店策略农村包围城市，选址倾向于被忽略的小镇上。人口只 要超过 5,000 人的小镇，沃尔玛就会开店。美国二战后人口迁入小镇的 大趋势，成为了沃尔玛的核心增量需求来源。  沃尔玛的扩张也关注配送的规模经济。所以沃尔玛扩张节奏是典型的 区域加密，区域做深做透之后再区域扩张。 沃尔玛进入城市会优先考虑周边郊区，等城市自己不断发展到这一区 域。在郊区开店的沃尔玛相对低调，在竞争变得激烈之前充分做大规 模完成了资本积累。

与 K-mart 正面竞争。 在 1976-77 年，拥有 1000 家门店的 Kmart 向仅有 150 家门店的沃尔玛 发动攻势，K-mart 在沃尔玛业绩最好的四个镇开设门店。 当时华尔街的分析师认为：“沃尔玛成功的要素是其一直选择缺乏竞争 的小镇市场，而与 K-mart 竞争或许将影响沃尔玛进一步扩张，我们认 为公司未来是不确定的，甚至随时可能垮台”。 沃尔玛加快扩张和收购，加速扩张。山姆决定正面竞争而不是规避。 1977 年沃尔玛收购伊利诺伊州一家拥有 16 家门店的小型折扣连锁， 每家店平均销售额为 300-500 万美元。同时还收购了南方比格凯的 112 家折扣店的连锁企业，此后每年新增店数量达到 100-150 家。、 不断尝试新业态是常态。沃尔玛热衷于尝试多种业态，包括并不成功 的超级大卖场模式。1980s 仓储式会员店模式快速增长，沃尔玛立刻跟 进模仿，并取得了成功：1983-1990s 山姆会员店零售额超过 100 亿， 拥有 217 家门店。

坚持对科技进行投资。1970 年代中期，沃尔玛则坚信科技将提升效率， 投资7亿美元建设计算机和卫星通信系统，能随时随地检测商品库存、 售出等一系列数据。做到随时随地对任何一个区域、分区、具体分店数 据进行监控。 K-mart 自身战略放缓，后期掉队。此时带领 Kmart 快速扩张的 CEO 哈利坎宁安退休，新的管理团队风格保守，拒绝变革。当时 Kmart 刚 收购了格兰特连锁的 200 多家店面，门店改造与整合成为优先目标， 与沃尔玛的竞争优先级下降，此后在扩张速度上逐渐落后。

光有创意，缺乏执行力也不行。 从 Price Club 到 Costco。 Costco（1982）的创始人 Jim Sinegal 原来是 FedMart 旗下供应链公司 IDC 和 UDC 的负责人。前文提到，FedMart 创始人 Sol Price 被赶出公 司后，创立了仓储式会员店的前身，Price Club。 先发优势未必笑到最后，缺乏执行力难以应对激烈竞争。Sol Price 个 人风格明显：长于创新，但疏于执行和管理。所以 FedMart 和 Price Club 尽管有顶级创意，但却缺乏极致的执行能力。所以在零售业的激烈竞 争中总是成为前浪。 1983 年开始，Sam’s Club 和 Costco 开始激进扩张，且垂类仓储店 Home Depot、Staples、Office Depot 陆续崛起从品类端竞争，PriceClub 再次 陷入困境。最终，在沃尔玛和 Costco 两个买家当中，Sol Price 选择文 化、模式都更接近的 Costco，1993 年 6 月，Costco 与 Price Club 宣布 合并。 1994 年，Price 和 Costco 再次将房地产业务剥离成立 Price Enterprise， 而 Costco 继续专注零售。Sol Price 再次离开创立另一家仓储式超市 PriceSmart，但同样由于管理与执行问题遭遇现金流危机。

转型为何难成功：内部利益掣肘。 西尔斯 vs 沃尔玛：百货业态衰落，折扣业态崛起。 美国百货时代的零售龙头 Sears 自 1970s 年代开始呈现颓势。1990 年，沃尔 玛正式在收入体量上超越 Sears。 蓝领崛起，中产降级，需求转向必选品类和折扣零售。 滞胀时期性价比需求崛起。Sears 的核心客群是农民和城市中产阶级。 但 1970 年代实际上中等收入群体只占 35%（年收入 1.5 万美元到 3.2 万美元）。蓝领占比则达到 40%（年收入 6,500 美元到 1.5 万美元），是 消费的核心主流。 蓝领价格敏感度，经济滞涨背景下中产阶级消费降级，必选品类消费 占比提升（非 Sears 主要品类），折扣零售业态崛起。

目标大而全，顾此失彼，应对缓慢。 Sears 当时采用中心化的组织架构，店长权力大。店长的考核倾向于提 升单价以提升利润，而折扣店坚持薄利多销理念则正好与此相反。 转型折扣零售也有损 Sears 的中产阶级定位和品牌心智认知， Sears 担 忧未能获取蓝领增量，反而核心定位的中产群体客户流失。 目标大而全：Sears 的目标是既要保持其在中产阶级份额，又希望把握 折扣零售与性价比趋势，还要持续拓展更具消费能力的高端客户。 自有品牌在品质和供应链效率上日渐式微。Sears 培育了大量自有供应 链和自有品牌，成为 Sears 差异化和占据消费者心智的重要因素。但随 着品牌崛起，Sears 自有供应链体系效率低于外部供应链效率。 在成熟且庞大的组织内部做定位和战略变革，将会面临整个组织内部所有 利益关系的巨大掣肘。变革需要付出的成本要远高于另起炉灶。日本的西武 百货面对折扣化，平价化的消费趋势，选择将孵化的 MUJI 品牌在体外独立 发展，而非留在原有体系内。

Target 是少数转型成功的企业。 创始人最初定位是主打时尚特色的高端百货。 Target 创始人 George Dayton 在 1902 年和明尼阿波利斯本土第四大百 货商店 Goodfellow 合资开设了一家百货商店：Goodfellow Dry Goods， 覆盖全品类。其经营理念是：“以诚实的价格卖高品质的商品。” 因为主打时尚感和优质选品，George 曾专门派员工到巴黎学习时尚。 门店供应链和服务围绕高端和体验：1920 年铁路运输事故导致物流受 影响，为了保证货品充足，George 专门雇了 2 架飞机运送 800 磅商品 从纽约到明州（毛利率 60%以上）。 诸多营销创意延续至今：门店地下一层为低价区，提供折扣服饰、尿 布、园林用品等，并设立了餐厅等服务。1922 年 10 月 12 日，Dayton 开启了 Jubilee Bargain Sale 促销活动（古早黑五和双十一），单日销售 额翻倍。

顺应性价比趋势，突破创新者窘境

1960s 年代美国性价比消费趋势兴起， Dayton 内部提出了关于进军折 扣零售的建议，认为折扣零售和百货商店并不冲突。 1961 年，Dayton 宣布决定进军折扣零售：定位中产阶级消费者，提供 高质量商品。Target 定位：更高品质，更低价格。品类以家具、衣服为 特色，兼顾其他必选消费品类。 Target中高端定位，有差异化。Dayton投资400万美元开设4家Target， 1962 年 5 月第一家 Target 开业，面积 7,600 平方米。定位高级折扣店 （Upscale Discount Retailer，Quality Discounter）。介于百货店和廉价折 扣店的中间选择。 Target 的核心客群是既看重商品质量，时尚感，也需要更低价格的顾客。 Target 的主要客户画像是 40-50 岁受过教育的女性用户。其顾客平均年 收入达到 6.4 万美元，80%上过大学。

4. 从商业模式推演变革路径

4.1. 胖东来：深耕区域，基础扎实

本文将胖东来与本土其他超市，以及海外超市进行比较分析。比较将基于流 通体系的框架，并选择：1）渠道定位、2）核心能力、3）员工与管理，三 个维度的要素对商业模式进行拆解。 本文将试图讨论： 相比本土和外资零售企业，胖东来的特点和优势。  针对其扩张前景的质疑，探讨其复制的可能性，可复制的具体要素，以 及商业化复制的途径。 胖东来模式及其理念对产业链的影响。 本文认为： 相比本土超市，胖东来作为零售企业的选品、运营的基本功扎实；且其 商业模式和经营理念与诸多历史上海外优秀零售企业有相似之处。 零售是高度区域化本地化的模型，模式和成功要素的复制有偶然性， 需要适配环境，未必可以复制。但其长期主义的经营理念恰恰可实现 商业意义上的规模化复制。 胖东来经营理念的被认可，将推动中国零售企业向渠道主导的高效零 售转型加速，将诞生不同人群，不同品类的本土化优秀折扣零售商。 成功要素不难模仿，难的是适应环境的组合与本土化。胖东来在企业经营 理念、商业模式成功要素两个方面，汲取了多年以来众多国内外优秀零售企 业的优点，并针对中国下沉市场独特的零售环境，进行了成功的本土化融合。

清晰的区域品牌定位。 低线城市，优质零售供给不足。作为许昌本土零售企业，胖东来提供的 媲美一线和国际水平的商品和购物体验的同时，也为本地居民提供了 同等，甚至超越一线城市消费者的尊重。这是胖东来能够成为成功的 区域零售模型的核心定位。 深度本地化对零售的匹配效率和转化率至关重要。深度本地化极大降 低了匹配成本，通过提供区域定制化的选品和服务，居民更容易形成 对渠道品牌的认可，这将带来更高的转化率和更高的坪效。

核心能力扎实稳健。 中国本土超市依靠后台费用二房东收租模式，缺乏作为零售企业基本的选 品能力和价格控制力。胖东来在作为零售基本功的选品、产品开发、单 SKU 的规模经济构建能力上一直苦练内功。 胖东来的供应链体系具有以下特点： 自采体系与四方联采：胖东来与其他本地企业联合，形成了“四方联采” 的自采体系，以更大的量换取更优质的价格，构建规模经济。 长期战略伙伴关系：胖东来与上游供应商建立了长期、互惠互利的战 略伙伴关系，打造了稳定、优质、便捷的供货途径，提升了顾客的消费 体验。 负责任供应链：在供应商选择过程中，胖东来不仅看重供应商的声誉、 生产能力和资源，还着重考量供应商的企业文化、经营理念、服务质量 等方面是否与自身理念相匹配。胖东来还考核入驻品牌为员工提供的 福利和薪酬，确保供应商的社会责任。 产品质量安全：胖东来承诺只卖 3 天以内的新鲜鸡蛋、不卖隔夜面包， 依赖于对供应商进行的信息化支撑，通过建立信息共享机制，实现了 库存等信息的实时传递，达成了与供应商、物流公司之间的高效协同 模式。 数字化供应链管理：胖东来通过数字化方案帮助供应商更合理地组织 生产，实现供货质量、供货效率的双提升。

细节体验体现尊重，建立信任。 超越一线及国际品牌的服务细节是胖东来的特色。由于定位区域零售企业， 在绝对规模上难以和头部零售品牌和国际品牌媲美。但服务细节上的差异， 以及对加价率和自身利润水平的公开透明所体现的尊重，使得消费者愿意 支付部分溢价。

不仅尊重消费者，也尊重员工。 相比其他以服务细节和体验而闻名的消费和服务类企业，胖东来在对待消 费者和员工的态度上，秉持了更加平等的态度。在充分尊重消费者体验的前 提下，也同时关注自身员工的体验和尊严，而非一味讨好和偏袒消费者。 高薪酬其实是低成本。 胖东来给与员工高于行业的薪酬水平。Costco 以及其前身 Price Club 也 秉持了类似的理念，认同员工高薪酬其实低成本。 Sol Price 律师出身，重视客户和契约关系，他认为客户第一、员工第 二、股东第三，零售企业需要持续履行对于顾客保持低价的契约责任。 同时认为，给员工提供优秀的待遇和福利反而是更低成本（低离职率 和培养成本），所以 FedMart 和 Price Club 的员工待遇好于 Walmart（认 为应当尽量控制员工成本）。

胖东来对本地社区关系、员工工作环境和待遇的重视，以及回馈社会的理 念与很多海外零售企业不谋而合。 前文提到的 Target 的创始人 Dayton 在 1902 年所建立的百货店 Goodfellow Dry Goods 即提出并践行了相关理念：Dayton 在周日不工作，不卖酒精产 品。销售额的 2%用于员工福利。公司对社区捐赠回馈达到联邦法律限制的 最高比率每 5%的税前净利润。此外，Dayton 家族还专心于慈善，George 在 30 岁时候就将自己 40%收入捐给了教堂。

4.2. 长期主义理念可复制

胖东来对企业运营和社会责任的相关理念，其实是本土特色的长期主义。创 始人的长期主义价值观将通过一系列判断决策（Judgement Decision）影响 企业定位与策略，并对长期发展趋势构成深刻影响。 相比成功要素与商业模式的区域性和特殊性，恰恰是长期主义的经营理念 具有商业意义上的可复制性。

重新思考定价权：慎用提价的能力。 亚马逊曾经多次面临增长瓶颈，犹豫是否需要通过涨价来获得持续增 长的阶段。但经过与 Costco 创始人 Jim Sinegal 交流后做出应当让利于 消费者，保持低价和性价比的判断。 贝索斯提到，世界上有两种企业：一种是想方设法多赚钱，另一种是设 法让顾客省钱。亚马逊选择做后者，所以当年 7 月，亚马逊宣布将图 书和音像制品价格下调 20%-30%。  这其实与沃尔玛的理念不谋而合，沃尔玛认为，别人的利润就是沃尔 玛的机会，所以保持低价策略。 因此我们有必要重新思考对于定价权的理解。基于消费升级的语境，对品牌 定价权的理解很大程度上等同于“涨价的能力”。但对于大众消费品牌，以及 折扣零售业态，定价权有更为丰富的内涵：具备品牌心智，但却维持低毛利， 以降低潜在的竞争威胁。

4.3. 为何此前变革很少成功？

超市此前变革与创新者众多。本土传统大卖场超市、互联网平台、以及外资 品牌均进行过众多尝试，但鲜有商业和投资意义上的成功（规模化复制，并 持续盈利）。

本文将聚焦：线上企业的线下业态拓展为何并不顺利？ 核心问题：定位模糊、高运营成本、策略摇摆。 定位模糊： 盒马定位中高端收入群体。但互联网基因，以及在阿里体系内承担着 拉新，获取高客单价用户的角色，迫使盒马持续做大规模。用户数增速 放缓（高线城市中高收入群体渗透率见顶），盒马阶段性享受资源分配 红利（阿里内部重点项目，预算高），所以频繁尝试多业态。 选品研发与客群并不匹配。多业态探索是零售业常态，沃尔玛也曾经 激进尝试多种业态。但产品、供应链、以及品牌和日益拓展的人群定位 并不匹配的问题才是关键。平台定位并非重点。天生倾向技术手段满足所有群体需求。盒马此前 曾经试图用同一个品牌、同一批货，但通过线上线下、精准发券、千人 千面，打所有市场，满足所有群体。最后品牌定位模糊。 而创始人仓储物流出身，在门店运营、产品开发等领域存在能力边界。 盒马一言堂的管理架构下，创始人能力边界即成为盒马上限。

高运营成本： 盒马的数字化能力和供应链基础设施技术优势。体现为更高的匹配效 率，以及产品选品和研发能力。线上线下店仓一体的模式也提升了坪 效。 但在控成本、拼效率的运营环节，盒马并未体现出技术带来的效率优 势，运营成本居高不下，一度高达 35%左右，高于毛利率，扭亏艰难。 侯毅曾经如此评价自己：“长板是超强的商业敏感性，短板是重经营、 轻管理。” 线上 vs 线下策略摇摆。 最初盒马非常重视线上订单。2018 年，盒马线上订单比例达到 60%， 甚至达到 70%。但后续盒马加强对线下的重视程度。线上与线下的侧 重与平衡，是影响盒马后续商业模式和增长驱动力的核心。 线上业务高履约成本，需要是订单加密实现规模效应。但盒马选择提 升起送价，引导消费者提高客单价，导致客群流失。 折扣化战略之后，线上线下不同价，也让盒马失去了只希望线上下单 而不愿意去门店的用户。 而线下多种业态的尝试，则是希望拓展客群，来对冲核心中产客群的 消费能力下滑。但其他客群消费能力差、价格敏感且缺乏粘性，并没有 形成有效留存和持续增长。

4.4. 中国 Costco 是神似而非形似

中国折扣零售业态发展处于成长期。 中国市场需求端的性价比趋势，供给侧中低端日用品及消费品过剩与竞争 加剧，将带来较为明显的渠道去库存需求，由此带动折扣零售业态的快速发 展。 而外资 Costco、山姆有各自清晰的客群定位和城市布局。除一二线城市外， 低线市场、中低收入群体，甚至同一群体，不同消费场景和品类需求，都存 在较多机会。 但零售是高度区域化和本地化的。 模式层面的模仿未必适合中国市场情况。市场缺少的不是形态上与 Costco类似的门店，而是有清晰定位，具备优秀选品能力，能够构建单 SKU 规模 效应，实现高品质高性价比的本土零售业态。 我们认为，满足上述零售业成功要素的企业即是中国本土的 Costco。在中 国是平台而非直营为主的渠道形态下，拼多多为代表的平台电商和内容电 商已经是主导型的折扣零售业态。而线下业态中，众多垂类折扣零售业态将 成为不同品类，不同人群的 Costco。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）