2025年银行行业：海外银行业如何化解风险？

一、海外银行业如何应对信用风险？

复盘1990年至今的海外银行业风险成因，可分为四大类。境外汇率风险与境内宏观 压力导致的银行资产质量风险（日本长期信用银行）、地产风险与次级债务下的信 用暴露风险（雷曼兄弟、贝尔斯登公司）、国家债务负担及高杠杆率下的资本及盈利 下滑风险（德意志银行、德克夏银行）、资产弱流动性及负债挤兑下的流动性风险 （硅谷银行、瑞士信贷）。 从政府风险处置态度上看，政府逐步退出实质性的风险化解，即政府流动性支持＞ 实际性纾困；从风险处置节奏上看，政府更倾向于提前发现、提前应对，从风险处 置手段上看，“银行救银行、银行自救”是海外银行业应对信用风险的主要处置手 段。1998-2006年亚洲金融危机期间，银行自发风险处置如发行债券、股票、结盟等 均收效一般，政府层面处置方式更多采取国有化托管，主动处置风险意愿强；2007- 2009年次贷危机期间，银行主动“变卖资产保流动性”，如2008年雷曼兄弟通过出 售资产、并购谈判等应对风险，但事后来看，政府在雷曼兄弟破产前拒绝救助导致 风险蔓延，而破产后又通过降息、贷款援助等手段防控风险进一步延申，2010-2013 年欧债危机期间，海外银行风险管控意识进一步提升，如及时的市场融资、资产剥 离、主动压降经营成本等，政府“以管代救”，如德意志银行风险期间政府拒绝直接 注资救助，而协同欧盟加强银行业监管；2020年-2023年疫情后银行业风险期间，海 外银行业更多面临流动性风险以及低利率下的利率波动风险，部分银行受制于客户 结构与盈利模式薄弱，自身脆弱性提升，政府层面处置手段更多以流动性支持、协 助推动资产出售等手段为主。

总结海外银行风险发展始末，拉长时间轴来看，海外银行业风险逐步由外生性向内 生性与流动性传导。汇率及信用风险不再是导致银行出险的核心原因，这背后是银 行主动管理风险的提升与资产质量的改善，而内生性问题成为新的核心关注点，如 如何应对利率风险、流动性风险、单一客户结构风险等。 对于我国而言，2025年区域银行风险处置进入新阶段，风险点在于存量如地产等不 良资产出清与低利率下的流动性考验。从应对结果上看，一方面区域风险自治自担 的处置手段延续，如各地相继成立省级农商行以规模优势应对资产质量问题，另一 方面国内中小银行合并重组等应用拓展，如部分城商行退市或由大行托管，除此之 外，资产端流动性与负债端压力也会考验国内银行的风险处置能力。

二、亚洲金融危机：1998-2006 年

（一）宏观背景

1997-1998年亚洲爆发金融危机，从东南亚逐渐蔓延至“亚洲四小龙”。1997年7月 泰国放弃固定汇率制、与美元脱钩，引发国际投机资本对其货币发动攻击，导致曼 谷外汇市场泰铢汇率当天下跌幅度达15-20%。当时，泰国的外债余额达到900亿美 元，占其国内生产总值的49%，超过国际警戒线。随后投机者开始攻击其他具有类 似经济弱点的东南亚国家货币，并于同年10月将危机传染至“亚洲四小龙”，各国 相继出现不同程度的经济衰退、货币贬值、银行挤兑等现象。 1998-2006年日本政府主动挤破泡沫，爆发国内金融危机。20世纪50年代，日本抓 住美国的扶持窗口，开始经济复兴计划，投资和消费等内需刺激经济快速增长。1960 年日本内阁提出“国民收入倍增计划”，提高国家创新能力、促进中小企业现代化等 方式，带动日本全面进入腾飞阶段。进入80年代后，日本央行连续降息，大量流动 性流入股市和房地产，不断积累经济泡沫。为此，日本政府选择主动挤破泡沫，1989 年5月到1990年8月五次调高央行贴现率，一年时间从2.5%快速升至6%。

日本政府主动挤破泡沫，对银行业的主要影响：（1）日本地价在1990年10月以后暴 跌，大量开发商无力偿还本息，银行贷款变为不良债务，1997-2001年日本银行不良 率从5.4%提升至8.4%，使用日本国内银行账户贷款和贴现余额计算的不良贷款余额 从26.5万亿日元提升至37.1万亿日元、CAGR为8.8%。（2）股市下跌严重侵蚀银行 补充资本的能力，导致银行现金流逐渐枯竭，大量银行在此期间破产。

（二）案例 1：日本长期信用银行

日本长期信用银行是二战后成立的、旨在发展日本基础行业的信用银行，最终在上 世纪90年代日本房地产泡沫中破产。 从资产结构来看，长信银行盲目扩张不动产信贷，是风险产生的主要原因。经济泡 沫时期，长银将大量资金通过非银行金融机构投入不动产。1985-1988年资产从18.4 万亿日元增至22.6万亿日元，大量放款给不动产公司，1998年前十大借款人中有四 家公司属于房地产行业、贷款占比40.4%。以代表性的EIE公司为例，长银大量投资其不动产业务，且信贷投放更多考虑客户背景和社会关系。EIE于20世纪80年代宣布 改造成不动产集团，在经济泡沫阶段大量购买土地和建造宾馆，1986年凭借1.5亿美 元建造成本的酒店项目申请3.5亿美金贷款、并得到长银批准。基于EIE领导人关系， 长银对EIE的贷款无条件批复，四年间共向其贷款80亿美元。 泡沫破裂后，长银错误判断资产下跌趋势，对问题企业追加贷款以掩盖风险。持续 向EIE公司放贷，直至1993年才切断联系，此时为EIE提供的1900亿日元贷款已有一 半无法收回。挤破经济泡沫初期，EIE请求暂缓增加贷款利率并发放更多贷款以弥补 亏空，得到长银副总裁的支持。当年4月，副总裁又批准EIE公司另一笔60亿日元的 临时贷款。 监管缺失，进一步纵容风险扩散。在1998年设立金融监督厅之前，日本并未实现金 融监督部门间的有效统筹协调，金融监管权长期分散于大藏省、日本银行等部门， 导致处置银行倒闭过程拖沓、日本金融体系陷入动荡。同时由于长信银行与政府部 门的密切联系, 在信息披露中, 有关贷款分类、坏账准备金的计提等的披露不够充分, 但是并未得到严格的监管。

银行层面处置方式：结盟与筹资尝试。1997年10月，计划发行债券和股票筹资弥补 坏账，因诸多银行和证券接连破产，投资者信心崩溃，筹资计划推迟。1998年6月， 宣布与中型信托住友信托结盟，但住友信托要求政府先剥离长银坏账并注入公共资 金，国会否决该2万亿日元计划，结盟失败。

政府层面处置方式：国有化托管与市场化处置。（1）日本政府于1998年接管长信银 行，初始处理成本高达6.41万亿日元。（2）1998年，日本成立30万亿日元金融安全 基金，其中向长银注入1800亿日元资本。同年10月，国会批准60万亿日元安全基金， 将长银国有化托管，随后逐步抛售其金融信贷资产，转移5万亿日元不良资产至整理 回收机构。（3）1999年组织国际竞价，最终由美国瑞博伍德集团中标，日本政府提 供9000亿日元储备金支持、赋予“取消权”等保障，瑞博伍德注入1200亿日元资本 金，接管长银全部贷款。2000年，长银更名为 “新生银行”，完成市场化处置。

三、次贷危机：2007 年-2009 年

（一）宏观背景

20世纪90年代后，美国银行大量发行次级抵押贷款。美国政府为了保证中低收入居 民能够拥有住房，督促金融机构向信用资质较弱的群体发行房地产抵押贷款。在此 过程中，房利美与房地美等机构将大量次级抵押贷款打包证券化，进一步扩大了住 房金融体系的风险覆盖面。 2000-2004年大幅降息，刺激房价上涨。2000-2001年美国高科技泡沫破灭、经济遭 受打击，为此美联储将利率降至极低水平，刺激经济。2006年开始房价下跌，资产 证券化产品暴跌，引发次贷危机。2006年开始房价见顶下跌，按揭贷款违约率大幅 上升，金融衍生品的风险敞口远超过实体经济承受能力，引发次贷危机。截止2007 年12月，全球与房贷挂钩的资产证券化产品CDS合约余额高达57.9万亿美元，同期 美国GDP仅为14.5万亿美元。

（二）案例 2：雷曼兄弟

事件梳理：2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产保护， 陷入严重的财务危机，为美国史上最大金融机构破产案。 财务表现：（1）资负扩张，杠杆攀升：2001-2008年总资产CAGR=20.3%，总负债 CAGR=20.4%，其中2003-2008年按揭及按揭证券持仓CAGR=20.0%，待售房地产 CAGR=59.9%。2008年2月杠杆率高达30.65倍。（2）盈利大幅下滑：2007年净利 润42亿美元，2008H1净亏损22.9亿美元、为2000年以来最大单季亏损。（3）资产 减值大幅上升，但整体计提偏低：2008年房地产抵押证券减值172亿美元，同期金融 工具公允价值中，第二级次占比65.7%、第三级次占比14%，估值主观性强，公允价 值计量方式导致资产减值偏低。

从资产结构来看，次贷危机引发房贷衍生产品链条及融资断裂，是雷曼破产的主要 原因。雷曼是美国房贷相关资产证券化产品的核心承销商，资产中45%为金融头寸， 其中垃圾债券和贷款达327亿美元，次贷危机后资产大幅贬值。2006年次贷抵押证券 市场份额达11%、2007年提升至12.1%，2008Q1持有债券总额占总资产为82.4%。 2007年后次贷违约率飙升，CDS等金融衍生品价格暴跌，导致雷曼相关资产大幅减 值。2008年第三季度减值高达78亿美元房地产抵押证券敞口，全年总计减值172亿 美元，占相关资产总额31%。 资产证券化产品的结构复杂，底层资产风险未知，容易引起恐慌抛售。房贷相关资 产证券化产品的结构复杂，投资者无法穿透底层资产。2008年房价下跌后，市场集 体恐慌抛售，衍生品交易流动性枯竭，雷曼持有的306亿美元ABS CDO仅能以22美 分/美元的价格甩卖。 后期依赖短期回购市场筹集资金，流动性断裂。2008年雷曼每天需从花旗、摩根等 交易对手机构拆借超2000亿美元；2008年回购抵押品折扣率飙升，AAA级ABS从3% 升至15%，导致通过抵押回购借款的雷曼在面临对手方追加保证金的要求时，不得 不大规模出售资产，最终流动性链条断裂。 会计造假纵容风险进一步扩散。通过“回购105”交易（将融资业务重新分类为存货 出售和远期回购合约），将高风险证券类资产暂时转移出资产负债表、隐藏公司财 务杠杆。2007Q4/2008Q1/2008Q2回购105交易额分别为386亿/491亿/504亿美元， 对应杠杆率被美化至16.1/15.4/12.1，真实值为17.8/17.3/13.9，差异达1.7-1.9倍。

银行层面处置方式：（1）加强内部治理调整。2008年6月披露Q2亏损后，撤换CFO 和COO，发行新股募得60亿美元。计划分拆250-300亿美元商业房地产资产为“REI GLOBAL”公司，出售英国住宅MBS投资组合，但市场对资产质量存疑，出售失败。 2008年8月裁员约6000人，压缩固定收益业务。（2）并购谈判。2008年9月9日，与 韩国产业银行（KDB）谈判终止。2008年9月10-13日，与美国银行共同起草收购协 议，但高盛、摩根施加压力，雷曼失去关键买家。2008年9月13-14日巴克莱提出以 100亿美元收购北美业务，但英国金融服务局要求美国政府提供资产担保，保尔森明 确拒绝，谈判破裂。（3）破产申请与资产分拆。2008年9月15日依据《破产法》第 11章申请破产，申报总资产5030亿美元、总负债6130亿美元。仅母公司及投行部门 破产，Neuberger Berman、经纪业务子公司继续运营。2008年9月17日巴克莱以13.5 亿美元收购北美业务，承接474亿美元证券资产及455亿美元债务。9月22日野村以 2.25亿美元收购亚太业务，23日收购欧洲业务，未承接40亿美元风险资产。9月29日 Bain等以21.5亿美元收购Neuberger Berman，该部门为雷曼唯一持续盈利板块。

政府层面处置方式：（1）破产前拒绝救助。2008年9月12-14日，美联储主席和财政 部长明确表示“不会用纳税人的钱救雷曼”，选择借助雷曼的高影响力、震慑市场上 其他高风险机构。9月14日美联储联合十大机构成立700亿美元平准基金，为高风险 机构提供短期流动性，但将雷曼排除在外。雷曼宣布破产后半年内，道琼斯工业指 数跌幅超43%。（2）破产后，短期多渠道防控，长期完善监管方案。2009年6月17 日，奥巴马正式公布了美国政府的一揽子金融监管改革方案，其中包括：收紧对CDO 或CDS等杠杆产品的控制。

（三）案例 3：贝尔斯登公司

贝尔斯登公司是华尔街一家拥有85年历史的投资银行，连续83年盈利。2008年3月 14日，公司致电美联储求援申请破产，5月29日以10亿美元的价格被美国摩根大通 公司收购，成为次贷危机后第一个破产的投资银行。 从资产和营收结构来看，次级贷款敞口过大，是陷入危机的主要原因。（1）贝尔斯 登营收重度依赖CDO、MBS等房地产衍生产品。2003年CDO市场份额居华尔街投行 首位，2006年资本市场业务占营收79.0%，其中固定收益业务占45.2%。（2）次贷 危机后，房地产衍生产品大幅缩水、地产贷款大量违约。2006年美国AAA级次贷支 持CDO市值累计下跌30%以上，AA、A级下跌超过60%和70%。2007年贝尔斯登净 收入为2.33亿美元，同比下降88.7%。其中，房产抵押债券相关组合如CDO价值一路 走低，固定收益项目缩水。此外，地产商大量破产，经营活动中应收客户款导致的现 金流量流出由2006年的17.91亿美元下降为-116.33亿美元，应收账款无法如期收回。

主营亏损、合作伙伴终止贷款，现金流枯竭。经营性现金流方面，2007年旗下两只 CDO投资基金巨幅亏损15亿美元，2007年首次出现季度亏损、其中固定收益业务在2007Q4亏损15亿美元，导致经营性现金流枯竭。合作伙伴融资方面，ING、欧洲最 大合作伙伴之一的荷兰合作银行等抽走合计10亿美元融资，导致流动性骤降。 杠杆高增，融资成本恶化。公司杠杆率从2005年的27倍上升到2007年的34倍（行业 中惯例的风险警戒区一般是25-30倍），资本充足率不足3%，负债率高达97%。2004- 2007年，平均利息率CAGR为48%、平均融资成本CAGR为45%，债务结构恶化。

银行层面处置方式：出售业务与筹资尝试。基金亏损初期未向总部及市场披露，直 至2007年7月才宣布清盘，加剧市场不信任。发行新股和债券融资，因市场恐慌无人 问津。尝试转变经营业务开辟新现金流，但过度依赖资本市场业务，转型无经验。出 售个人理财、财富基金等少数盈利业务，未从根本上解决问题。2008年3月12日公司 总裁通过媒体宣称“资产负债表健康”，但市场信心已崩塌，挤提潮持续。 政府层面处置方式：担保贷款与市场化处置。2008年3月14日，美联储打破1929年 大萧条以来的惯例，通过摩根大通向贝尔斯登提供为期28天的有担保贷款，贷款风 险由美联储承担，为其提供临时流动性支撑。信息公布当日贝尔斯登股价下降了47%， 报收30美元，达到9年来的最低水平。2008年3月17日，美联储促成摩根大通收购贝 尔斯登，收购对价为每股10美元，总价约22亿美元。5月29日，并购方案获贝尔斯登 股东批准，1个月后贝尔斯登正式关门停业，通过市场化并购避免其破产引发多米诺 骨牌效应。

四、欧洲主权债务危机：2010 年-2013 年

（一）宏观背景

2009年欧洲债务危机率先在希腊爆发，随后蔓延形成银行流动性危机、欧元危机， 欧债危机爆发主要原因包括： （1）2008年次贷危机后的刺激政策，导致欧洲各国财政恶化。次贷危机后，欧洲各 国陆续推出刺激性财政和货币政策，提高赤字以推动经济复苏。而大量负债超过了 清偿能力，2008-2020年欧元区五大高负债国家的公共债务余额占GDP比重分别提升97%/49%/81%/59%/15%，远超欧盟60%的标准。 （2）三大评级机构下调主权及金融机构的评级，导致危机加速传染。一方面，评级 机构大规模下调主权信用评级，如2009年12月惠誉调降希腊信用至BBB+；另一方 面，评级机构下调部分国家保险和银行行业评级，导致欧债危机波及银行间市场。 （3）欧元区货币和财政政策分离，不利于救助政策协调。欧元区货币政策由欧央行 统筹，但财政政策由各国决定，这种二元结构的缺陷被充分暴露。

（二）案例 4：德意志银行

德意志银行是“大而不倒”银行的典型代表，也是欧洲最主要的金融机构之一。2008 年以来受次债危机拖累，同时陷于多重丑闻，2015-2019年连续多年出现巨额亏损， 2019年至今新任CEO上台后开启重组计划。 业绩表现：盈利指标大幅下滑，主要系交易净收入下滑所致。2015-2019年净利润分 别为-68/-14/-8/3/-54亿欧元。其巨额亏损主要源自经营之外，2015-2019年交易净收 入年化CAGR=-52.7%，而净利息收入、投行收入等其他主营收入变化不大。

成本指标：经营费用逐年增高，薪酬和信息投入占比高。2009-2015年危机发生前， 经营费用逐渐增高，2015年经营费用达到最高点387亿欧元，2009-2015年 CAGR=11.4%。结构上来看，最大两项常规支出为人工薪酬和信息技术费，2015- 2025Q3年薪水和员工福利占比持续提高，信息技术支出占比在2019年达到高点20% 后开始呈现下行趋势。

欧债危机背景下，债务风险敞口大、低利率挤压利润。欧洲经济增速长期在1%-2% 徘徊，低利率环境挤压净息差，净利息收入2010-2020年连续十年收缩。德意志对意 大利、西班牙等欧债重灾区国家信贷敞口合计300亿欧元，欧元区五大高负债国家的 主权债务信贷风险合计约311亿欧元，未充分计提减值。 全球监管趋严，旧经营模式失效。德银一直坚持轻资产、高杠杆的杠杆经营模式。 2018年总资产1.64万亿欧元，总负债1.58万亿欧元，自有资本仅占总资产3%左右。 金融市场负债、短期负债和长期负债占负债总额比重持续超过45%，显著高于摩根 大通和花旗（占比约20%）。而巴塞尔协议III要求德银降低债务，影响银行盈利能力。 2010年9月制定的巴塞尔协议III将最低普通股权一级资本从4%增加到4.5%；最低一 级资本从4%增加到6%；整体监管资本保持8%不变，引入2.5%的防护缓冲资本和0- 2.5%的逆周期资本缓冲；引入对杠杆和流动性的要求，杠杆比率的上限是3%，要求 德银补充股东权益资本，放弃原有的轻资产经营模式。 巨额罚款，进一步削减盈利能力。因违规操作被美国监管机构高额处罚，2015-2016 年累计被罚超100亿美元。

银行层面处置方式： 及时的市场融资与资产剥离，较低成本获得急需资金补充。（1）2012年配售新股： 进行了其历史上最大的股票融资活动，以每股33欧元价格向现有股东配售3.651亿新 股，共获得资金102亿欧元。（2）2013年发售新股：再次按收盘价32.9欧元/每股向 机构投资者发售9000万新股，获得了29.6亿欧元的资金，认购率超过5倍。（3）2016 年发行债券：发行318亿欧元债券，包括3年16亿欧元高级无抵押债券、10年7.5亿欧 元二级债券，其平均期限为6.7年，平均票息率仅高出欧洲三个月同业拆借率129点。 （4）出售股份及业务：出售德国邮储银行、华夏银行股份，收缩马耳他、阿根廷等 10个国家的业务。 组织架构优化，压降经营成本。2019年7月，进行第四次业务重组计划，裁减1.8万 个工作岗位。（1）降低过去支柱业务自营衍生品交易比重，向资管行业转移。（2） 退出全球股票销售和交易业务，大幅缩减风险加权资产。（3）创建资本释放部，对 2880亿欧元的杠杆敞口和740亿欧元的风险加权资产进行缩减或处理。

政府层面处置方式：（1）拒绝直接注资救助，引发政治争议。2017年1月，德国总 理默克尔表示“不会用纳税人资金直接救助德银”，担忧引发财政负担与欧盟道德 风险。2017年3月，默克尔拒绝推动德银与德国商业银行合并，因合并可能导致3万 个岗位流失。（2）欧盟加强监管。借鉴英国《维克斯报告》，推行“围栏规定”， 要求境内大型银行将核心零售银行业务与高杠杆投行业务隔离，防止风险交叉传染。

（三）案例 5：德克夏银行

德克夏银行组建于1996年，由法国和比利时合资，是全球最大的公共基础设施融资 银行之一。2011年10月3日穆迪下调长期信用评级，次日董事会发布公告称其非战 略性资产组合规模对集团机构造成影响、可能成为欧洲危机中倒下的第一家银行， 各家政府宣布联手救助。

盈利能力与资产质量恶化。2010年净利润11.36亿欧元，2011年上半年亏损38亿欧 元。2005-2010年ROA最高水平仅0.54%，净息差最高水平仅1.03%，净息差从2008 年的0.89%降至2011年的0.57%。2010年末不良贷款率1.6%（55亿欧元），拨备覆 盖率降至81%、贷款拨备已无法覆盖不良贷款，2011年6月因主权债减值，隐性不良 率升至3.2%。金融工具中425亿欧元（14%）为第三级次资产，估值风险较高。 资产与资本指标：资本充足率低。按市价估值，核心一级资本充足率仅为6.8%，低 于《巴塞尔协议III》8%的最低要求。

深耕地方政府融资，主权债敞口大，是风险暴露的主要原因。德克夏银行长期深耕 欧洲地方政府融资，持有大量欧洲主权债券。截至2021H1，持有风险敞口共5116亿 欧元。（1）欧洲前五位分别为：比利时22%、法国19%、意大利10%、德国7%、西 班牙6%，美国与加拿大共12%。（2）前三大部门为地方公共部门、金融机构、中央 政府。

欧债危机爆发，评级机构下调主权评级，主权债敞口巨量亏损。2010年6月至2011 年6月资产锐减910亿欧元。以希腊为例，2011年后希腊主权债自愿减记比例达50%， 2011年持有希腊国债共造成3.38亿欧元损失。 期限错配模式存在弊端，拆借渠道断裂。采用期限错配的业务模式，短期批发融资、 支撑长期公共基建贷款。2010年末，短期债务占总资产比重达44%，远超法国巴黎 银行19%和法国农业银行15%。2011年欧债危机后银行间信任崩塌，拆借渠道断裂。 2011年6月，短期流动性净缺口达960亿欧元，欧债危机背景下已经无法从金融市场 上获得融资、不得不向政府寻求资金援助。另一方面，部分短期融资依赖美元市场， 2011年9月美联储引导美国货币市场基金回流，使其无法滚动续作到期债务。

五、疫情后利率风险对银行经营的传导

2020年至今，新冠疫情蔓延全球，经济景气度下行，全球政策从宽松到收缩，美联 储加息行为对全球经济环境造成严重干扰，黑石违约、硅谷银行破产等事件燃起了 金融危机的苗头。

（一）案例 6：硅谷银行

事件梳理：2023年3月8日，硅谷银行公告引发存款人担忧，随后出现了严重的存款 挤兑。3月10日，美国政府关闭硅谷银行，并由美国联邦存款保险公司接管，成为美 国金融危机来最大破产案。 2022-2023年美联储连续11次加息，是引发大规模挤兑的主要原因。（1）资产端，硅谷银行大量购买长期美债，美联储持续加息，国债市值大幅下跌。（2）负债端， 利率上行导致科技公司一级融资遇冷、提款需求增加，2023年3月9日单日取款金额 420亿美元。

资负管理能力薄弱，长久期债券占比过高，加息环境下弊端明显。资产端持有大量 证券投资，脱离自身核心业务能力。吸收了超额存款后，硅谷银行脱离自身核心业 务能力、将资产投放重心转移到了债券投资，2022年末持有至到期证券达913亿美 元，固定收益投资证券余额接近总资产的一半，工商业贷款仅占总资产31%。资产 负债期限严重错配，资负管理能力薄弱。负债端以短期无息活期存款为主，2022年 占比46.65%，资产端却大量配置长久期证券，2022年持有至到期证券加权平均期限 9.8年，远超负债期限，银行流动性储备不足。长久期配置的安全性高但存在较大利 率风险，加息环境下弊端暴露。此次产生亏损的资产，主要是风险较低的国债和底 层资产相对健康的MBS，此类资产安全性高、但存在很高的利率风险。长久期配置 不能及时变现作为流动性补充，加息导致证券投资公允价值大幅下降。

客户结构与盈利模式薄弱，放大贷款风险。硅谷银行采用投贷联动模式，通过“贷 款+认股权证”的投贷联动模式服务科技初创企业，该模式使得科创企业违约时，银 行既面临贷款损失，又丧失股权增值收益，2022年投贷联动风险放大乘数达3.45倍。 客户类型单一，容易引发共振。硅谷银行近4万个存款客户，平均存款余额为461.6 万美元。客户集中于科技初创企业（占存款63%）和PE/VC机构（占存款13%），零 售存款仅占2.2%。 导火索：信息披露与投资者沟通出现问题。弥补亏损公告并未展示未来交易计划， 缺乏对投资者指引。2022年3月8日，硅谷银行公告拟实施22.5亿美元的股权融资以 弥补亏损，只披露了已经发生的交易和亏损。投资者在缺乏指引的情况下，对硅谷 银行的损益前景形成最悲观的预期，挤兑最终发生。

银行层面处置方式：主动出售资产与寻求融资。2023年3月10日宣布出售全部210亿 美元可销售证券、遭受18亿美元亏损，同日寻求通过出售普通股和优先股募资22.5 亿美元。3月10日与股权投资机构General Atlanti达成协议，后者拟认购5亿美元普通 股，但市场恐慌下该计划未能落地。 政府层面处置方式：（1）政府接管与流动性支持。2023年3月12日，硅谷银行被美 国联邦保险公司FDIC接管。美联储推出“无上限”流动性支持工具，用以覆盖硅谷 银行等机构因债券浮亏导致的流动性缺口，但错过了3月8日-3月10日的黄金窗口期。 3月13日允许储户提取存款，美国政府宣布采取行动提振存款，避免挤兑扩散。（2） 推动破产程序与资产出售。2023年3月11日，英国央行将硅谷银行英国子公司纳入 破产程序，停止其向客户支付和接受存款。2023年3月27日，第一公民银行以164.5 亿美元收购硅谷银行1100亿美元资产，其中包括720亿美元贷款，同时承担936亿美 元硅谷银行负债。

（二）案例 7：瑞士信贷

事件梳理：2023年3月，瑞士第二大银行——瑞士信贷亏损超百亿美元、引发市场恐 慌，随后瑞士央行注资500亿瑞士法郎救市，最终由瑞士银行以30亿美元收购。 盈利指标：资产和业绩指标大幅下滑，主要受投行业务拖累。资产方面，表内资产 进一步萎缩，从2011年的1.04万亿瑞郎下降到2022Q3的0.7万亿瑞郎，缩水约32.7%。 营收和利润方面，2020年以后加速下滑，2022年9月同比下滑幅度创金融危机以来 新高。从四大业务板块来看，瑞信投行业务收入占比长期超40%，2022年投行业务 营收下滑占主要业务营收下滑的57.8%，财富管理占22.2%。 资本指标：核心一级资本充足率持续低于预期。22Q3核心一级资本率12.6%，低于 年初目标值14%和欧洲银行业平均15.0%。

投行板块战略激进，资本消耗高、抗风险能力弱。投行业务集中于杠杆收购贷款、 CDO及对冲基金融资等高风险领域。2022年投行杠杆敞口降至2,116亿瑞郎，但仍 相当于风险加权资产的2.8倍。 市场环境恶化，投行业务增长乏力。据麦肯锡数据，2023年全球银行业投行收入占 比仅5%。主要负面因素：（1）2022年美联储连续加息，主要经济体进入加息周期， 瑞士信贷持有的固定收益资产估值下跌，同时融资成本上升。（2）地缘政治风险凸 现，全球资本市场投资意愿明显下降，大幅压缩投行业务空间。 系列负面事件引发银行声誉崩塌，2022年存款大幅流失。2022年末存款较上半年下 降41%，第四季度单季流失1,437亿瑞郎。

银行层面处置方式：（1）业务与战略调整。2022年10月宣布战略转型，计划停止对 冲基金融资、剥离非核心业务，将投行业务风险加权资产降低40%，但转型尚未落 地即因危机中断。尝试出售证券化产品集团风险敞口、缩减美洲市场投行业务，但 资产变现速度慢于存款流失速度。（2）寻求流动性支持。2022年将定期借款从53.7 亿美元增至300亿美元，11-12月增发13.5亿股，募资40亿瑞士法郎。2023年3月16 日，宣布从瑞士央行获得500亿瑞士法郎流动性贷款，试图缓解存款流失压力。同时拟斥资30亿瑞士法郎回购债券以降低付息成本，但未能阻止股价下跌。 股东层面处置方式：股东支持不足，丧失自救机会。2021年大股东意识到瑞士信贷 的经营问题、逐渐减持股票，卡塔尔投资局减持至第二大股东，挪威银行退出前五 股东序列。2023年3月15日，第一大股东沙特国家银行表示将不再注资，其他股东也 持谨慎态度，瑞信难以二次募资补血。 政府层面处置方式：（1）流动性与资本支持。瑞士央行提供最高1000亿瑞郎的额外 流动性援助，瑞士金融市场监管局依据“无法生存触发事件”，裁定全额减记瑞信 160亿瑞士法郎AT1债券。（2）推动瑞银收购。2023年3月19日，瑞士联邦政府推动 瑞银以30亿瑞郎对价收购，降低风险传导。瑞银承担瑞信54亿美元损失，瑞士政府 额外提供90亿瑞士法郎担保，覆盖并购后潜在风险敞口。

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