2025年线下零售变革追踪系列（一）：从价格战到信任资产竞争

一、线下零售迎来新的发展期：从价格战到信任资产竞争

线下零售在外部压力与内在调改驱动下，正通过“本质回归”开辟第二增长曲线。疫情加 速电商渗透率提升，社区团购、即时零售等进一步分流客源，传统商超收入增速放缓， 被迫提高折扣率导致利润持续受压。地产后周期时代，商铺租金下降，许多商超企业存 量调改意识觉醒，线下零售迎来变革期。当前电商渗透率边际放缓，线上流量成本攀升， 品牌线上线下费用率差距缩小，全渠道进行成本再平衡。线下商超核心价值回归，通过 服务、体验与情绪价值强化聚客能力，叠加经营效率提升后，高经营杠杆下利润释放空 间大。行业放弃粗放拓店，聚焦存量调改，以“质价比”定位差异化竞争，契合消费分级趋 势，叠加政策转向和消费刺激下的需求回暖，线下零售企业迎来变革期，孕育出新的投 资机会。 胖东来作为线下零售的榜样掀起商超调改浪潮，推动行业回归“以人为本、品质为基”的 经营本质。胖东来模式的核心在于重构商业伦理与消费信任，使员工幸福感转化为服务 温度，以“货真价实”重塑商品逻辑，淘汰低质商品，聚焦一线品牌与高性价比自有品牌， 构建“商品力+服务力”双壁垒。这种“软硬兼修”的调改，本质上是对商业价值链条的重构 ——从资本逐利导向转向消费者与员工共赢，强调“合理利润”，是可持续增长的新商业 范式。

行业摆脱同质化内卷，转向以信任资产（商品品质、服务体验）和人文关怀为核心竞争 力的新阶段。永辉、步步高等全面学习胖东来模式，摆脱以往价格战的泥潭，通过调改 实现坪效提升与口碑逆转，验证品质零售的可复制性。胖东来模式以“好人做生意”为内 核，为行业提供了从供应链到价值观的系统性解决方案，标志着商业竞争从效率至上转 向价值共创的新周期。

（一）线上线下渠道费用缩窄，全渠道成本再平衡

近年来，线下租金持续下降与线上流量成本攀升形成鲜明对比，两者固定成本差距的收 窄，标志着零售行业进入全渠道成本再平衡的新阶段，线上传统效率优势逐渐减弱。 线上成本高企，流量红利消退。随着中国电商渗透率提升速度放缓，线上流量红利逐渐 消失，线上卖货竞争加剧，广告投放、平台佣金等费用增加。以线上渗透率高的化妆品 品类为例，A 股化妆品公司的平均销售费用率持续提升，从 2018 年的 30%提升至 2024 年前三季度的 43%，主要在于线上化妆品市场竞争白热化，流量资源愈发稀缺，为吸引 消费者，企业不得不增加线上营销投入。

线下成本压力缓解，经营弹性提升。中国商铺租金持续降低，主要系电商冲击、商业地 产供需失衡、经济环境与消费变化。电商平台的崛起极大地改变了消费者的购物习惯， 线下商铺被电商分流大量购物需求。新增商铺数量远超市场实际需求，导致商铺市场供 过于求。在此背景下，为吸引租户，很多商铺业主不得不降低租金。

费用率差距收窄，线下价值重获认可。实体零售依托场景体验（如永辉调改后增设餐食 区、亲子互动区）、即时零售（前置仓）等差异化能力，重构“成本-价值”公式，胖东来 等企业通过高性价比商品+极致服务实现高复购率。成本曲线的变化正在打破“线上碾压 线下”的旧叙事，零售竞争进入“成本精准管控+体验价值创造”双轮驱动的时代。

（二）线下商超去 KA 化改革，从“卖货架”到“卖商品”

传统 KA 模式下，商超依赖品牌商或经销商缴纳货架费、进场费等中间费用，形成“商业 地产”盈利模型。零售商不掌握货权，商品定价权受限，导致供应链冗长、终端价格虚高， 难以应对电商与折扣店的低价竞争。随着消费者更加注重性价比和个性化，近年来中国大卖场模式关店撤场、缩减业务等新闻迭出，业态效率饱受质疑。电商平台的崛起打破 了传统商超的垄断地位，包括品类折扣店、直播电商、即时零售等各方，从多快好省各 个角度蚕食着大卖场的市场份额。中国大卖场整体多年来仍固守二房东的经营模式，不 承担选品和库存风险，以收取后台费、流量费、租金为主要收入的联营模式，本质是二 房东，并未有真正的商品运营和自我打破的能力。未遇胖东来前的永辉，同样是该模式 中的一员，虽然近年来一直积极投身各种变革，如永辉到家、永辉生活、永辉 mini、超 级物种等，但几乎全部以失败告终。

中国大部分线下商超在疫情以来经营每况愈下，2023 年线下恢复正常经营后并没有好转。 此外，中国电商的迅猛发展满足了消费者大量的消费需求，消费者不再满足于基本购物 需求，对商品品质、购物体验、服务水平等要求日益提高，更注重情绪价值和体验感。面 对行业的竞争压力和消费者的需求变化，2024 年，中国商超掀起了以胖东来引领的调改 潮。据中国连锁经营协会对 2024 年对连锁超市的经营情况的调查（47 家超市企业，1 万 多家门店，年度总销售额 3000 亿元），不到 4 成的超市销售总额同比实现增长，主要来 自经营能力的提升而不是门店总数的增加，近 6 成的企业销售总额同比出现下降。四分 之三的超市企业尝试调改，调改成效初显，其中 75%取得了增长，增幅主要集中在 20% 以内，个别调改门店增长超过 50%。

关于 2025 年企业发展战略选择，各有 36.2%的企业选择扩张战略和收缩战略，扩张战略 包括深耕已有区域、改造升级设施设备、跨区域发展等，其中跨区域的扩张占比最小， 仅 2.1%。收缩战略包括关闭不良门店和优化既存门店。关于 2025 年的工作重点，近 9 成 的超市选择了商品采购模式变革为 2025 年的重点工作，体现出超市行业对改变和优化传 统经销模式来打造商品力的共识。

KA 模式是指商超与品牌商建立深度合作关系，品牌商通过支付高额入场费、促销费等获 得更好的陈列位置和销售资源。这种模式在过去帮助商超获得了稳定的收入，但也导致 了高成本、商品同质化和经营灵活性不足的问题：1）商品价格缺乏竞争力：品牌商的高 额费用最终体现在商品价格上，削弱了商超的竞争力。2）商品同质化严重：中小品牌难 以获得优质资源、大品牌占据货架资源，导致零售呈现高度同质化，“千店一面”、“千店 同品”的现象严重，差异化的有效供给不足，大多数零售卖场习惯于以传统的促销方式吸 引顾客。3）灵活性不足：KA 模式下的合同周期长，难以快速适应市场变化，且压货严 重降低库存周转率。传统 KA 商超常通过压货来得到后端利润和返利，所以库存周转率 难以提升，拉低了整体 ROE。 商超企业需要向上下游延伸，向上游深耕供应链、更会选品和自制商品，向下更要洞察 消费者需求，创造更好的购物体验。改革措施包括：1）优化供应链：减少中间环节，商 超直接与生产商或一级代理商合作，降低采购成本。发展自有品牌，减少对 KA 品牌的 依赖，提高利润率。2）调整收费模式：降低入场费和促销费：通过更公平的收费模式吸 引中小品牌入驻，丰富商品种类。3）数据驱动选品和陈列。通过大数据分析消费者偏好， 优化商品结构。根据销售数据和市场需求灵活调整商品陈列，提高运营效率。4）加强线 上线下融合，发展 O2O 模式。通过线上平台和线下门店的结合，扩大销售渠道。 阵痛难免，商超必须改革以生存。商超企业在去 KA 化的过程中会遇到短期收入下降、 供应链管理难度增加和部分 KA 品牌对改革抵制的情况，但传统 KA 模式的高成本、低 灵活性难以应对电商和新零售的冲击。电商平台（如淘宝、京东、拼多多）打破了传统商 超的地域限制，提供了更丰富的商品选择和更具竞争力的价格。美团小象超市、叮咚买 菜等即时零售新玩家通过低价和便捷服务抢占市场，传统商超必须通过改革应对竞争。

（三）胖东来引领商超调改潮：“好人做生意”时代来临，“以人为本、品质为基”

在零售业加速变革的当下，胖东来作为线下零售的榜样掀起商超调改浪潮，推动行业回 归“以人为本、品质为基”的经营本质。胖东来模式的核心在于重构商业伦理与消费信任， 使员工幸福感转化为服务温度，同时以“货真价实”重塑商品逻辑，淘汰低质商品，聚焦一 线品牌与高性价比自有品牌。这种“软硬兼修”的调改，本质上是对商业价值链条的重构 ——从资本逐利导向转向消费者与员工共赢。胖东来帮扶企业时强调只赚取“合理利润”， 印证了“好人做生意”并非道德口号，而是可持续增长的新商业范式。 当前，永辉超市、步步高等头部企业全面学习胖东来调改，这场由区域品牌引发的全国 性变革，标志着商超行业正挣脱同质化价格战的泥潭，迈向以信任资产和人文关怀为核 心竞争力的新阶段。

1、胖东来简介：中国零售行业的传奇

胖东来是中国零售行业的传奇。低线城市优质零售供给不足，胖东来在选品、产品开发、 单 SKU 的打磨、商品陈列和装修布局等经营各方面一直苦练内功，作为许昌本土零售 企业，胖东来为本地居民提供媲美国内一线城市的商品，还通过极致的服务提供了甚至 超越一线城市的购物体验。胖东来不仅赢得了当地消费者的信任和支持，疫情期间胖东 来销售不减反增，甚至通过社交媒体破圈，吸引大批游客前来参观购物，让胖东来所在 的许昌新乡当地成为新的旅游打卡地，胖东来销售额屡创新高。 2025 年 1 月 1 日，胖东来董事长于东来在其社交媒体上公布了胖东来 2024 年度经营情 况：2024 年胖东来集团整体销售 169.6 亿元，同比增长 58.5%，税收 6 亿多元、利润 8 亿 多元（净利率约 5%）。对比 2023 年销售额 107 亿，利润 1.4 亿。拆分收入来看，胖东来 各业态中销售额最高的是超市，实现销售额 80.94 亿元（2023 年超市销售额 47 亿），占 比 47.71%，平均每家超市销售额 6.2 亿元。其他业态中，百货销售额 23.41 亿元，占比 13.8%；电器销售额 21.02 亿元，占比 12.4%；珠宝销售额 15.46 亿元，占比 9.1%；茶叶 销售额 6.19 亿元，占比 3.6%。2024 年前三大门店时代广场/天使城/大胖分别贡献 44.13 亿/26.82 亿/26.77 亿。 此外，胖东来还带动许昌全面破圈，成为新兴旅游城市。2024 年，许昌市预计接待游客 4064 万人次，比 2023 年增长 14.24%；预计旅游收入 284 亿元，比 2023 年增长 13.06%。 2024 国庆假期，许昌市接待旅游人数约 728.9 万人，其中胖东来共接待游客 300 多万人次，外地游客占 85%以上。

1995 年，于东来在许昌创办了第一家胖东来超市。2000 年代，胖东来在许昌市场迅速崛 起，成为当地零售行业的领军企业，胖东来逐步扩展至新乡等周边城市，并开始尝试多 元化经营。截止到 2024 年底，胖东来共有 14 家实体店，许昌市区 11 家，禹州 1 家分店， 新乡 2 家。

胖东来最特别的是他们的企业文化。胖东来真正做到了以 “以人为本”、“顾客至上”、“快 乐工作，幸福生活”，坚持真诚待人，无论是对顾客还是供应商都以诚信为本，为员工提 供丰厚的福利待遇。用于东来自己的话来说，“最好的营销是真诚，最好的服务是商品。 只要坚持真诚，坚持卖优质商品，就没有理由不成功”。

2、胖东来理念：降低企业总交易成本，与消费者建立信任

胖东来的超市里张贴了很多理念标语，告诉消费者胖东来的生活理念/经营理念/文化理念 /价值理念等，呼应 “自由·爱”的价值观。像这样的“用户沟通”，在这家超市里几乎到处都 是，它既是一家超市，也很像一本“消费指南”。胖东来不仅跟消费者通过各种形式沟通， 跟同行也不吝分享，公开企业经营的所有心得、经验和制度，鼓励同行前来学习。

胖东来穿越了几次零售业周期的发展，期间一直没有停止过进化。根据混沌学院对于胖 东来战略进化的分析，胖东来第一个阶段是通过丰富的商品、合理的价格、温馨的环境 满足了顾客安全的需求和生理的需求；第二个阶段是通过完善的服务满足了客户情感的 需求和被尊重的需求；第三个阶段创造一个商品文化的场域，来满足客户求知的需求和 审美的需求。因此胖东来才能够为消费者创造极致的幸福体验感。 1）胖东来初创的 90 年代：商超购物兴起，商品种类开始丰富，但是小店的假货泛滥， 品质无法得到保证，胖东来找到了击穿点——丰富的商品、可靠的品质和放心的服务， 用真品换真心这样的本质认知带来了企业第一阶段的成长。 2）胖东来成长期的 2010 年代：2012 年出台“八项规定”政策严令遏制三公消费，同时零 售业盲目扩张导致大量的恶性竞争，行业内掀起并购潮，各商户都纷纷在打价格战。 在 这个阶段于东来的价值主张是“利他经营”，他并没有选择缩减成本或者提升极致效率， 他抓住了解决问题最核心的单一要素：极致的服务。 3）胖东来成熟期：到 2016 年之后电商全面崛起期，消费者对廉价、多样和便利的需求 基本都被满足了，顾客在价格需求上希望有高品质的商品和恰到好处的折扣，对好的体 验更加渴求，在这个阶段于东来提出了“用爱经营”，他说要把“幸福的体验”变成一种价值 主张、变成一种购物体验的载体。于东来引入“全面体验管理体系”，在他看来，不同商品 背后有着不同的工艺与文化，胖东来有责任把这些告诉顾客，用专业能力来体现胖东来 的价值。在商品陈列上面有非常详尽的商品说明，比如海鲜的各种吃法以及一些食物的 禁忌。

胖东来的理念实际上降低了企业的总交易成本。零售企业的交易成本分为内部交易成本 和外部交易成本。内部交易成本包括企业内部的管理、商业体管理成本和员工的怠惰造 成的企业损失等。外部交易成本包括筹资、广告、税负、顾客的信任成本、供应商的信任 成本，以及社会摩擦力的成本等。 胖东来给予员工优厚的福利待遇、提升员工素质、塑 造企业文化、通过客户的反馈机制来设置监督，降低管理成本；不靠促销靠口碑，大幅 度降低了广告费用；超出预期的服务获得客户的高度信任；建立起来的商誉赢得了供应 商的支持；而且胖东来提升了城市的形象，获得了政府政策的一系列支持。

胖东来对本地社区关系、员工工作环境和待遇的重视，以及回馈社会的理念与海外头部 零售企业不谋而合。胖东来给与员工高于行业的薪酬水平，通过高薪酬来降低各种隐形 成本。于东来在《美好之路》中透露，胖东来店长月薪 5 万元，店助 4 万元，处长 2.5 万 元，处长助理 1.8 万元，课长 1.2-1.3 万元，一线员工（保洁、收银等）平均月工资为 5500元，员工月收入普遍在 8 千多元。每名员工每周工作时长是 40-42 小时，一年一个月带 薪年假。Costco 以及其前身 PriceClub 也秉持了类似的理念，认同给员工提供优秀的待遇 和福利反而是更低成本（低离职率和培养成本）。 永辉调改负责人王守诚在媒体采访中提到，“胖东来最有价值的两个东西就是先进的文化 理念和科学的管理机制。永辉与其说是学习胖东来模式，还不如说是胖东来理念，是在 模式之上的一种理念，这种理念适用于任何模式。在胖东来，除了超市、餐饮、医药，各 个业态都适合。这种理念就是品质优先，价格合理，员工福利好，对员工很尊重，对合作 伙伴利他、真诚，这种理念适用于任何模式。把胖东来理念学会以后，永辉自己可以根 据永辉的实际情况去做转换。” 关于如何通过坚持理念降低外部交易成本，王守诚的发言对此阐述的很清晰生动：“品质 零售坚持做下去，我们可以与消费者建立一种确定性，譬如顾客一想到胖东来，就知道 胖东来的东西是安全的，价格是实在的，服务是到位的，体验是温馨的。这就是一种认 知，这种认知就在于与顾客建立了一种确定性，他知道胖东来能够给我提供这些东西。 建立了确定性之后，我们的卖场还能够为消费者提供情绪价值。也是于东来经常在演讲 中说的：我作为一个顾客，我心情不好了，我就到胖东来走一圈，甚至胖东来关门了，我 围绕胖东来门店走一圈，我也开心了。就是说这个门店能够为消费者带来愉悦，带来轻 松，带来满足，带来幸福。这就是一个非物质的附加值。这种确定性能够与消费者形成 心灵契约。如果有了这种确定性，加上能够为消费者提供情绪价值，这样我们与消费者 的信任关系就可以建立起来。一旦建立这种信任关系，通过两三个月时间持续地交往， 就可以让消费者成为你的忠实粉丝。这种忠实粉丝，就是相互守候，当外界对这个企业 有误解的时候，我们的消费者也会挺身而出，进行维护。”

3、发展自有品牌：以“质价比”进行差异化竞争

零售商做自有品牌才能避免持续陷入价格战。中国电商非常发达，消费者比价成本低， 电商履约成本低导致价格战此起彼伏，对于综合零售商来说，做差异化的自有品牌商品 才能摆脱标品无尽的价格竞争，给消费者创造更多的价值。减少了中间环节（如品牌商、 代理商），零售商可以直接与生产商合作，降低采购成本，由于没有品牌溢价，零售商可 以以更低的价格销售，同时保持较高的利润率。根据中国连锁经营协会发布的《2023 中 国商超自有品牌案例报告》，中国超市 TOP100 企业的自有品牌销售占比逐年上升，2022 年已经达到了 5%，但这一比例还较低，中国超市发展自有品牌还有很长的路要走。 线下零售商能做自有品牌，且做得好，是对很多品牌商的替代。零售商有海量的用户人 群，更好的消费洞察，做自有品牌，对于零售商来说不仅可以赚取更高的利润率，还可 以增强商品差异化竞争力、快速响应市场，减少对制造商品牌的依赖，增强消费者忠诚 度，提升消费者体验。Costco 的自有品牌 Kirkland Signature（涵盖食品、家居、服装等多 个品类）、山姆的自有品牌 Sam’s（在中国销售额占比达到 30%左右，截止 2022 年底）、 奥乐齐 Aldi 90%以上的商品为自有品牌。

胖东来很早就开始开发自有品牌商品。胖东来品牌的商品供不应求，出现了大量代购、 黄牛抢货等现象，其中有几个单品年销售额过亿元的大单品，自有品牌也带动了自营茶 叶和珠宝业务的发展。胖东来之前做自有品牌学习的是步步高和永辉，现在对标的是山 姆和 Costco，包括对上游市场的筛选、整体标准的提升、定价等，要做极致的性价比， 严格把控品控和顾客的评价。 对于自有品牌商品，胖东来严格保障了从生产到销售每一个环节的品质控制以及产品的 可追溯性，始终将追求利润置于次要位置。胖东来所贴牌的商品涵盖了酒水饮料、家庭 清洁用品、休闲食品、家居用品等多个品类。为确保商品品质，胖东来会精心筛选符合 企业高品质要求的上游工厂，优先选择一线品牌合作对象。选定合作对象后，胖东来会 对其生产场地进行实地考察，仔细评估生产车间的工艺流程以及品质管控措施是否达到 甚至对标国际一流标准。若未达到相应标准，胖东来会进行投资，专门建设一条符合企 业品质要求的生产流水线。在生产过程中，胖东来会派遣专业的品控人员进驻生产现场， 全程跟进生产过程，并依据生产质量合理控制原料成本。在商品的流通环节，严格执行 检验与把控工作，确保商品质量合格后，才将其推向市场进行推广，并在门店进行合理 陈列展示。在定价策略上，胖东来以成品的实际成本为基础进行核算定价，在充分保障 上游合作商合理利益的同时，致力于为消费者提供极致性价比的商品。此外，胖东来还 会通过试销阶段广泛收集消费者的反馈意见，并依据这些意见对商品及时做出针对性的 改进措施，以不断提升商品品质和消费者满意度。

虽然胖东来没有走出河南开店，但是胖东来的商品走出了河南。胖东来帮扶永辉等超市 调改，每家新调改店都会单独开辟胖东来品牌商品专区，一些慕名而来的消费者可以在 除许昌新乡之外的调改门店买到“胖东来”品牌的商品，有效拉动了新调改店的人流和销 售，销售火爆一度需要被限购。胖东来专区的商品一般包括 DL 精酿小麦啤酒、DL 矿泉 水、DL 酵素除菌除螨洗衣液、DL 快熟燕麦片等等。商品品类涵盖了烘焙食品、酒水饮 料、清洁用品、粮油、日化用品，价格基本都在百元以下。胖东来给帮扶企业（比如永 辉、步步高）的自有品牌商品并没有赚取利润，而是以胖东来自身进货价来供货。

4、 “软硬兼修”，胖东来引领商超调改潮

2024 年中国商超行业刮起商超调改潮，胖东来为行业提供了从供应链到价值观的系统性 解决方案，成为行业学习标杆。名创优品董事长叶国富认为，胖东来模式代表中国品质 零售的未来，可以复制全国。根据永辉同道公众号披露的永辉调改店最新情况，胖东来 帮助永辉调改的门店同比去年春节消费季增长翻倍。 2024 年 12 月 15 日，胖东来董事长于东来在其抖音号发布了《胖东来帮扶及调改门店公 示》。公示名单包含了联商东来商业研究院的 12 家种子班企业以及永辉、步步高和河北 惠友等企业，既有胖东来团队亲自帮扶调改的门店，也有相关企业在胖东来指导下自主 调改的门店。目前胖东来帮扶调改的 13 家联商东来商业研究院学员企业以及永辉、步步 高的门店，在商品、环境、服务等各方面都有了非常大的提升和改变。各企业调改后的 门店，商品方面参考了胖东来的商品结构，主要为一线品牌和优选特色品牌，品质和价 格能够得到很好的保障，此外也有部分胖东来自有品牌商品，同城或临近的顾客，可以 在本地的调改门店进行购物，更方便快捷。胖东来希望为行业和社会提供一个公平、真 诚、健康的经营模式和运营体系样板，帮助更多企业走向健康和美好，为更多城市的人 们带来真诚、信任和幸福。

以永辉超市、步步高等调改企业为代表，调改的主要方向为商品结构调整、经营模式转 变和服务体验升级：1）商品结构调整，大量下架旧商品，增加新单品。永辉和步步高的 调改店下架单品数占比 70%以上，重新新增商品数占比 60%以上，参考胖东来商品结构， 以一、二线品牌、进口品牌及自有品牌为主要规划方向，引入部分胖东来商品，提升商 品差异化和竞争力。2）去 KA 化的经营模式转变：从 “二房东” 模式向自主经营转型， 加强自主运营能力，如提升生鲜加工、自制烘焙熟食等能力。步步高和永辉调改店扩大 烘焙区和熟食区域，部分门店开辟堂食区。3）服务体验升级：改善门店环境，优化布局 规划，增加便民设施，提升消费者购物的舒适度和便利性。提升员工待遇，提升员工服 务意识和专业水平，为顾客提供更优质的服务。胖东来式的服务理念被广泛学习，提供 更贴心细致的导购服务。 调改不是一蹴而就的，调改路上还存在许多挑战，比如供应链整合困难、自有品牌建设 和成本增加带来的经营压力。1）供应链整合困难：传统商超，特别是全国连锁企业，门 店规模大，统一采购和供应链转移难度高。去 KA 化有许多既有利益阻碍需要去清除， 需承担更多库存管理和物流成本，还可能带来现金流压力，若供应链能力不足，还会导 致商品供应不稳定，压缩利润空间。2）自有品牌建设：开发独创性自营商品需要时间沉 淀和供应链体系调整。3）成本增加风险：调改涉及门店装修、设备更新、员工培训等方 面的投入，成本较高。若调改后业绩提升不明显，企业将面临成本增加带来的经营压力。

永辉超市：1）调改节奏：胖东来自 2024 年 5 月开始帮助永辉超市调改，至 2024 年底永 辉调改完成 31 家门店，预计 2025 年底调改完成 100 家以上；2）调改效果：根据永辉同 道公众号，多数调改店日销售额是调改前的几倍，效果显著。鲜食化，烘焙、熟食占比显 著提升。生鲜从 40+%（48-49%）降到 20%，熟食烘焙类加工产品从个位数占比（2-3%） 提升到 20+%。调改后 30 岁左右的客群占比有所增加，相较以往以家庭为单位的客群结 构，整体呈现年轻化趋势。3）完善供应链能力：启动全国供应链去 KA 工作，重新搭建 自有品牌体系，强化了熟食烘焙商行团队，筹建中央工厂等。

步步高：1）调改节奏：胖东来自 2024 年 3 月底开始帮助步步高调改，至 2024 年年底步 步高调改完成门店 14 家，2025 年计划调改 13 家门店，完成现有超市的调改。步步高调 整经营策略，从跨省经营调整为专注湖南市场。步步高在 2021 年有 235 个门店，2023 年 还有 84 个门店，2024 年底压缩为 27 家店。2）调改效果：根据步步高董事长王填在步步 高股东大会上的发言，已经调改的门店基本上销售额翻了六倍，来客数翻了三倍，客单 价翻了一倍。消费者画像改变明显，80%新增客流都是 85 后的年轻一代。在长沙新增客 流中的 27%是来自友商，其中 18%来自高端业态。调整的品类里面，增长最大的是熟食， 第二是水果，第三是烘焙，调改前这三个品类的销售占比总和，甚至低于调改后这三个 品类中任意一个品类的销售占比，调改以后，鲜食产品销售占比达到 56%。3）完善供应 链能力：强调烘焙熟食产品，重视中央厨房的加工能力，步步高的员工全部在胖东来的中央厨房里面做培训和实习，步步高已于 25 年初建立中央厨房烘焙工厂。供应链一方面 是学习胖东来，二是跟白兔（产业投资人）合作步步高白兔供应链品牌管理公司，逐步 建立起具有自身核心能力的供应链。

重庆百货：1）调改节奏：2025 年重百新世纪超市至少调改 38 家门店，预计将调改精致 生活馆 2 家，商圈品质店 18 家，社区品质店 13 家和“生鲜+折扣店”超级市集 5 家。预计 未来 2-3 年，重百新世纪超市将完成所有门店的调改升级。2）调改效果：调改初见成效， 销售额和客流增长较明显。截止至 24 年 12 月，重百新世纪超市已经开设超级市集 6 家， 精致生活店 2 家，品质生活馆 1 家，历经调改升级的门店销售和客流均有较大幅度提升。 3）供应链建设：2025 年超市重点在供应链建设，生鲜方面加大直采直供，通过本地采、 全球采、全国采打造垂直供应链。比如精致生活馆，以重构供应链（源头+自营）、重建 商品力（高质价比、颜价比的 OB/定制/新品/大单品）、做强生鲜 3R（新鲜+品质+特色） 三大核心能力支撑商品战略转型。

二、餐饮零售化：中国超市的突围机遇

餐饮零售化正推动中国食品超市从“商品销售终端”转型为“生活解决方案提供商”。人口 结构变化（老龄化、家庭小型化）与“懒人经济”兴起，推动便捷餐饮产品需求激增。食品 超市可通过“零售+餐饮”模式打破传统边界，打造高频消费场景，这种模式可满足许多消 费者“省时间+便宜”的日常餐食诉求，又可以通过餐饮引流促进其他商品销售，形成“餐 带零”的协同效应。 从经营层面看，重仓熟食加工，可以吸引客流复购+提升利润率+差异化。熟食加工的深 耕，更利于深化生鲜业务，从简单的分割、加工、制作到中央厨房的规模化生产，向上游 供应链的合作开发到生鲜加工自有品牌的建立，乃至整个企业品牌的建立，都可以通过 熟食加工来推动。胖东来调改中，对商品结构的大类做了调整，由“食品、非食、生鲜”变 为了“食用、生鲜、加工”三大品类。可以看出的是“加工”被单分了出来，“食品和非食”组 成了“食用”品类，特别突出了“加工”。胖东来调改的门店变化最明显的就是熟食烘焙区 域，调改后的熟食烘焙区品类丰富了许多，成为卖场客流最旺的区域。 我们以日本食品超市 Life 超市和美国超市 Trader Joe's 为例，分析国外食品超市的成功经 验。两家企业虽地域不同，但均通过食品专业化运营、高毛利加工品开发、自有品牌创 新及体验式场景设计，成功构建了独特的竞争优势，也为中国食品超市的发展提供了许 多可借鉴的经验。

（一）以日本为例，中国人口和家庭变化将强化加工类食品需求

国内人口发展面临转折，老龄化、少子化、不婚化，单身独居人口增加，家庭规模不断 缩小。据国家统计局和中国统计年鉴，2020 年，国内家庭平均人口为 2.62 人，较 2010 年 下降 0.48 人，“一人户”家庭则超过 1.25 亿，占比超过 25%。根据国家卫健委数据，预 计 2035 年 60 岁以上老人人口突破 4 亿，占比超过 30%。不具备做饭技能，工作生活节 奏较快的年轻人和生活自理能力下降老年人口的增加，买菜在家做饭的成本或变高，消 费者需要更加便捷、经济的三餐解决方案。 参考日本，国内加工食品会成为超市未来的主要增量。在超市经营领域，加工食品主要 涉及熟肉、中式面点、烘焙、轻食、快餐等商品。加工类食品多在超市直接加工，现制现 卖，部分商品则在加工中心加工后配送至门店，这一品类多为即食类商品，消费者在购 买后可以直接食用或简单加热后食用，被称之为“中食”，区别于“内食”（购买食材在家烹 饪）和“外食”（在餐厅点餐食用）。上世纪 80 年代后期，日本超市就已经开发出了熟食 品类，经历了从偏重主食向多菜系、多菜品拓展的过程，目前已经能够相当程度上实现 “家庭替代餐”的功能。根据日经中文网，日本的家庭收支调查（全部家庭）显示，加工好 的现成食品在食品支出中的比例呈上升趋势，2023 年为 15.8%，比 10 年前高出 3 个百分 点。相较于内食、外食持续下滑，中食的人均消费额长期维持增长。参考日本，未来预计 国内消费者的生鲜需求会出现下降，而加工类商品需求会有明显提升。

根据日本超市行业三大协会发布的 2024 年行业调查报告，日本超市不同品类中，毛利率 最高的是副食品类，高达 38.5%，副食品毛利率比其他品类的毛利率超出约 10 个百分点， 是超市主要利润点，也是与便利店、药妆店竞争、扩大市场份额的聚焦点。对于卖场布 局品类的调整愿望，日本各超市最希望导入的是鲜花卖场，其次为店铺所在地的风味食 品专柜，第三是现加工烘焙坊，第四是健康营养功能性食品专柜，可以看出日本超市更 看重卖场的鲜度，包括花卉、地方特产、健康营养食品等非标品。从趋势看，非食品类将 在超市行业当中整体处于退出的状态，对于希望增加 SKU 的品类方向，最多的是副食品， 占 44.9%，其次是水产品，占 31.4%，三是畜产品，占 25.9%。减少 SKU 的品类方向， 主要为非食品，为 23.7%。 此外，消费降级为超市的熟食带来机会。日本疫情后熟食陈列和销售大幅增加，因此过 去餐厅的消费有部分转移到购买商超熟食，商超熟食以较高的性价比提供超过家庭烹饪 的品质。

（二）转型价值创造性超市：“去超市=买食材”转变为“去超市=买吃的”

价值创造型超市是中国超市未来的发展方向，需重视加工熟食类商品（3R 商品）。根据 首都经济贸易大学陈立平教授的研究，日本市场目前最赚钱的超市是价值创造型超市。 作为价值创造型超市，其竞争战略主要有：以重视品质生活的中产阶层为目标顾客；注 重商品开发和性价比（质价比）；商品丰富，多品种少量；重视商品鲜度；3R 食品（即 烹（Ready to Cook）、即热（Ready to Heat）、即食（Ready to Eat））是战略商品，中食 食品丰富；有机和无添加商品丰富；重视现场加工；多层次自有品牌商品开发；打造提 案型卖场和 52 周 MD 营销；重视企业社会责任，打造与地域共生的企业等。 超市寻求从提供食材到提供三餐解决方案，“去超市=买食材”转变为“去超市=买吃的”。 具体来看，1）商品品类不断丰富。日本超市熟食经营走向成熟的过程，即熟食由大单品 向多场景、多品类扩充。超市经营的加工品类在主食、熟肉等常规商品外，增加了轻食、 快餐、地方小吃等。2）强化餐饮场景，生鲜经营思路从 Food 向 Meal 转变。超市开始承 担起社会厨房的责任，不断强化自己在餐饮方面的属性，希望解决消费者三餐/两餐问题。 消费者可以选择午餐、晚餐时段直接来门店就餐。3）从联营转型自营。随着加工品类重 要性不断提升，超市与联营商需求矛盾愈发凸显，转型自营成为提高经营水平的必经之 路。联营商更多考虑盈利问题，但超市则希望对经营品类、产品质量、价格做管控，以品类或单个商品带动门店整体销售，双方很难达成共识。趋于成熟的食品加工品类在一定 程度上相当于标品，有利于连锁商超发挥规模优势。但需要注意的是，高损耗的短保商 品销售需要较大的客流与销售做支撑，否则大量投入下销售量不及预期也容易导致亏损。

商超自制加工产品兼具产品力与性价比。根据 FBIF 的调研，以国内烘焙产品为例，大多 数零售商自有品牌的瑞士卷的价格都是低于线下烘焙门店的。当线下烘焙门店瑞士卷价 格大都在每片 10 元，部分零售商却将价格拉低至每片 5 元，甚至 3 元。在商超可以看到 15 元两根的法棍，但在线下烘焙门店，15 元却只能买得到一根法棍。消费者对于烘焙价 格也有高敏感度。目前，在社交媒体上，消费者对线下烘焙门店图吐槽最多的问题就是 “贵”。商超与烘焙店价格差最根本的原因，在于盈利模式的不同。线下烘焙门店的基本盈 利模式主要依赖于零售烘焙产品，通过销售实现利润，这通常体现在成本与售价之间的 差价。而零售商则更关注坪效，即每平方米的销售额，强调高周转率和销售量，以实现 更高的整体盈利。简单来理解，即前者“走价”，后者“走量”，如此，两者对产品的定价也 有所不同。

（三）他山之石：日本/美国高坪效食品超市

在全球零售业竞争日益激烈的背景下，日本 LIFE 超市与美国 Trader Joe’s 以差异化的经 营策略脱颖而出，成为食品零售领域的标杆企业。LIFE 超市自 1961 年创立以来，通过 聚焦食品核心品类（占销售额 80%）、深耕社区需求、强化加工熟食品类及自有品牌“BIORAL”的有机健康理念，在日本市场实现持续增长。美国 Trader Joe’s 则以“小而美”模式立 足，精准定位高学历低收入客群，凭借“人无我有，人有我廉”的产品开发理念、持续设计 开发高质量的美食产品及沉浸式场景体验，成为全美坪效之王。两家企业虽地域不同， 但均通过食品专业化运营、高毛利加工品开发、自有品牌创新及体验式场景设计，成功 构建了独特的竞争优势，也为中国食品超市的发展提供了许多可借鉴的经验。

1、日本最大的连锁食品超市：Life 超市

日本食品超市中的食品销售占比可达 70%-90%；其商品结构主要以生鲜、熟食为核心品 类，同时搭配日配包装食品、酒类、零食等品类，强调生鲜商品化、加工间或 PC 加工、 52 周 MD 营销、聚焦 365 天的一日三餐，提供饮食解决方案。代表企业：LIFE 超市、八 百幸、OK STORE、业务超市、YORK 丸红等。 LIFE 食品超市自 1961 年创立，目前已发展成为日本最大的连锁食品超市。在东京都及 近畿地区开设了近 280 家门店，2024 财年营收为 8097 亿日元（约合人民币 384 亿元）， 整体毛利率 33.9%，净利率 2.1%。LIFE 超市在激烈的日本超市竞争中能持续保持增长的 原因在于，它并未追求成为综合超市，而是选择集中精力聚焦于食品、生活必需品、服 装、杂货类商品，其中食品销售额占公司总营业额的 80%，保持中等店铺规模，面积约 2500 平米左右。为了给顾客带来愉快的购物体验，LIFE 超市投入大量资金进行门店的升 级改造，注重卖场装修、色彩搭配和商品陈列，在超市入口处摆放鲜艳的蔬菜水果，激 发顾客的购买欲望，打造出赏心悦目，优雅舒适的购物环境。

LIFE 超市将重点放在熟食和烘焙类商品的销售上，食品做到高度专业化，“多品种少量”， 生鲜食材精加工深加工。LIFE 超市熟食和烘焙类商品 sku 丰富，推出高达 300 多种的熟 食菜品为消费者提供更多选择，推出的点心面包及蔬菜面包也多达近百种，比如，肉类 能做出 70 多 sku，盒饭能做出 220 个 sku，饭团能做出 40 多个 sku。LIFE 超市还会频繁 更换商品并推出特色美食，持续吸引消费者复购。 对生鲜商品深加工的关键在于：实现真正的高毛利。根据零售氪星球，首都经济贸易大 学陈立平教授指出，在日本，一头猪 35 个部位，有 35 种毛利率，这意味着，一头猪被 深加工后可以卖出 3 头猪的价格。但在目前的中国市场，一头猪被粗放分割售卖，可能 只卖出 1.5 头猪的价格。同理，把蔬菜水果做成沙拉和果切，毛利率和价格就会显著提 高。国内绝大多数便利店，都做不到像 LIFE 超市这样的高毛利。

此外，LIFE 超市还推出了自有品牌（PB）的“BIO-RAL”商品，BIO-RAL 的名字来源于德 语的“BIOLOGISCH（有机的）”和英语的“NATURAL（自然）”的前缀，主推“有机”、 “本土”、“健康”和“可持续发展”等概念。在推广有机商品时，LIFE 超市着重强调其天然、 无公害的生产过程。

2、美国坪效最高的超市：Trader Joe's

1967 年成立至今，Trader Joe’s 年收入约为 165 亿美元，已在全美拥有接近 600 家门店 （截止到 2024 年底），并且连续多年被评选为“全美最受欢迎超市”，并且超越 Costco 等 众多商超成为全美线下零售的“坪效之王”。2016 年，《财富》证实其坪效 SPSF 值为 1750 美元，相比之下，全食超市 SPSF 约为 850 美元，沃尔玛门店约为 400 美元，塔吉特 Target 约为 300 美元。值得一提的是，Trader Joe’s 坚持无促销、无网购、无会员卡的“三无”策 略，依然能够保持稳定的营收增长。 Trader Joe's 的成功，首先体现在其对目标客户群体的精准定位上，抓住了“精致穷”的高 知群体，这类人群追求高品质、新奇感和质价比。与传统的大型超市不同，Trader Joe's 并 没有盲目追求大众消费者。在 Trader Joe's 成立之初，创始人 Joe Coulombe 洞察到美国当 时的人口形态变化：从 1932 年到 1964 年，在有资格入学的大学生中，实际上大学的人 群比例从 2%上涨到 60%，高学历人群在持续增长，他们的消费能力也在日益崛起。Trader Joe's 精准锁定了高学历低收入群体（overeducated underpaid），这一群体虽然在收入层面 相对有限，但他们凭借高学历所培养出的独特消费品味与生活态度，对商品有着特殊的 需求：追求高品质和新奇感，注重质价比，善于在有限预算内进行精明的消费选择。从 选址表现来看，相比其他大型商超地处偏远郊区，Trader Joe's 通常选择在人群密集的居 住地开设门店，附近最好要有大型大学或大型医疗综合体。这个地域范围内的人群在消 费上，一般表现出相对较高的忠诚度和频繁的购买行为。

采取 “小而美” 运营策略。Trader Joe’s 门店面积多在 10000 - 15000 平方英尺（930 到 1400 平方米），商品种类精简至 3000 - 4000 种，仅是沃尔玛、家乐福等大卖场的十分 之一，同一种商品只有 3-4 种选择，便于消费者快速找到所需商品。在这些产品品类中， Trader Joe's 主要把重点放在食品及其相关商品上（如酒杯、开瓶器、蜡烛等），减少清 洁剂、纸品等占面积的不可食用类商品的销售，保证品类聚焦和方便管理。 Trader Joe's 成功的核心在于其独特的产品开发理念：“人无我有，人有我廉”，强调产品 独特和极致低价。Trader Joe’s 自有品牌占所有商品总数的 80%以上，是沃尔玛等商超的 四倍。Trader Joe's 追求的是“少即是多”的单品经营理念，主张通过爆品单品获利，而非 依赖全线产品和没有区分度的既定标品，每个单品必须自成一个利润中心。Trader Joe’s 的自有品牌注重健康，几乎不含人工添加剂、防腐剂等有害物质，还引入全球特色商品， 如印度冷冻馕饼、意大利冷冻比萨、中国的陈皮鸡等。此外，通过直接与供应商买断性 合作，绕过中间商，利用政策红利和大宗采购降低成本，以极具竞争力的价格销售商品， 如意面价格明显低于竞争对手。

Trader Joe’s 同样注重加工熟食品类的开发。随着生活节奏的加快，许多消费者渴望能够 购买到即食、即煮的方便食品。Trader Joe’s 凭借其高质量的预制食品，成功满足了这一 需求。从即食沙拉、预调汤底、冷冻披萨到各种便捷的小吃，Trader Joe’s 提供了一系列 便捷的食品选择。为了吸引顾客多次光顾，Trader Joe’s 还采用了及时更新、限时售卖、 随时淘汰的策略制造“稀缺焦虑”。例如，Trader Joe’s 会随时撤架销量不佳的产品，也会 定期推出当季限时产品。如在南瓜季，南瓜香料咖啡、南瓜饼干、南瓜香料茶、杏仁饮料 和煎饼华夫饼混合物等一系列南瓜主题产品纷纷上架。这种不断更新的产品策略，使得 顾客每次前来都能发现充满惊喜感的新商品，极大地激发了顾客的购买欲。而且部分顾 客因为担心心仪的产品会突然下架，一旦找到喜爱的产品，往往会批量购买，从而有效 提高了客单价。 Trader Joe’s 很注重创造情绪价值。走进 Trader Joe's 的门店，仿佛来到了加勒比港口。 店内装饰以渔网和船桨为主，收银台被巧妙地设计成船舷的模样，被叫做“船长”和“船员” 的店长和店员穿着夏威夷风情的衣服，笑容满面地迎接每一位顾客。Trader Joe's 引导消 费者走入一个“叙事性空间”，让人们获得沉浸式的购物体验。

三、即时零售：线下零售的升级替代

即时零售兼具线上购物便利性和线下配送及时性，驱动零售渠道变革。即时零售消解长 期以来线上线下零售非此即彼的二元对立困局，随着即时零售消费习惯的养成，“懒”经 济、“宅”文化的兴起，即时零售“万物到家”的属性完美满足消费者配送到家的需求，行业 进入高速成长期，是未来增长速度和增长确定性最高的零售渠道之一。从零售商角度看， 即时零售既能拓宽门店销售渠道创造增量、扩大销售范围和销售时段，又能提升进销存 各环节效率、降低成本，还能更加精准把握本地用户消费特点，优化用户运营。门店提 供商品展示和面对面服务，前置仓提供近场复购履约，可推动线下零售进行新一轮变革， 山姆的仓店协同已经成为了行业标杆，叮咚买菜的扭亏验证了前置仓模式的盈利可行性。 美团小象、朴朴、盒马鲜生、京东七鲜等生鲜电商纷纷加速前置仓布局。 美团闪购持续突破既有品类限制，加大品牌供给，随着名创优品、屈臣氏等品牌加盟美 团，开设品牌独占仓，更多品牌商注意到即时零售渠道蕴含的红利，即时零售不仅能给 品牌带来增量，创造购物新场景，扩大新客规模，拉动线下增量，还可以从多维度提升 品牌线下零售的效率，即时匹配细分需求，增强消费者互动，协助洞察消费需求，方便 品牌商优化营销策略。根据 2024 年美团即时零售大会公布的计划，至 2027 年美团闪电 仓数量有望超 10 万个，规模有望达 2000 亿，未来 3 年年复合增速超过 30%。根据 2023 年美团即时零售大会，美团计划要在 2026 年孵化 3 万家日销过万门店及 100 个销售额达 十亿级别的品牌。

即时零售是对于线下零售的升级替代，我们预计 2030 年即时零售市场规模有望达到 2.2 万亿元，2025-2030 年复合增速为 16.2%，即时零售在线下商品零售的渗透率达到 6.8%。 长期来看，供应链能力是各零售商比拼的关键，拥有强供应链能力的零售商可以依托即 时零售加速发展，此外，品类特性（需求频次/即时性要求）、门店覆盖率等也是影响零 售商发展即时零售的重要影响因素。比如山姆会员店供应链能力强、线下门店密度低、 生鲜食品为高频品类的特点与即时零售高度契合，2023 年已实现近 50%的线上销售额占 比。

（一）即时零售在线下商品零售的渗透率或将逐年提升

消费者越来越倾向于快速获得商品，尤其是生鲜、日用品等高频消费品。埃森哲报告显 示，超 50%的 95 后消费者希望购物当天或半天内收货，7%希望下单后 2 小时内收到商 品。即时零售能实现线上即时下单，线下即时履约，30-60 分钟内将商品送达消费者手中， 满足其应急和即时使用需求，节省到实体店购物的时间与精力，提供便捷高效的购物体 验。从生鲜蔬菜、面包饮料等食品，到电子产品、日化美妆等各类商品，都能通过即时零 售快速送达，极大地便利了消费者生活。 即时零售是“零售+科技”的产物。通过大数据和 AI 技术，配送路径和库存管理得到优化， 提升了配送效率。自动化仓储和机器人技术进一步提高了订单处理速度。传统线下实体 零售参与即时零售业务，打通了线上线下销售渠道，实现交易流程线上化、履约配送便 利化，推动传统零售业数字化转型。

在配送领域，基于位置服务（LBS）、无人配送等技术加持下，即时配送服务网络不断 降本增效，高速成长。相比多日达的传统电商快递，小时达、半小时达的即时配送赢得 越来越多消费者青睐。根据《2023 即时零售发展趋势白皮书》，综合国家邮政局和罗戈 研究数据，即时配送在 2017 年超越同城快递后迅速成为同城配送主角。2022 年，中国即 时配送业务量约是同城快递业务量 3.2 倍，同比增长超 30%；其中，美团即时配送业务 量（含餐饮）增长 14.0%；达达即时配送业务量增长 69.9%至 19.08 亿单，单日订单峰值 突破 1300 万；顺丰同城 24 小时运营市县数增长 80%以上，达到 1300 多个，占总覆盖市 县 65%。

即时零售市场近年来增长显著，是当下增长快速且确定性高的赛道之一。三年特殊时期 带来的需求井喷与线上下单习惯教育，是即时零售崛起的催化剂，仓店模式也是在此阶 段步入发展快车道。根据商务部国际贸易经济合作研究院 2024 年 10 月发布的《即时零 售行业发展报告（2024 年）》，2024 年我国即时零售规模预计可达到 7800 亿元，同比 增长 20%，比同期网上实物零售增速高出 19.5 个百分点。据该报告测算，2023 年即时零 售活跃用户数量约为 5.8 亿人，同比增长 34.88%，占网民规模的 53.11%。未来，随着即 时零售平台上的商家数量增长，也将进一步带动即时零售活跃用户数量的扩大。

即时零售模式对于线下门店是很好的升级替代： 1）扩大零售覆盖范围：门店提供商品展示和面对面服务，前置仓提供近场复购履约，承 载更多商品库存，突破地理位置对获客的制约，替代线下门店扩大零售覆盖范围。 2）降本增效：前置仓相对线下门店减少了美观要求，装修支出低，堆货可更加密集，可 提升坪效和人效。在“2024 美团即时零售产业大会”上，美团核心本地商业 CEO 王莆中就 曾表示，同样是 200 平方米的面积，便利店陈列商品的最小存货单位（SKU）为 2500- 3500 个，闪电仓的 SKU 为 6000-10000 个；便利店的月销售额约为 35.5 万元，闪电仓的 月销售额约为 50 万元；便利店的利润率为 1%-5%，闪电仓的利润率为 3%-10%。 3）拓展消费场景的时空边界，突出时效性，可抢夺传统电商的份额：电商的优势在于货 品丰富度和价格力，适合囤货，即时零售打破了传统零售的营业时间限制，许多即时零 售平台提供 24 小时服务，例如，消费者在深夜突发奇想想要购买零食、药品等，只需通 过手机下单，就能在短时间内收到商品；突破了消费者必须到实体店铺购物的限制。无 论消费者是在家中、办公室，还是在户外其他场所，只要有即时零售需求，都可以随时 通过线上平台下单，商品会被快速配送到指定地点，极大地拓展了消费的空间范围。比 如，消费者在公园游玩时发现手机电量不足，可通过即时零售平台购买移动电源，直接 配送到公园。即时零售的优势在于及时性，如果利用好线下门店的货盘，特别通过高频 品类如生鲜熟食来形成消费强粘性，可对于电商消费形成一定替代。 4）精准推荐，激发潜在消费需求、提高运营效率：利用大数据和人工智能技术，零售商 可根据消费者的购买历史、浏览偏好等，为其精准推荐商品和服务，还可优化库存配置 和供应链管理，减少缺货和滞销情况的发生，从而显著提高整体运营效率。 即时零售是对于线下零售的升级替代，我们预计 2030 年即时零售市场规模有望达到 2 万 亿元，2025-2030 年复合增速为 16.2%，即时零售在线下商品零售的渗透率达到 6.8%。

（二）中国即时零售主要玩家

目前即时零售的主要玩家为互联网平台（美团、京东等）、线下商超（山姆、盒马、永辉 超市、大润发等）和聚焦核心区域的生鲜电商（叮咚买菜、朴朴超市等）。

1、互联网平台：各平台持续加码布局即时零售赛道

1）美团：美团当前在即时零售上的实际进展优于其他电商竞争对手，主要业务有美团闪 电仓、小象超市和歪马送酒。2024 美团即时零售大会发布闪电仓 “繁星计划”，计划到 2027 年，美团闪电仓数量超 10 万个，规模有望达 2000 亿，未来 3 年年复合增速超过 30%。依托美团强大的本地生活服务基础与配送网络，美团自营的小象超市在 2023 年底 更名后积极扩张，从生鲜向全品类扩张，为此从小仓模型向大仓模型转变。从美团 APP 首页一级入口来看，第一个是“外卖”，第二个就是“小象超市”，可见美团对此的重视和扶 持。美团旗下酒水类即时零售品牌歪马送酒自 2021 年 6 月上线，至 2024 年 8 月已开 设超 800 个前置仓。 2）京东：2024 年初京东零售定下的 2024 三大必赢之战，分别是内容生态、开放生态和 即时零售，前两者要构建的是京东主站的流量和价格力，即时零售则代表着最有希望的 第二增长曲线，主要业务为京东秒送和京东七鲜。2024 年 5 月，京东将“京东小时达”与 “京东到家”两大服务合并为“京东秒送”，为消费者提供 “好物立享”、最快 9 分钟送达的 购物体验，业务涵盖自营买菜、急用数码、买药秒送等。京东自营的京东七鲜整合了京 东的供应链和物流优势，形成 “线下超市 + 自营前置仓 + 电商平台” 相结合的即时零 售模式，2024 年 11 月喊出 “便宜 10%！对手敢跟七鲜就敢继续降” 的口号，通过价格 优势吸引消费者。 3）阿里巴巴：阿里体系内的即时零售业务包括淘宝小时达、饿了么和盒马。2020 年 4 月 阿里升级同城零售事业群，饿了么并入该事业群；7 月，饿了么宣布将成为一家生活服务 平台。2023 年双 11 期间，饿了么就宣布启动“双百计划”，未来将携手 100 个零售品牌， 用两年时间实现 100%增长。2024 年 7 月，淘宝的小时达再次升级，淘宝 APP 在首页给 予其一级流量入口，供给极大丰富，面向所有淘宝天猫商家开放，主要依靠合作商家的 本地仓以及饿了么的配送网络来实现快速配送。饿了么与淘宝协同，以商家形式入驻淘 宝小时达，借助其运力和商家资源，为淘宝小时达提供更丰富的供给和配送支持，共同 拓展即时零售市场。商家报名淘宝小时达的方式有两种，一是直接开设小时达旗舰店， 二是在淘宝天猫店的基础上开通小时达服务。盒马作为阿里发展新零售的载体，支持线 上线下一体化购物，为门店半径 3 公里内的用户提供 30 分钟内送货上门服务。 3）抖音：抖音电商也在加码“小时达”业务，当前入口位于抖音电商板块内，于 2024 年 9 月 24 日全国开放并招商。

2、线下商超：仓店协同，扩大门店覆盖范围

1） 山姆：“山姆会员店+山姆云仓”是仓店协同模式的典范。作为会员制仓储式超市，山 姆的供应链水平在多年打磨下行业领先，商品以高品质、大包装、高性价比著称。2017 年 12 月，山姆成立云仓开启前置仓业务，布局即时零售，线上精选 800-1000 个 sku。 截止到 2024 年 8 月，山姆门店数 48 个，前置仓约 500 个，平均每个门店对应约 10 个前置仓（山姆云仓），线上销售占比超过 50%。当前山姆会员店扩张策略主要是先 仓后店，通过山姆云仓服务已有会员的同时，吸纳新会员，为开新店做会员储备。山 姆线上盈利情况好，首先是因为山姆线上客单价高（根据《营销品牌官》，山姆线上 客单价约为 230 元），可以覆盖即时配送高昂的成本；其次，山姆线上与线下共享一 批会员，这一独特的会员体系使得山姆前置仓的获客成本相对较低。拥有稳定且庞大 的会员基础，不仅能有效降低获客成本，还带来了诸多优势。一方面，会员对山姆品 牌的忠诚度较高，另一方面，会员的复购率也较高，这些因素共同作用，有力地促进 了山姆线上业务的良好发展，使其盈利情况表现出色。

2）盒马：盒马当前线下门店数超过 400 家，2024 年 8 月重新试点前置仓模式，数量处 于逐步增加阶段。盒马曾尝试过盒马鲜生、盒马 X 会员店、盒马 NB 奥莱、盒马邻里、 盒马 mini、盒马小站、盒马菜市等多种业态，管理层变更后，经营战略从高速发展转变 为注重盈利，目前聚焦于盒马鲜生和盒马 NB 奥莱业态，盒马鲜生针对中产，盒马奥莱 面向年轻、收入稍低人群，未来业态或进一步下沉。盒马于 2024 年 8 月重启了前置仓 模式，拓展线上商品品类。

3）永辉超市：自营平台（永辉生活）+第三方到家业务同步发展。根据永辉高管，永辉 十分重视线上渠道和即时零售，预计未来门店线上销售占比达到 20%以上，即时零售将 会成为永辉做品质零售的加速器。此外，该高管还表示，即时零售未来会是新的增长点、 并且会形成清晰的盈利模式。永辉未来计划一家调改店搭配 n 个前置仓，服务周边 3-5 公 里范围的消费者对线上购物的需求。此外，永辉还与美团等平台合作，推出闪电仓形态 的 “24H 超级店” 以及斑马超市等前置仓模式，利用线下门店优势和平台的配送能力， 拓展即时零售业务。

3、聚焦核心区域的生鲜电商：叮咚买菜与朴朴超市分别深耕华南、华东市场

1） 叮咚买菜：叮咚买菜成立于 2017 年，叮咚买菜以生鲜杂货为核心，提供一站式在线 购物服务，包括新鲜农产品、肉类、海鲜、日用品等多品类商品，拥有超 20 个自有 品牌。公司 2019 年开启全国扩张，2021 年 6 月在纽交所上市，2022 年开始收缩战 线，如停止天津、川渝部分站点业务，优化广深站点布局，聚焦江浙沪区域深耕。区 域聚焦使资源集中，提升运营效率和用户体验，如 2024 年三季度上海、江浙区域 GMV 分别同比增长 24.5%和 40%，其中有 13 个城市都实现了超 50%的年同比增长。叮咚 买菜自 24Q1 以来 GMV 增速回正，2024 年前三季度营收为 172 亿元，并通过提升供 应链能力、品类扩充与优化、优化前置仓布局、降低履约成本等提升盈利能力，净利 率逐季提升，已实现连续八个季度在 Non-GAAP 标准下的盈利，持续验证纯仓模式 的盈利及发展潜力。 2） 朴朴超市：朴朴成立于 2016 年 6 月，专注于 30 分钟即时配送，主要用大仓模式，截 至 24 年 5 月有 450 个前置仓，主要聚焦华南，主要布局在福州、厦门、深圳、广州、 武汉、成都等城市，以单城高密度布局为主。根据联商网，朴朴超市 2024 年 GMV 预 计 300 亿元左右，单仓销售额有百分之十几的增长；其生鲜商品销售占比逐年下降， 已经从 60%下降到 50%左右，预计未来会下降到 45%左右；客单价有提升，客单价 65 元左右，履单成本已经低于 18%；自有商品在 700 个 SKU 左右，预计 2025 年年 底会达到 1000 个左右，销售占比 25%左右。

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