2025年顾家家居公司研究报告：零售变革的“道”与“术”

1. 家居企业改革的推力与拉力：地产红利消退，主动求变迫在眉睫

新房增长驱动逻辑改变，家居亟需新引擎。过去，在增量时代，房地产投资开发额和新房 销售均可观，家居企业依托于增量需求，只需要把货卖给经销商就能盈利，“批发式”粗 放型的增长方式受到青睐。而随着需求端红利相对不足，延续原有的依赖新房驱动的增长 手段已无法带来高速增长，在存量时代，流量红利消退，家居企业不得不正视供给端工业 化不彻底和需求端商品化不彻底的问题，行业发展逻辑已然变化，主动变革是行业内企业 均要迈出的一步。 在存量时代，家居行业的困局如何解？我们认为有三条思路：首先是出海逻辑，通过出海 找到新的增量，带动收入端和盈利端的业绩修复；第二是内部转型逻辑，从原来粗放式的 to B 销售转到个性化，精细化的 to C 销售，深挖客户需求的同时，在存量细分市场中明 显提升终端经营效率，拉动个体成长上限。在这方面，新零售家居企业（林氏木业）的崛 起给予了龙头企业一些启示，存量时代中，用户资产是核心要素，企业需要拉近与用户的 距离，了解用户需求，才能积累真正的用户资产，实现厚积薄发，并且依托效率提升，突 破经销体系成长上限；第三外部推动逻辑，随着外部技术的进步，头部企业优先逐步克服 原来的供给端工业化不彻底，需求端商品化不彻底的问题，从而可驱动行业集中度进一步。 本篇重点深度解读顾家家居的变革，本篇与市场上其他研究有何不同？以上说的三条破 局逻辑中，顾家家居均已开始寻求突破，其中顾家已经在出海领域已有一定的成绩。而目 前市场虽逐步提及到顾家的内贸零售变革，但目前详细展开分析顾家内贸零售的思路、举 措及效果的仍然不多。顾家家居的内贸零售变革我们认为是充分体现顾家极具战略眼光和 战术执行魄力之举，有望助力顾家在存量时代最终脱颖而出，本文第二三章将重点对顾家 家居零售变革的具体方式（公司的零售变革有比较多的举措，本文仅展现据我们的理解并 且表达读者更容易理解的部分）及可行性展开分析。

1.1 改革的推力：家居新房驱动逻辑改变，国内存量份额如何争夺？

1.1.1 增量市场动能不足，行业发展逻辑改变

新房增长驱动逻辑改变，增量需求相对不足。2021 年后，国内新房市场增速放缓，一方 面，新房供应减少，22-24 年房地产开发投资完成额同比分别-9.47%/-16.72%/-9.28% ， 房屋新开工面积同比-39.79%/-21.39%/-22.55% ；另一方面，新房销售回落，房屋销售面 积 22-24 年分别同比-26.8%/-17.3%/-14.1% 。随着增量市场需求动能减弱，家居企业营 收增长整体放缓，22-24 年家具零售额同比-16.9%/-3.3%/+5.5%。总体而言，新房带来的 增量市场无法继续驱动家居行业高速发展，家居企业急需开辟“第二生命曲线”寻求新营 收增长点。

存量市场深耕将带来新机遇，细分用户需求仍需挖掘。虽增量市场表现不及预期，家居行 业存量市场重要性逐步凸显。以二手房销售为例，22-24 年 14 城二手房销售面积同比分 别-9.0%/+26.8%/+8.0% ，25 年 1-11 月累计同比+7.07%，具备一定亮点。在家居行业增 长动能切换的当下，原有的批发思维不足以满足细分存量市场的消费者需求，企业必须转 向“以用户为中心”的零售思维，通过数据化手段识别并响应旧房翻新、租赁装修、适老 化改造、智能与绿色家居升级等不同细分存量市场的差异化需求，这要求企业具备较为健 全的数字化基础设施。所以，要抓住细分存量市场的机遇，意味着企业不仅具备识别市场 动能转换的战略眼光，还需战术层面具备一定的魄力彻底地进行数字基础设施建设，承受 一定的改革阵痛。

1.1.2 存量时代市占率魔咒如何解？赋能经销商或为破局之道

存量时代集中度仍待提高，新进入者加剧业内竞争。家居行业已从新房增量驱动快速扩张 转入平稳增长阶段，进入存量竞争时代，企业需要考虑如何通过提高市场份额带来新增长。 一直以来，家居行业集中度较低，规模前五的头部家居企业加起来的市占率不足 15%，然 而新的竞争者还在进入，22-24 年规模以上企业数量增速同比+9.42%/+0.98%/+1.57%，企 业总数仍保持正增长，行业内竞争激烈，制约了市场集中度的提升。

家居集中度难题的背后是供给端工业化不彻底，需求端商品化不彻底的问题。无论是想要 实现供给端的突破还是需求端的突破，都离不开赋能经销渠道。供给端，经销商能力参差 不齐，除品牌与产品力之外，门店选址、促销策略、销售培训、库存调配及配送安装服务 等终端运营能力以及产品交付能力均影响销售成效，不同经销商能力差异大，在增量市场 不足的情况下，中小经销商承压，独木难支，要供给端迭代升级势必需要借助总部的扶持 和赋能；需求端，如果要彻底商品化，则需要从批发思维转向零售思维，以用户为核心。 但是真正落实“以用户为核心”并非易事，开发用户价值，需要挖掘用户的真正需求，并 且围绕需求做全面的基础设施建设和组织变革，这更需要总部对经销渠道的引导和支持。

总结来说，面对国内家居存量市场，家居企业想要走出集中度低的怪圈，需要系统化赋能 经销商，降低其经营门槛，提升终端运营质量，帮助经销商在家居行业发展动能切换的大 背景下，市场份额的提升。

1.2 改革的拉力:新零售家居企业崛起带来的启示--以林氏家居为例

在家居行业从增量驱动转向深耕存量的大背景下，以林氏家居为代表的新零售企业快速崛 起，为转型提供了重要启示。新零售的核心在于其以用户为中心的“需求-数据-产品”闭 环体系，先通过数字化手段精准捕捉消费趋势，接着细分客群设计对应产品，最后依托供 应链迭代重构保质保量完成交付。以用户为核心的零售思维助力企业在激烈的市场竞争中 稳步积累客户资产，实现逆势增长。 数字化体系与流量管理互相赋能，实现消费者有效触达。林氏家居较为显著的新零售特质 分别是“数字驱动”和“流量互通”，并且这两者能够互相赋能。数字驱动方面，公司通 过自研开发的数字化管理工具、“431”工程等营销基座，帮助公司能够精准挖掘消费者的消费偏好。同时，数据分析离不开多元场景的数据收集，公司目前线上全渠道粉丝数量 超过 5500 万，线下门店超 1000 家，公司通过线上线下的流量，收集终端数据，进一步深 入挖掘需求，利于消费者的有效触达；流量管理方面，公司流量能够成功转换的核心原因 在于：1）转化措施有效：线上渠道方面，基于对平台流量的理解，在抖音平台上形成以 “明星专场+达人直播+品牌日播+门店自播”的传播矩阵，通过到店消费团购券形式为门 店引流；线下渠道方面，门店产品选择针对 CMF 趋势解析贴合消费趋势，空间展示“去商 场化”打造直观体验效果，同时店员自动提供线上购买引导，将流量反哺至线上；2）数 字化的赋能。公司具备有效的数字基础设施，助力公司线上线下流量的互通，既提升公域 引流效率，也利于私域精细化客户运营。

细分人群深度挖掘需求，锁定用户痛点匹配推品方案。细分存量市场需求挖掘需要两步， 首先是对于群体的划分足够细致，这样痛点的解决才足够精准，其次是从需求到产品需要 实现有效的跨越。1）对人群的细分方面，林氏家居将关注健康放松的群体进一步解构为 悦活高能族、自律管理派、宅家躺平派、松弛养生党四大类，通过挖掘性别比例、城市分 布、年龄占比、需求顺序等数据形成用户画像，把握不同细分用户真实需求。

2）从需求到产品的落地方面，林氏针对年轻群体，锁定“反内卷”’班味”等情绪痛点， 将产品与“舒适”绑定。如“618”活动预热期间，林氏在 keep 平台上线“RBTI 放松人格测试”，测试结果分别匹配人体工学分区床垫、林氏怎么坐都可椅、林氏智能电动真皮床、 林氏包包椅四种产品，针对性吸引客户。正是这种对需求的深刻洞察以及产品设计对需求 的有效回应，林氏家居逆势增长，21-24 年线上销售总额达 50.97/55.3/75.54/79.7 亿元， 同比分别+48%/+8.2%/+37%/+5.6% ; 24Q3-25Q3 线上销售总额达 18.3/29.2/15/23/18.1 亿元，同比-7.4%/+18%/+25%/+12%/-1.4%，销售均价由 21Q1 的 1269 元震荡上行至 25Q3 的 1598 元。

供应链体系尽显新零售特色，全流程布局满足用户需求。与传统家居企业供应链发展制造 优势不同，林氏家居制造环节主要依靠“合作供应商”，其供应链优势体现在对用户”更 省、更快、更好“的需求的积极响应，新零售特色显著。1）生产端，林氏通过“产业集 群智造基地”实现生态协同。 该模式将上下游供应商集中，一方面通过集中采购降低成 本，另一方面通过“聚量生产”提升产能与品控效率，将订单交付周期压缩至最快 7 天； 同时，数字驱动的研发模式能迅速将市场趋势转化为产品，支撑每月高达 200+ SKU 的上 新速度，持续提供符合潮流的高品质产品。2）物流端：库存管理上，与锐特信息共建的 智能仓储实现了库存精准管理与全流程可视化，有效控制成本、提升效益；运输管理上， 与菜鸟等专业公司合作，形成“多仓发全国”物流网络，辅以自研 TMS 系统优化路径，不 断优化产品配送速度。

2. 顾家的解题思路：零售变革，全流程赋能经销商，降低个体依赖

顾家家居全链路赋能经销商，降低经销商经营门槛，内贸零售改革思路清晰。为应对行业 流量红利消退，增长难度加大的困境，顾家家居坚定了零售变革的长期战略。公司数字化 基础建设逐步完善，iKUKA 平台、用户营销系统、零售分销系统、商品运营系统、“仓配 装服”这五大系统支撑公司向零售转型，逐步建立起以用户为中心、数据驱动的零售经销 商全流程（引流、获客、成单、交付）赋能模式，降低经销商经营门槛，弱化经销商体系 中个体差异，全面提升经销商体系竞争力，我们认为这是在存量时代中突破单一家居企业 份额瓶颈的关键。

具体来看：用户端，依托数字化工具叠加头部社交媒体合作，精准洞察消费趋势；产品端， “AI 设计大脑”快速响应市场反馈，推动设计落地；流量端，线上通过 AI 内容运营与平 台合作扩大曝光，线下推动门店进驻购物中心，提升获客效率，促进流量转化；客户到店 后，通过门店精细化管理机制“督导 SOP”提升成单率与客单价；交付端，借助零售分销 系统实现仓配装服一体化，降低经销商库存，提升交付效率，保障服务体验。

2.1 用户洞察环节赋能：数字化体系提升响应能力，社媒合作洞察流行趋势

用户洞察方面，数字化赋能需求挖掘，与头部社媒合作掌握流行趋势。一方面，数字化赋 能显著提升了经销商对用户需求的响应精度，改善终端运营效率。目前，顾家家居商品运 营系统已 100%覆盖 GTM 体系，支撑从需求发现到上架陈列的全链路追踪与管理；商品数 据系统（含产品数据分析看板与商品通）100%覆盖产品运营体系人员，实现门店产品出样 标准化。另一方面，顾家家居与头部社媒深入合作，掌握流行趋势：1）当下热点高效匹 配单品：结合会员画像和小红书社区搜索数据，顾家选定黑色、真皮、适配性强的功能性 大型沙发，即赫兹沙发，作为“超级种子”进行种草，4 个月内销售 2 万套，成功打造爆品 ； 2）需求变化推动场景进阶：基于小红书数据分析，顾家捕捉到现代消费者对精细化空间 的需求，进一步深度调研后推出“十大微场景”空间解决方案，以个性化设计、高空间利 用率等亮点直击消费者痛点。

2.2 产品设计环节赋能：AI 技术释放人力产能，多维提升签单能力

产品设计方面，巧用 AI 技术匹配个性化需求，让签单更快、更多、更省心。2025 年，顾 家家居与酷家乐联合推出“AI 设计大脑”，构建以顾家自建“四库”为基础的系统架构： 户型库覆盖全国 98%城市共 20 万真实户型；风格库囊括全球流行趋势，同时融合不同城 市的地域审美偏好；种子库动态更新，整合近万种样式，实现软装、护墙、橱柜等组件的 参数化调用；方案库则基于全案设计经验，依托场景标签与用户痛点智能推荐最优解决方 案。该系统支持“用户+设计师”共创模式，精准匹配个性化需求，可在 5 分钟内完成方 案交付。对于经销商而言，一方面，消费者可通过移动终端直观确认方案细节，提升体验、 降低沟通与返工成本，实现“签单更快、更省心”；另一方面，设计师则借助 AI 高效生 成高质量方案，释放人力产能，缓解人才压力，从而支撑“签单更多”的业务增长目标。

2.3 流量管理环节赋能：技术提效与资源整合并举，提升流量覆盖转化能力

流量管理方面，整合线上线下资源，构建全域引流体系。线上运营方面：1）利用 AI 工具 提升内容产出效率：导购使用“来客易”等工具快速生成真人出镜视频及推广文案，10 分 钟即可发布视频，持续稳定输出热门内容。2）构建细分的账号矩阵：在热门内容基础上， 用户营销系统自动接入分派流量，帮助账号积累粉丝基础。抖音“顾家家居”账号粉丝超 117.3 万，卧室、智能家居、沙发等垂直账号粉丝达 56.9 万+/4.0 万+/5.1 万+，区域账 号如天津顾家家居粉丝数超 11.3 万，可观的粉丝群体有效提升经销商影响力。3）主题直 播搭配团购引流到店：顾家“一周三播”常态化运营配合主题直播，利用团购实现引流到 店。如“816 全民顾家日”16 小时直播吸引最高 2.7 万人在线，订单超 1.5 万单，用户囤 券后平台自动推荐就近门店，推动流量转化。线下流量运营方面，顾家积极推进门店向购 物中心转移，主动构建“532 流量结构”，其“1 店 3 铺”的新立体流量场模式，既自然 承接购物中心客流、数字赋能线上引流和社群裂变，又辐射周边社区需求，最终实现全域 流量的高效覆盖与转化。

2.4 终端门店赋能：精细化管理强化运营能力，数据中台保障高效协同

终端门店方面，聚焦三大核心精细化管理，数字工具贯穿经销门店赋能全环节。顾家家居 围绕门店商品运营、人员管理与目标闭环管理三大核心，构建以督导 SOP 为主线的精细化 运营体系。1）在商品运营方面，重点推进“本地化”策略，督导依托数据分析本地客户画像、 竞品动态与经营结果，指导货盘调整、陈列优化与套餐设计，提升产品零售效率。2）在 人员管理方面，督导可通过系统监控销售人员产品话术掌握情况，实时播报业绩数据激发 团队潜力，并配合任务达成后的及时激励与表彰，强化组织活力。3）在目标闭环管理方 面，系统结合公司预算与终端反馈，制定涵盖零售目标、转化率、客单价等在内的指标体 系，并通过数据分析定位异常原因，针对性优化产品结构、销售话术与激励政策，确保目 标有效落实。此外，借助“巡店宝”“零售 360”等数字工具，督导形成 “到店巡+数据 巡”相结合的常态巡店机制，实现从问题发现到任务派发、协同处理的全链路闭环，全面 提升终端运营的精准性与执行力。 数据中台整合复杂系统，赋能经销商高效协同。顾家经销商门店众多，截至 2024 年末门 店数达 5876 家。为支撑庞大经销商网络的高效协同，顾家携手钉钉平台整合构建“全链 路数字化中枢”iKUKA，将原先 120 多个系统集成至一端，覆盖 3 万用户、100+考勤组与 上千知识库，实现“战略、执行、任务”的全程穿透。该系统同步实现内外权限分层，信 息精准触达，结合 AI 助理提升知识流转与办公效率，全面强化终端执行力与协作闭环。

2.5 产品交付赋能：“仓配装服”为经销商减负的核心，零售变革的基石

产品交付方面，依托零售分销系统和“仓配装服”建设，顾家家居围绕订单与履约两大环 节赋能经销商，交付环节“质”“速”双升。建立直接面向用户的交付能力，需要一体化 运作的履约中心虚拟组织来通力协作，这将是顾家家居决胜存量时代的重要基石，也是多 数企业较难复制的核心竞争力。公司从仓储、物流、交付等维度全方面赋能经销商，经销 商仅需专注卖货（消费者下单后，交付链路由总部完成），为经销商减负的同时，显著提 升经销商现金流，并且在防止窜货、二手房快单交付等方面有额外优势。 具体来看：1）订单层面：依托零售分销系统实现从订货、销售、采购、库存到发货的全 链路数字化管控，在保障资金安全的同时，优化利润水平与库存周转效率，显著提升整体 运营效能与客户满意度。23 年至 25 年上半年，仓储费用明显改善，同比分别-0.36%/- 0.24%/-0.11。并且，面对订单的类型，公司推出“极速快交”与“短交期”服务，分别 最快 7 天/15 天即可完成交付，有效响应存量市场焕新需求，如江苏南通、苏州等标杆城 市交付周期已压缩至 7 天左右，订单量与满意度同步提升。2）履约层面：顾家家居推进 “仓配装服”一体化建设，截至 2025 年上半年已在全国建仓超 100 家，覆盖率达 65%， 逐步向 TOC 交付模式转型。仓配装服体系下，公司通过履约中心与 AI 工具实现解放经销 商，使其聚焦于销售环节，实现“轻量运营”，系统支持下，25 年上半年齐单交付率高达 98%，现货快交覆盖零售额占比达到 53%。

3. 顾家改革已取得阶段性成果，高效组织力增加改革成功概率

3.1 改革已取得一定成果，后续发展可期

随着改革不断深入，顾家家居发展潜力持续释放。对比行业，顾家在营业收入、盈利能力、 单店收入和营运能力等方面近年来优势逐渐显现。 营收方面，增量市场动能不足背景下，2023-2024 年传统家居企业营收普遍承压，顾家家 居以零售转型为重要抓手成功自救。 23-24 年顾家营收基本保持稳定，分别为 192.12/184.80 亿元，同比分别+6.67%/-3.81%，展现出较强发展潜能和经营韧性；25Q1- 3 顾家家居营收达 150.12 亿元，同比回正至 8.77%，逆势实现增长，改革成效显现。

盈利方面，一方面，公司通过数字化建设精准管控费用，有助于提升运营效率；另一方面， 对经销商的全面赋能有效拉动了终端客单价，有利于盈利改善。利润端来看，23-24 年顾 家家居归母净利润水平长期处于较高位置，25Q3 归母净利润同比+13.24%，实现双位数增 长，规模达 15.39 亿元，在对比企业中表现最优。2022 年-2025Q3，顾家毛利率分别为 30.83%/32.83%/32.72%/32.38%，同比分别+1.96%/+2%/-0.11%/+0.5%，总体保持稳定并显 现增长趋势。

单店收入方面，顾家家居对经销商等终端赋能卓有成效，单店营收稳步增长。2020-2024 年单店收入分别为 189/284/267/277/309 万元，23 年后持续逆势增长，同比分别 +3.55%/+11.65%。其中，24 年单店收入再创新高主系顾家门店战略调整，一方面，门店总 数缩减，21-24 年门店期末数分别为 6456/6743/6946/5984 家，24 年净关店 962 家；另一 方面，单店经营质量提升，顾家全域引流、选址改进、督导 SOP 等措施成效显现。

营运能力方面，存货方面，受益于“零售分销系统”对订单管理的全面覆盖，“仓配装服” 基础设施建设的大步跃进，顾家家居存货周转率明显改善，从 20 年的 5.23 次提升至 24 年的 5.95 次。未来，随着 TOC 交付转型以及仓配装服的进一步深化，存货周转率有望继 续改善。应收账款方面，应收账款周转率提升显著。从 20 年的 11.95 次提升至 24 年的 13.07 次。预计主因顾家赋能经销商措施，有效降低了经销商的经营压力，其向总部付款 的意愿和能力增强。

3.2 组织力维度看为什么我们认为顾家家居改革具备成功基因

延续《家居供给侧解构新思-“整家定制”能否破解集中度难题? 》报告中的思路，家居 行业不变的顶层竞争要素或就是企业的组织力竞争。在存量市场竞争新格局下，顾家家居 零售改革成功的关键不止在于战略方向的正确性，更在于其组织是否具备支撑战略落地的 基因与能力。我们从以下三个核心层面分析顾家家居零售改革成功可能性：战略与执行的 一致性、组织架构稳定性以及管理层能力适配性，综合认为公司强大的组织能力将极大提 升公司零售变革成功的概率。 战略与执行角度，顾家 “战略制定、目标分解、资源保障”的清晰执行路径，有效保障一 致性。战略制定层面，顾家与时代背景同频共振，以三年为战略周期持续迭代，保证战略 方向清晰准确。2025-2027 年公司立足存量市场、海外市场新形势，启动第四个三年战略 周期，以“零售转型、整家突破、全球深化、效率驱动”为核心战略支柱，系统推进整体业 务升级，为公司发展指明了方向。目标分解层面，宏观战略被系统性地拆解为可执行的行 动：1）公司整体方向上：从五大维度直面挑战，包括深化内贸“一体两翼”与外贸全球化布 局、优化体制机制以激发组织活力、构建以 KBS 为核心的高效经营系统、将资源聚焦于 AI数智化等核心能力建设，以及打造“年轻化、专业化”的干部团队等重点内容，为发展选好 抓手。2）具体到业务单元：门店战略目标进一步转化为精细的 KPI 指标体系，如月度零 售目标、意向客户数、转化率与客单价等，并通过异常分析驱动改进，例如将“提升转化 率”这一目标，分解为产品结构优化、销售话术升级、导购激励等具体举措，确保顶层设计 能精准落地到一线动作。资源保障方面，顾家通过积极的体系建设和对经销商的主动赋能， 依托其充足的现金流与数据能力等关键资源。23 年-25 年 H1，顾家家居经营活动产生的 现金流量净额分别为 24.43/26.80/10.94 亿元，为战略的持续推进提供了坚实支撑。

组织架构角度，顾家持续优化内部结构，为零售转型提供稳定支撑。首先，在治理结构上， 公司建立了科学合理的职业化团队，实行董事会领导下的总裁负责制，赋予管理层充分的 信任与权力，使其能够基于企业长远发展进行快速决策与战略布局。其次，在组织匹配上， 公司采用矩阵式结构以适配整家运营模式，并持续优化调整，按品类和渠道划分拥有自主 经营权的“战斗单元”。1）内贸方面，2024 年为强化品类专业化和竞争力，顾家成立客餐 厅、卧室、定制三大空间事业部；2）外贸方面，设立海外业务运营中心，有效提升了越 南、墨西哥等海外基地的运营与经营管理能力。最后，在激励体系上，公司注重构建“价 值创造、评价与分配”的闭环，通过超额激励、虚拟 EVA 等机制激发组织活力，并推行干 部轮岗与末位淘汰以保持团队竞争力；终端执行层面，通过实时数据播报、任务达成后的 及时激励与优秀表彰，有效激发员工荣辱感与积极性，保障战略在基层的落地效率。

管理层能力角度，盈峰入主顾家为管理层带来新鲜血液、注入零售基因。从团队组成来看， 顾家家居与盈峰集团深度融合。董事会 9 名董事中，盈峰系 3 位，分别为邝广雄、朱有 毅、杨榕桦，其余 6 位包括顾家总裁李东来和 3 名独立董事，公司治理决策权较集中，有 效保障战略一致性。其中，董事长邝广雄拥有多年财务管理经验，曾担任美的多个业务板 块财务总监，具备系统的零售战略视野和财务管理认识。总裁李东来兼具精准而不失稳定 连贯的战略设计能力和丰厚的零售经验。就战略设计来说，其任期较长，覆盖公司零售转 型全过程，有效确保战略连贯性。就零售经验来说，李东来早期曾在美的空调业务中担任 营销与营运管理职务，具备成熟的零售方法论与精细化运营思路，能够为转型指引正确方 向。此外，顾家家居 7 名副总裁资历丰富，形成了“外部基因与内部经验”互补的高管结构。 此外，盈峰集团与经理人团队高度互信，以长线思维和综合性评价为导向，结合充足资金 支持，确保管理团队稳定与决策敏捷，为顾家从传统制造向零售运营转型提供全方位保障。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）