2022年顾家家居（603816）研究报告 布局生活方式，大家居综合竞争实力凸显

一、顾家家居：内外销齐头并进，外销盈利有望提升

过去六年公司营业收入、归母净利 CAGR 分别为 31%、22%，2021 年增速亮眼。从过去 六年经营情况来看，公司整体经营情况稳定发展，2015-2021 年营业收入、归母净利分别 实现了 31%、22%的复合增长。2021年实现营业收入为 183.42 亿元，同比增长 44.81%； 归母净利润 16.64 亿元，同比增长 96.87%，如果剔除 2020 年计提商誉减值损失 4.84 亿元 影响，调整后 2021 年归母净利润同比增长约 25%，业绩增长主要由内外销及多元化产品 驱动。分季度收入看，公司 21 年 Q1Q1/Q2/Q3/Q4 收入分别同比增长 65%/65%/41%/24%， 净利润分别增长 26%/44%/7%/33%（Q4 剔除商誉减值影响估算），整体保持较快发展态势。

外销受益海外消费及出口需求，本土化运营提质增效。公司 2021 年外销收入占比约 38%， 实现外销收入 69.18 亿元，同比增长 48.7%。公司外销业务贯彻“软体产品全面领先、供 应量效率驱动、从本土化营销到本土化经营”3 大业务主轴，以及“国家战略、大客户战 略、产品竞争力提升战略”3 大业务方向，通过进行海外产能布局、供应链优化及本土化 布局优化业务运营。

产品结构上，北美市场功能沙发向中低端系列扩展，固定产品线建立适合不同业务模式的 产品系列促进床垫等新产品扩展；产能上，建设越南、墨西哥两大制造基地，有效对冲关 税及贸易政策相关风险并提升效率。我们认为，随着公司海外基地布局完善、供应链持续 优化、以及规模效应释放，未来外销业务盈利能力仍有较大提升空间。

二、顾家家居：布局生活方式，大家居综合竞争实力凸显

公司大家居战略稳步推进，在品牌力、产品力、渠道力、管理力构建起护城河，经过多年 布局形成覆盖多层级、满足多元需求、涵盖软体和定制的全品类、多品牌产品矩阵；渠道 延伸、深耕零售市场，聚焦“1+N+X”店态搭建大家居渠道网络；管理方面，围绕零售能 力、顺应时代进行组织架构的变革，为渠道效率的提升夯实基础。

2.1 品牌&产品力：构建多品牌、多品类矩阵

推行“软体+定制一体化”的大家居模式，布局多元化、结构化的产品矩阵，满足多样性 市场需求。公司产品线齐全，拥有多样化的产品矩阵，旗下拥有“顾家工艺”、“顾家布艺”、 “顾家床垫”、“顾家功能”、“睡眠中心”、“全屋定制”六大产品系列，包括沙发、软床、 床垫、全屋定制、红木成品家居等，同时拥有独立轻时尚品牌“天禧派”，自有品牌“东方 荟”（新中式风格家具）、合作品牌“LAZBOY”美国功能沙发，并在 18 年通过收购德国高 端家具“ROLF BENZ”、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、国际设计师品牌 KUKA HOME，多 品类、多品牌策略可以满足消费者一站式购物需求，同时套餐式销售打下基础，提高获客 能力；从纵向来看，公司通过延伸品牌矩阵拓宽价格带，覆盖从高端到追求性价比的各个 档次的消费需求。

2.2 渠道力：1+N+X 多元渠道布局

围绕大家居战略，积极推进“1+N+X”布局，进行渠道深耕。公司 2019 年提出“1+N+X” 渠道发展模式，其中“1”指大店，“N”指单品类专业店、综合店，“X”指探索渠道的无 限可能性从而开拓的其他多种类店态。多元化渠道结构是应对流量碎片化、推动品类融合、 持续抢占市场份额的关键，公司通过“1+N+X”渠道模式获取更多线下客流量。

（1）“1”大店。包括软体综合大店以及软体+定制的融合大店，主要聚焦在三四线城市发 展，由于三四线城市租金相对较低，有利于大店保持良好的盈利能力从而促进经销商拓展 大店，大店体现产品势能、品类的多样化，大店的拓展有效地提高品类协同、提升客单价。 （2）“N”系列单店、品类综合店。主要开在传统家居卖场，传统家居卖场目前仍是家居 行业重要的流量入口，公司凭借品牌优势能够相对于竞品抢占更核心的位置。 （3）“X” 探索渠道的无限可能性，顺应渠道碎片化趋势。把握家居行业渠道多元化与流 量分散的局面，拓展新渠道业态，如电商直播、整装、社区店等。

公司门店数量在行业内处于领先地位，大店、综合店占比高。截至 2021 年末，公司实体 门店数量总计 6456 家，大店数量为 541 家，其中软体+融合大店数量达到 108 家，大店占 比由 2020 年底的 4%提升至 2021 年底的 11%以上，大店+综合店占比提升至 38.5%。

积极布局线上渠道，构建多元化营销网络。公司2020年开始将电商事业部从二级提升为一 级事业部，同时单独成立电商产品研发部门，推出线上专款产品。公司进行多元化营销方 式，通过明星代言、冠名综艺节目、推出“816 全民顾家日”、电商直播带货形式提升品牌 曝光率，布局抖音、小红书等新兴平台，同时在 315、五一大促、618、双 11 等消费购物 节持续发力，2021 年“816 全民顾家日”活动，公司实现零售录单总额 40.56 亿元，同比增 长 52.2%，2021 年双 11，公司销售总额累计突破 6.5 亿，同比增长 78%，其中天猫平台 完成率 101%（+75%），京东平台完成率 104%（+114%），抖音平台完成率增长 161%， 天猫旗舰店直播间晋级亿元直播间，同比+336%，全平台新增入会数 100 万+，2022 年 618 大促，公司已联手代言人欧阳娜娜，在 10 个城市办地标灯光秀，借助购物节推广全屋 定制套餐。

2.3 管理力：组织架构顺应时代变革

组织架构变革阶段一，2018 年以前，实行事业部制。2016-2017 年试点“经营体”销售模式， 作为“区域零售中心”雏形。据公司招股说明书，由于当时公司经销门店众多，经营规模的 扩大和经销区域的延伸给门店管理提出了新的挑战。为了应对新的企业发展形势，提高经 销商的管理效率，公司于 2013 年下半年开始在部分地区试点“经营体”销售模式。即由原来 的“顾家家居→各单个经销商”变更为“顾家家居→经营体→各单个经销商”。截至 2016 年 6 月 30 日，共有河南顾家、江苏顾家和吉林顾家三家经营体成立并开始经营。2016-2017 公 司年推出“青苗计划”，通过校招增加人才储备，推动团队职业经理化，激发团队活力。

组织架构变革阶段二，2018 年以后，正式启动区域零售中心。2018-2019 改革正式启动： 成立“区域零售中心”，前置营销&管理职能、并延伸至信息化赋能。公司提出“区域零售中 心”概念：近年建设多个区域零售中心，形成了多个区域零售中心，以实现营销职能和渠道 管理职能的前置，强化终端渠道资源的协同作用。根据区域情况配置资源，以对市场进行 高效反馈，精细投放资源；并赋予终端决策灵活权，因地制宜，调整产品和营销打法。同 时为门店搭建信息化系统，精准掌握终端零售情况，并将仓储物流配送等环节标准化，提 升服务标准化能力，逐渐从制造型向零售型家居企业转型。

2020-2021 年改革深化，对渠道端进行变革。在多品类&精细化管理的基础上，打造多元 化渠道体系。公司建立了 1+N+X 的渠道发展模式，积极打造多品类组合的大家居融合店模 式，致力发展全品类大家居的变革与创新。其中“1”为顾家生活、融合大店、品类势能店等 模式；“N”主要为系列单店、品类综合店，为现有门店体系的主力；“X”为各类新兴渠道业 态，探索渠道的无限可能性，顺应渠道碎片化趋势。我们认为，区域零售中心是公司在推 进品类融合战略的重要举措，对于促进终端多品类销售运营将起到中长期的重要支撑作用。

成立中台产品事业部，突出中台的价值和地位，对外贸、产研销的价值链进行整合，进一 步迈向零售大家居。将沙发、床、床垫、定制、集成、功能沙发等产品的中台部门逐步独 立出来成立单独的事业部，产品中台定位为负责品类战略规划、品类竞争力和产品力的提 升，同时对品类的规模和盈利承担责任。同时，赋予产品中台营销职能，通过市场调研提 供产品的策略和建议。通过成立赋予更多中台事业部更多职能，未来公司对市场的反应速 度、产品力提升的速度有望进一步提升，对公司的零售大家居战略具有有力的支撑。改革 后公司将形成了营销前台事业部、产品中台事业部、资源平台事业的三维的矩阵结构。改 革前外贸整体价值链分为制造、研发、销售、供应链，为提高外贸方面整体效率，将外贸 产研销、人财物进行充分整合。

三、顾家家居：成长路径清晰，同店驱动增长可期

我们认为，经历了前几年公司在渠道端扩张，迅速占位优质渠道以后，未来随着大店转型 持续深化，同店增长将成为公司主要增长驱动，有望带动市场份额持续提升。加速品类融 合提升带单率、做大客单值，定制、卧室、功能沙发三大高潜品类齐发力，进一步区域零 售中心转型和数字化改造，提升门店效率。

3.1 大店、综合店占比提升

公司稳步推进大家居战略，积极打造多品类组合的融合大店模式，提升大店、综合店的占 比。顾家顺利推行“1+N+X”渠道模式，大店、综合店占比持续提升主要由以下因素驱动：

1）区域零售中心推进品类之间的融合，软床、床垫、沙发定制事业部进行合并，高潜品类 全部由零售中心统一管理，区域零售中心的推行有效地增强了品类之间的协同，同时赋能 店长、导购、设计师。2）门店的的信息系统搭建完成，打通下单、设计，简化生产设计流 程，提高运营效率。3）从经销商角度，大店主要聚焦在三四线城市，租金较低，同时大店 在产品展示上更具优势，多品类互相引流，客单值更高，盈利能力强，发展模式可持续性 强。4）顾家家居品类众多，包括沙发、床类产品、定制、配套，从单一品类逐步发展到现 在各大品类在行业内均有一定的竞争力。

截至 2021 年末，公司实体门店数量总计 6456 家，大店数量为 541 家，其中软体+融合大 店数量达到 108 家，大店占比由 2020 年底的 4%提升至 2021 年底的 11%以上，大店+综 合店占比提升至 38.5%。

大店、综合店占比提升可以有效提高连带率，做大客单值，改善门店形象，提升品牌力、 客流量。公司通过强化大店、综合店的布局，目前整体软体与定制的连带率达到约 30%， 沙发与床的连带率为 40%以上，沙发与配套品的连带率为 40%以上，其中沙发跟茶几的连 带率最高，约为 45%以上，床与配套品连带率约为 40%。大店、综合店占比提升为套系化 销售提供场景，推进品类融合，从而进一步促进客单值的提升，尤其是软体和定制产品的 融合对客单值提升作用至关重要，软体门店客单值可达到 2 万元以上，在融入定制产品后， 软体+定制的客单值可达到 5-7 万元。同时，大店模式升级门店形象，利于提升品牌力，陈 列多种品类，满足消费者一站式消费需求，对于提升客流量有较大帮助。

3.2 多品类整合，功能、床垫、定制三大高潜品类快速扩展门店

目前，公司已形成沙发、床垫、定制三大核心品类，软体+定制产品矩阵实现客餐卧空间 一体化。按主要产品划分，公司 2021 年沙发/软床及床垫/配套产品/定制家具营业收入占比 分别为 51%/18%/17%/4%，增速分别为 45%/43%/41%/45%，核心品类优势稳固，均实现 40%以上的快速增长。

产品研发端，持续贯彻满足消费者多元化需求原则，推动“软体+定制”融合一体化设计 研发销售，为消费者提供风格统一的拎包解决方案。品牌端，公司 2021 年自主品牌收入占比为 76%，收入规模 139.85亿元，同比显著增长 50.7%；目前公司拥有定制沙发、床垫、 定制等八大产品系列，与独立轻时尚品牌“天禧派”，自有品牌“东方荟”（新中式风格家 具）、合作品牌“LAZBOY”美国功能沙发，并在 18 年通过收购德国高端家具“ROLF BENZ”、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、国际设计师品牌 KUKA HOME，建立了覆盖不 同价值带与客户群体的品牌矩阵。

（一）定制：大家居战略下品类融合提速，顾家定制释放潜力

实现软体和定制的融合有利于提升客单值、拓展流量入口、满足消费者一站式需求，成为 目前家居行业的重要趋势。单一品类门店坪效较低，同时部分品类家居渠道密度较高，当 门店达到一定数量后盈利能力会遇到瓶颈，尤其在三、四线城市消费能力较低，单一品类 门店盈利能力普遍低于一、二线城市，因此从软体向定制延伸是提升客单值从而提高门店 坪效的有力途径。定制相比于软体占据流量更上游位置，因此，对于软体家居公司实现软 体和定制的融合成为抢占流量入口的趋势；家居消费习惯出现变化，由过去的耐用性、实 用性转变成更看重美观度和个性化，对设计、色彩、款式的同一性提出了要求，能满足消 费者多品类产品“一站式”购买需求的公司将在市场竞争中脱颖而出。

公司迅速补齐定制短板，目前进入快速发展通道，未来具有较大增长空间。公司 2016 年 起开始布局定制业务，主打环保理念，并推出零醛释放的板材“孕婴级”环保板材“环保 7 号”，2018 年公司宣布收购班尔奇，通过发展自主品牌和外延并购双轮驱动模式进入定制 市场，在稳步发展软体家居业务的同时，加速进行软体和定制产品的融合。公司定制家居 业务从 2016 年的 0.23 亿元增长至 2021年的 6.60亿元，2016-2021年 CAGR 达到 95.69%。

渠道：积极鼓励经销商切入定制，全方位赋能零售，加快推进开店速度。

2021 年公司定制 门店数为 671 家。单店收入方面，公司 2020 年定制门店单店收入为 130 万元，2021 年单 店收入为 129 万元，虽然门店数量在快速扩张，但公司定制单店收入仍实现了整体稳定。

（1）招商方面，稳健布局，坚持独立定制经销商开店+引导经销商参与定制。2016 年公 司成立顾家定制品牌，早期阶段由于软体和定制融合存在难度，公司充分利用独立定制经 销商优质资源拓展定制家居业务，随着信息系统逐步搭建、定制产能的稳步投入以及区域 零售中心的成立，公司逐步夯实扩张定制业务的基础，2019 年公司开始积极鼓励软体经销 商参与定制业务，充分发挥软体经销商资源，促进软体和定制相互融合、赋能，同时，继 续支持独立定制经销商开店，既保障了定制专业性的持续发育，为大家居经销体系注入活 力，又保持了融合店客流量的优势。

（2）在设计、服务方面全方位加强对经销商的赋能。 区域零售中心的成立在赋能经销商 方面发挥关键作用，零售中心拥有定制管理团队对经销商进行点对点服务与管理，在设计 方面，公司实施蒲公英计划，招聘并培养大量优秀设计师，同时搭建设计培训体系，为经 销门店配备设计督导，充分激励设计师团队提升设计能力；在服务方面，培训配送、安装 团队降低出错率，未来随着自营安装团队逐步培育，终端零售服务能力有望进一步提升。

（3）打造新价值链整装模式，软体+定制融合切入整装赛道。2022 年 5 月 26 日，公司启 动“新价值链整装”模式及招商发布会，推出专供整装渠道的“顾家星选”产品系列，并宣布与 圣都家装启动全面合作，开启布局整装新篇章。针对整装渠道推出“顾家星选”产品系列， 涵盖客厅、餐厅、卧室、定制等品类和服务，“顾家星选”具有 6 大标签：顾家品牌、品类 齐全、独立研发、价格统一、服务统一、整装专供。

在业务模式上分为直营整装业务和加盟整装业务，直营整装业务：公司总部和全国优质装 企进行直接进行合作，并由公司或经销商进行仓储配送服务；加盟整装业务：推动全国 2000 多家经销商和装企合作，经销商会提供相应的销售服务、培训支持、供仓储配送服务。

在赋能装企方面，公司补贴 5000万，用于样品、装修、开业和广告，同时将免费给装企提 供赋能支持，包括免费的培训和活动支持。通过三个一体化：产品研发一体化、设计下单 一体化和运营服务一体化推进效率提升。

产品：软体+定制一体化设计生产突出融合终端呈现效果，套餐升级推动客单价进提升。

（1）立足与传统定制差异化的配套优势，定制与软体融合打造特色的全屋系列。公司定 制产品从创立品牌开始定位健康、零甲醛，同时主打时尚、极简、轻奢风格；在产品设计 方面，顾家家居充分自身在定制和软体沙发、床、床垫产品上集研发、设计、生产、销售 为一体的优势，软体+定制融合套餐的终端呈现效果方面风格更加统一、外观效果更佳。

（2）全屋定制套餐持续升级，大家居战略下，客单价有望进一步提升。2021 年顾家家居 在 315 大促上发布 35600 元“半价定制轻奢”套餐，利用顾家软体优势，推出顾家全屋定制+ 顾家软体家居的套餐组合， 区别于传统定制套餐，避开了传统定制的“价格战”、“无醛 战”。2022 年 2 月，发布“新一代全屋定制+”战略升级，以软体柜类双专业，推出全自制 不拼凑的 49800 全屋套餐，包含 22 ㎡的全屋定制柜类（不含橱柜）+10 件软体家居（包括 沙发、茶几、一桌四椅、床和床垫）+配件包（拉手、抽屉、挂衣杆等），相较 2021 年的 “半价定制轻奢”套餐，该套餐进行软体+定制融合升级，聚焦于“全自制”、提升搭配效果。

2022 年 4 月顾家家居推出 79800 整家高配轻奢套餐，包含 24 ㎡定制环保柜(满足主流户 型，24 款花色可选)+价值 6 万元软体家居(包含真皮沙发、软床床垫、时尚茶几、餐桌椅)+ 价值 12999 元零增项豪华包(包含轻奢长拉手和进口铰链、衣通、抽屉、拉直器)，套餐专 注于打造一站式全域空间，进一步增强了定制和软体家居互相引流的效果，提升客单价。

生产端：信息系统搭建、智能工厂打造柔性化生产能力，产能有序释放。

公司上线信息系统，打通了设计、下单、生产环节，具备一键下单以及一键检测功能，进 一步简化设计师工作，在拆单环节，公司定制由信息系统自动解析完全取代，极大提升效 率，工期由原来的 5-7 天缩短至可即时完成系统拆单和数据解析。智能生产方面，全自动 柔性生产线极大提升了家居生产的灵活性和和应变能力，缩短产品生产周期，有效提升生 产效率，为定制产品落地打下基础。公司持续加大投入，2017 年-2021 年公司研发费用从 0.72 亿提高至 3.02 亿，研发费用率从 1.08%提高至 1.65%。

产能方面，2018 年公司投建黄冈一期项目，2019 年公司投资 10 亿建设杭州江东基地， 2021 年 Q1 开始投产，黄冈二期 2022 年 Q1 开始投产，目前公司拥有 3 个定制家居工厂。

（二）床垫：卡位优质赛道，产品定位升级、拓展多元渠道

公司床垫收入从 2011 年的 0.89 亿元，提升至 2021 年的 33.38 亿元，呈现较快增长态势。 产品定位方面，2019 年公司成立床垫中台之后产品力全面升级，产品定位中高端，主推深 度睡眠理念，同时在弹簧、乳胶等拥有多个专利技术，通过设计更时尚、年轻化的产品吸 引中高端用户，重点发力中端市场，同时推出多款高端产品，保持市场份额。渠道方面， 依托门店拓展， 2021 年床垫门店数达到 2673 家，在行业内处于领先地位。营销方面， 多 种形式提升品牌曝光度，成为杭州 2022 年第 19 届亚运会官方床垫独家供应商后，品牌影 响力进一步提升。

功能：供应链驱动产品升级。顾家家居 2012 年开始功能沙发业务，初期与“LAZBOY”进行 合作，推出功能沙发品牌 “顾家家居 LA-Z-BOY”，产品方面，持续进行优化，基于现代功 能沙发的理念，推出极简轻奢风格产品以迎合消费者需求。功能沙发主要成本来自铁架， 公司加大功能产品研发力度，提升自有铁架占比，公司功能沙发未来增长主要靠供应链改 善驱动，随着供应链一体化推进，公司功能沙发有望凭借规模效应降低成本、提升生产效 率，实现收入快速增长。

3.3 区域零售中心改革，数字化系统赋能门店

提升管理运营和资源使用效率，推进多品类融合、逐步走向大店，为高潜品类放量打下基 础。公司在改革之前按照产品品类实行事业部的管理模式，逐渐建立起休闲产品、布艺产 品、卧室产品、功能产品、集成产品、定制家居事业部，每个事业部单独运营，独立承担 考核，事业部的模式对各产品线形成重要的激励机制，在从休闲沙发向多品类延伸过程中 发挥了重要作用，但是随着公司渠道体系逐步扩张，事业部制度显现出改进空间：（1）经 销商对接多个产品事业部，运营效率、资源利用率较低；（2）由于不同区域市场情况差异 过大，营销策略相互割裂，形成统一的产品、营销策略难度增加，较难形成品类协同和扩 大引流效应。

区域零售中心可以充分发挥主观能动性，独立指导区域内的营销活动。总部的一些资源和 决策权力逐步下放，同时对各个零售中心的权责进行匹配，在大型的营销活动中，由总部 制定整体策略， 零售中心进行相应的调整优化，在招商开店、人员培训、产品营销等方面 更加具有针对性，能够迅速地响应市场，因地制宜地使用各类的资源，提高资源的使用效 率和运营效率，加强对经销商的服务赋能以及对终端的管理，最终实现对整个市场的精耕 细作。

区域零售中心推动大店和综合店占比提升。区域零售中心将不同产品事业部进行合并，垂 直对接经销商，提升经销商运营效率，减少不同品类协同的难度，集中更多资源在零售端 进行门店升级，开更多大店和综合店，为品类融合提供载体，为定制、功能、床垫三大高 潜品类的放量打下基础。

区域零售中心全方位赋能经销商，整合经销商职能、优化渠道成本，进一步提升渠道效率。 由于家居行业中终端消费者购买的是产品+服务的组合，尤其对于定制家居服务环节所需成 本占经销商总成本比重比其他消费品高，因此经销商所承担的职能和总成本超过其他消费 品，经销商可以通过提高坪效来降低的单位租金、人工成本，其他职能如培训、营销、设 计、仓储物流等职能均可以通过品牌公司层面进行统筹优化，打通信息流、供应链来提升 渠道端的效率。

区域零售中心成立的对经销商进行全面赋能，分担渠道端职能，是公司零 售大家居战略的重要一环，零售中心对区域内进行整体规划；培训部对零售端的培训，包 括店长、导购以及设计师培训；市场部为经销商进行营销策划；产品部产品部为门店产品 进行市场调查和反馈；渠道部负责招商、开店；销售部对导购进行督导；承担费用激励销 售人员，激励高毛利产品、客餐厅产品、高端睡眠等促销活动；为经销商输送职业经理人。 区域零售中心赋能经销商带来单店收入和坪效的提升，同时促使渠道加价率下降、提升周 转率。

通过数字化赋能零售，带动营销效率提升。通过数字化团队开发数字化系统，赋能经销商、 门店、店长、导购，对从获客-成交-会员管理进行的全过程进行在线化和数字化，提升整 体效率。数字化的功能包括：云、管、台：

（1）云：数字化媒体的投放，比如抖音、公司微信公众号号视频，通过新媒体矩阵，增强 与用户的沟通，做厚潜客池，同时提升品牌曝光度。 （2）管道：随着传统家居卖场遭遇分流，经销商开始主动营销引流，公司提出通过开发流 量管道来赋能营销，总部搭建管道，将公域和私域流量自动转给线下门店导购，并跟踪转 化率，完成流量的全国派转，提升流量的转化效果。 （3）台：指工具的平台，工具包括顾家的图集、设计图、用户的实景图和视频，是私域建 设的流量入口。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）