2024年日本咖啡行业启示录之供给篇：连锁咖啡的竞争与终局

一、引言

在《日本咖啡行业启示录-需求篇》中我们对日本咖啡行业需求端的变化进行了深入复盘， 对日本咖啡量增和品类演变背后的规律具备了全面的认知。随着日本四次咖啡浪潮的发展， 日本咖啡单人饮用量从最早的忽略不计，成长到全民每周平均 10 杯的水平。同时咖啡馆、 速溶咖啡、罐装咖啡和便利店咖啡四个主要的咖啡品类也先后兴起。 接下来我们将重点挖掘日本咖啡行业发展过程中供给端的变化。随着日本四个主要咖啡品 类的发展，在四个赛道中都成长出了龙头公司，不同赛道的特质与商业模式各不相同，同 时也形成了迥然不同的竞争格局。 本篇我们将深入探究最受关注的连锁咖啡赛道的三个龙头公司①日本星巴克、②Doutor 和③Komeda，分别代表三种不同的商业模式，在对其深度历史复盘和比较分析基础上，进 一步加深市场对连锁咖啡赛道的认知，并总结背后的投资建议与经验启示。

连锁咖啡商业模式最大的区分因素就是价格，战略上定价的不同，导致了品牌打法走向截 然不同的方向。在日本市场中，第一种以星巴克、Komeda 为代表，咖啡定价高，同时结 合“社交空间”打造独特诉求，面向的是升级性消费需求。第二种以 Doutor 为代表，咖 啡定价低，面向的是功能性需求和支付能力较低的升级性需求。从市场份额角度来看，星 巴克最终占据了近 18%的市场份额，而 Doutor 和 Komeda 均占据不到 9%的市场份额，本篇 我们将对这三种模式进行深度比较和分析。

二、第一种模式——日本版“瑞幸”：性价比咖啡龙头

2.1、Doutor 历史：批发商起家，进军性价比咖啡赛道

早期为咖啡豆批发商，1980 年进军连锁咖啡赛道，推行“更低价+即拿即走”的咖啡店新 模式。公司成立于 1962 年，早期为咖啡豆烘焙商和批发商，十几年后创始人参访欧洲期 间，受到巴黎街边站立饮用式的小型咖啡馆启发，决定在日本推行全新的咖啡店模式。彼 时日本咖啡业已历经战后 30 年发展，全国广布传统的营业面积大坐下点单式的传统咖啡 馆，且咖啡价格均在 300-450 日元之间。1980 年 Doutor 在东京开出第一家门店，门店面 积只有 9 平方米，推行柜台点单拿走的站立式酒吧风格模式，并将咖啡价格降低到 150 日元一杯，此后门店数量经历了几十年的持续增长。

门店数量增长到 2006 年陷入停滞，期间尝试推出高端咖啡店品牌但发展不顺。从 1980 年到 2006 年，定位中端价位+便捷式服务的 Doutor 品牌全国的门店数量已增长至 1168 家，随后门店增长陷入停滞。在 Doutor 门店拓展后期，公司尝试开拓对标星巴克的高端 连锁咖啡品牌 Excelsior，从 1999 年创立到 2008 年，门店从初始的 1 家增长至 142 家， 随后因经济危机以及经营策略等多方面影响，门店数量多年连续下滑，后续仍旧未见起色。

2.2、从定价、连锁模式和品类拆解 Doutor 的商业模式

价格定位：价格低于星巴克，远高于便利店咖啡

战略选择决定价格上限，为避开传统咖啡店竞争，Doutor 产品价格比星巴克低 60%以上。 Doutor 提供的是同星巴克完全不同的服务，瞄准的是支付能力更低，对便捷性要求更高， 但对产品的品质和品类也有所要求的消费者。其定价低于星巴克，同时配合更小的门店面 积，降低租金的成本，保证合理的盈利水平。

商业模式决定价格下限，品类丰富性和定制化决定 Doutor 价格无法达到便利店咖啡的低 水平。相比便利店 100 日元/杯的咖啡， Doutor 依靠咖啡品类的丰富性和更高可定制性， 支撑了产品的更高溢价（相比便利店咖啡溢价 150%）。但咖啡品类的丰富性和更高可定制 性都建立在对人力的更高要求之上，同时也提高了 Doutor 模式的运营成本。因此 Doutor 的商业模式决定了在维持品类丰富性和定制性的基础上，价格难以下降到便利店咖啡的低 水平。

连锁模式：加盟店比例超过 80%

Doutor 加盟店占比超过 80%，直营门店占比低。在直营模式下，总部对门店进行完全控制， 门店的人力、原料、租金等成本均直接计入公司，门店收入也全部计入公司。在加盟模式 下，总部为门店提供原料、培训及中台系统支持，门店的人力及租金成本并不计入公司， 门店收入中仅有加盟费用、原料费收入和门店收入分成计入公司。

品类变化：早期咖啡为主，后期新增早餐服务

为响应消费需求和提高店效，Doutor 后期逐渐增加餐食供应。Doutor 发展早期主要提供 咖啡以及简单甜点，后期逐渐新增多样化餐食供应。1993 年推出招牌产品“米兰三明治”， 1998 年推出“牛奶可丽饼”，2010 年开始推出“早餐服务”，在早餐特定时间段提供价格 优惠的“咖啡+主食”套餐。品类演变背后主要有两大动因，其一是消费者饮用咖啡所自 然带来的主食需求，其二是门店进一步提高店效的诉求。

2.3、门店选址：门店从小变大，地区集中度高

Doutor 经历了从早期小门店向后期中型门店的演变。Doutor1980 年创立后几年内仍旧坚 持最早“站立式酒吧风格”的门店模式，门店面积小座位少，但后期 Doutor 门店面积逐 渐变大，截止 2023 年座位数在 10 以下的门店数量仅有 51 家，大部分门店的座位数都在 30-70 个之间。 门店面积的演变受外卖欠发达的国情和消费者就座饮用的需求所影响。1980 年以来日本始终未发展出成熟的外卖业态，早期由于移动互联网并未出现因此缺乏实现的技术基础， 后期尽管全球范围内外卖业态在移动互联网推动下迅速发展，但日本劳动力短缺所带来的 高昂劳动力成本抑制了外卖业态的发展。国情影响下“小门店”模式不仅很难通过外卖扩 大门店的覆盖半径，同时因为座位少而错失众多需要饮用空间的消费者，因此 Doutor 选 择扩大门店面积，但维持价格水平不变。

由于无法维持“小门店模式”，且定价显著低于星巴克，为保证盈利水平，Doutor 只能选 择将门店高度集中在来往客流最多的地区。因此居民区被 Doutor 排除在门店选址范围之 外，而办公区、公共交通枢纽、商场等地区由于其客流量优势，成为 Doutor 门店设置的 主要场所。纵观全国以东京为代表的核心城市，由于人群的高度聚集以及商业中心的高度 繁荣，成为 Doutor 门店的核心布局地。2023 年 Doutor 在前五大城市的门店数量占据了 整体门店数量的 66%，而东京门店数量占比高达 34%。

三、第二种模式——星巴克：高质高价+西式社交空间

3.1、日本星巴克历史：迈出美国第一站，专注于“第三空间”

1996 年进入日本，2001 年于东京上市， 2014 年经营权回归总部。1990s 星巴克计划开始 国际化拓展，选定的第一站就是日本，彼时日本咖啡行业已历经战后近 50 年发展，国民 咖啡消费非常成熟。具备性价比优势的咖啡品牌 Doutor 也已创立 10 多年，正处在高速拓 展期。1996 年星巴克和日本 Sazaby 公司成立合资公司，由 Sazaby 公司负责星巴克日本 业务的经营拓展，2001 年星巴克日本在东京独立上市，后于 2014 年私有化退市，经营权 回归星巴克总部。

星巴克在日本延续高品质咖啡+社交空间的商业模式，门店数量一直保持稳定增长。星巴 克的整体战略方向同美国本土并无差异，着眼于成熟咖啡社会中对咖啡品质有所要求的消 费者，并且辅之以独具特色的社交空间。星巴克进入日本后门店数量迅速增长，4 年后门 店数量达到 150 家，2004 年门店数量突破 500 家，2013 年门店数量突破 1000 家，2022 年门店数量达到 1600 家以上。

3.2、从定价、连锁模式和客户群拆解星巴克的商业模式

价格定位：三大诉求铸就高价格，但重要性有所差异

星巴克定价水平较高，比 Doutor 高 60%以上。星巴克在全球范围内的定价水平均显著高 于当地的中端咖啡品牌，且采用全国门店定价一致的策略，是世界范围内高端咖啡领域的 代表品牌。以日本为例，当地一杯美式咖啡的最低价格为 405 日元，相比之下日本第二大 连锁咖啡品牌 Doutor 的定价为 250 日元，相比星巴克的价格降低 60%。

星巴克能够维持高定价，其背后有三大消费者诉求做支撑。按照重要性由低到高，三大 诉求分别为①品质诉求、②社交空间诉求、③品牌诉求。 1）高品质的咖啡是星巴克建立竞争优势的根基。星巴克依靠更好的原材料、半自动咖啡 机、训练有素的专业咖啡师来保证更好的品质。但咖啡品类本质上同质化程度较高，普通 消费者在味觉上的敏感度较低，因此仅从品质维度来看，相比其他品牌，星巴克具备的优 势差距并不是三大诉求中最显著的。 2）社交空间诉求通过服务维度为消费者支付溢价提供更多支撑。首先从消费者角度来看， 随着咖啡消费习惯的成熟，消费者日常对“第三空间”的需求是普遍而刚性的，尤其是在 成熟咖啡国家中，咖啡馆在日常生活中扮演着更多角色，满足了人们商务、休闲、学习、 办公等多种需求。从品牌方来看，星巴克通过对室内装潢、气味、音乐的精心打造以创造 更好的空间氛围，通过对直营模式下店员的完全掌控确保较高的服务质量。高质量社交空 间的打造使消费者愿意为空间和时间支付更多溢价，也进一步增强了星巴克的竞争优势， 且该优势的差距相比咖啡品质更为显著。 3）高品质的咖啡+高质量的社交空间最终铸就品牌的绝对优势。在前两者的稳固优势建立 后，星巴克的品牌优势开始慢慢培养出来，并随着时间的流逝逐步扩大。品牌优势的建立 使星巴克服务的对象，也从追求“第三空间”的消费者，外溢到单纯追求品牌诉求的消费 者身上，使星巴克的受众进一步扩大，而品牌优势也成为星巴克相比其他咖啡品牌最难以 超越的优势。

连锁模式：管理权回归总部后，门店全部转为直营

为保证对门店选址、产品及服务的控制，星巴克坚持直营模式。星巴克刚进入日本后，由 于采取的是合资的合作模式，在合资公司 Sazaby 中占股 40%，合资方初期部分采用特许 加盟的模式在日本进行门店拓展，直到 2015 年星巴克总部完全收购日本星巴克，经营权 回归总部之后，日本星巴克的所有加盟店都升级为直营店。

客户群体：覆盖各类型人群，群体间需求各有差异

富裕阶层：消费频率高，覆盖全部需求（功能性需求+商务需求+办公需求+休闲需求）； 中产阶层：消费频率适中，覆盖部分需求（偶尔的消费升级+商务休闲需求）； 其他阶层：消费频率低，覆盖部分需求（偶尔的消费升级+偶尔的商务休闲需求升级）。

3.3、门店选址：核心大城市和中小城市走两种选址策略

核心大城市：富人区和商业繁华区密度最高，普通居民区密度较低

星巴克 23%的门店均位于东京，而东京内部不同区的门店数量差异明显，反映出星巴克门 店铺设的背后规律。东京门店数最多的三个区，分别为港区、千代田区和涩谷区。截止 2016 年这三个区拥有的星巴克门店数量分别为 40、39 和 30 家。而截止 2016 年星巴克门 店数量为 0 的仅有两个区，分别为荒川区和江户川区。

收入水平和商业繁华程度是星巴克在核心城市门店布局的重点考量因素。收入水平角度来 看，尤其以港区最具代表性，港区是东京的富人区且外国使馆众多，因此尽管不是繁华的 办公和商业区，但其拥有的星巴克门店数量却最多。而江户川区虽然同为密集的居民区， 但因其人均收入排名靠后消费能力相对较低，因此没有星巴克门店。这背后反映出了地区 收入水平对星巴克门店选取的影响。商业繁华角度来看，以千代田区和涩谷区最具代表性， 由于两者为东京的核心商务办公区和时尚购物区，因此拥有的星巴克门店数量也居于前列。

中小城市：门店密度更低，瞄准休闲需求

中小城市以休闲需求为主，人均门店拥有量显著更低。中小城市需求特点同核心大城市有 所不同，通勤商务需求相对更低，且人群密集程度和商业繁华程度也不及核心大城市。因 此每 10 万人拥有的门店数量水平，整体比东京少 50%以上。但中小城市仍旧存在大量的 日常休闲需求，这部分需求为星巴克门店创造了需求空间。星巴克在中小城市布局的门店， 除了位于当地的商业核心区之外，也在一些非商业区的地点布局特色门店，服务于当地的 休闲需求。

四、星巴克与 Doutor 模式的成长性比较

4.1、星巴克日本美国门店数量均超越当地中端咖啡龙头

在日本和美国市场，星巴克都体现出显著更高的长期成长性

终局视角下，星巴克的成长性远高于中端咖啡龙头。在美国市场，星巴克的门店数于 2001 年超过了当地的中端咖啡龙头 Dunkin，Dunkin 的定位是价格低于星巴克的中端便捷连锁 咖啡品牌。在日本市场，星巴克的门店数于 2016 年超过了当地的中端咖啡龙头 Doutor， 而 Doutor 的定位和美国 Dunkin 也非常相似。接下来我们以和中国相似度更高的日本市场 为例探究其背后的深层次原因和逻辑。

从门店集中度和城市分布角度，发现星巴克门店超额增长的来源

星巴克城市集中度更低，反映其在中小城市的扩张潜力之大。Doutor 的前五大城市门店 占比达到 66%，而星巴克的前五大城市门店占比为 50%。Doutor 对于核心大城市的依赖度 远高于星巴克，从门店数量结果来看，星巴克在中小城市具备比 Doutor 更高的扩张潜力。

门店总数超越路径：星巴克在核心大城市保持足够韧性，在中小城市门店数大幅超过 Doutor。从各城市门店数量来看，Doutor 在东京和神奈川的门店数量超过了星巴克，由 于近 10 年 Doutor 经历了东京门店的不断减少，因此在 Doutor 东京门店数的高峰时期， Doutor 在东京的门店优势还会更大。而星巴克在广大的中小城市开出了更多的门店，在 几乎所有中小城市都实现了对 Doutor 门店数量的显著超越。

4.2、核心大城市：Doutor 后期门店不断减少，星巴克门店持续扩张

Doutor 发展后期竞争日趋激烈——东京门店不断减少

近些年东京地区 Doutor 门店数量不断减少，星巴克门店数量不断增多。2014-2023 年 Doutor 门店总数减少 65 家，其中东京地区减少 44 家。而星巴克用更短的时间（2017-2021 年）在东京地区新开了 14 家门店。Doutor 东京门店减少主要由三大原因引起：

1） 随着消费者口味的演变，咖啡的同质化竞争必然到来

一方面随着咖啡饮用习惯成熟，消费者对纯咖啡喜好度提升，对甜度喜好下降。另外一方 面，咖啡风味创新速度会减缓，综合导致同质化竞争的到来。相比奶茶、水果饮料、碳酸 饮料等在口味方面的创新空间，咖啡的同质化程度相对更高。随着消费者咖啡消费习惯的 成熟，对咖啡的喜好越来越倾向于纯咖啡，而不是其他附加口味。同时类似于抹茶、椰汁 等多样化口味的创新速度也会减缓。这样的演变一方面削弱品牌长期通过口味创新吸引消 费者的能力，一方面使品牌之间口味同质化程度越来越高。

2） 中端品牌随时间流逝，品牌热度逐渐降低

中端品牌早期依靠门店拓展和新品推出保持品牌热度，新鲜度过后对品牌力的考验终将到 来。在连锁饮品赛道，新生的品牌具备一定的新鲜度保护期，其背后的推动力一方面是品 牌从陌生到被消费者熟知，从单个城市拓展到更多城市所带来的讨论热度的上升，另外一 方面来自于品牌早期大量的新品尤其是爆品的推出，推动品牌热度的上升。但随着时间流 逝，门店扩张放缓，由门店扩张带来的热度将逐步降低；同时随着新品创新速度的减缓， 依赖爆品推动的热度提升作用也将趋缓，销量将长期依赖于几大传统单品。等到新鲜度保 护期消失，品牌力的考验将在未来扮演更重要角色。对于 Doutor 来说随着品牌走入发展 后期，其品牌对于消费者的吸引力已明显降低。

3）产品同质化+品牌热度降低→份额被竞争对手蚕食

Doutor 面对的竞争对手包括便利店咖啡、快餐店和其他连锁&独立咖啡品牌。连锁咖啡是 一个非常拥挤的赛道，除了独立、连锁咖啡品牌之外，其他的零售业态也加入到了咖啡赛 道的竞争之中，包括以 McCafe 为代表的快餐品牌，以 7-Eleven 为代表的便利店，这两类 竞争对手抢夺价格敏感且口味要求一般的功能性消费需求，而其他连锁和独立咖啡品牌抢 夺支付能力更高且对口味有更高要求的升级性消费需求。

便利店咖啡依靠绝对的渠道优势和价格优势，成为 Doutor 发展后期最具威胁性的品类。 Doutor 定位于性价比的咖啡价格带，其众多核心消费者为价格敏感人群。随着便利店于 2011 年后推出比 Doutor 价格低 50%以上的现磨咖啡，众多 Doutor 核心消费者由于价格因 素转而选择便利店咖啡。渠道方面：便利店在东京渠道密度远高于 Doutor，具备强大的 获客能力；价格方面：便利店瞄准美式和拿铁核心品类，推出自助咖啡机制作的核心大单 品，且由于咖啡具备较强引流作用，便利店可以进一步压低咖啡价格，依靠其他品类盈利 进行弥补，从而打造了 Doutor 无法达到的绝对价格优势。

4） 门店面积大+低价策略→区位选择少，抗压能力弱

由于 Doutor 门店面积较大，且价格定位较低，因此大大局限了它的区位选择，且在激烈 竞争下盈利抗压能力较弱。由于日本外卖欠发达的国情导致 Doutor 最终走向大门店模式， 大门店模式下租金成本提升和较低价格定位，综合导致 Doutor 对选址要求更为苛刻，不 得不避开东京租金高昂的核心地带，门店扩张范围受限。且由于便利店廉价咖啡冲击，在 客流量减少背景下，盈利抗压能力较弱，最终导致近些年东京地区门店倒闭数量较多。

星巴克在同价格带缺乏有力对手——东京门店持续扩张

在连锁咖啡品类同质化竞争环境下，星巴克依靠品牌优势，始终拥有强大的获客能力。星 巴克所建立的高端品牌，其品牌影响力与品牌热度在更长的时间区间内，都将优于中低端 连锁咖啡品牌，其带来的品牌获客能力强大而持久。且在日本连锁咖啡市场中，并未出现 品牌力堪比星巴克的高端品牌，因此是消费者升级性消费需求的首要选择。在并无有力竞 争对手的市场中，星巴克门店得以持续扩张，获取更多的市场份额。 “第三空间”模式下高昂的租金成本，进一步降低新的高端连锁品牌成长的可能性。连锁 咖啡行业中，高价路线基本等于“第三空间”，咖啡单品的单价提升，但同时面对的也是 门店面积大所带来的较高租金成本。由于固定成本比例的提升，导致门店对于客流量的要 求较高，因此这样的模式在遭遇客流量下降的情形下，门店可能很快走入亏损模式。因此 这样的竞争模式对于星巴克的竞争者构成持续压力，反过来加强了星巴克的业务护城河。

4.3、中小城市：Doutor 在中小城市开店空间不及星巴克

1） 中小城市人流量低，不利于 Doutor 拓展

中小城市缺乏类似大城市的密集商业中心和办公中心，因此其人流量高度集中的地区较少。 在无法发展外卖形式的前提下，由于人流量较少，因此 Doutor 的大门店+低价模式的盈利 基础较弱，适合开店的地区更少，且只能集中在当地人流量相对密集的商业中心。而星巴 克依靠品牌力优势，以及其服务的休闲需求属性，门店覆盖的半径更大，可以吸引较远距 离的消费者前来门店饮用，因此其门店的选址潜在空间更大。

2） 便利店在中小城市仍然构成对 Doutor 的冲击

便利店在中小城市拥有显著的渠道优势，从 Doutor 手中抢夺了大量功能性的咖啡消费需 求。便利店在中小城市也完成了高密度的门店扩张，在 2011 年之后一举推出现磨咖啡服 务之后，日本中小城市的众多性价比咖啡需求均被便利店所满足。而便利店无法满足的升 级性消费需求，成为星巴克成长的需求来源。

3） 星巴克全国门店定价一致，中小城市存在盈利空间

星巴克在全国执行门店价格一致的策略，这支撑了星巴克在中小城市的盈利。核心大城市 尽管拥有人流量高的优势，但其门店租金、人力成本也更高。中小城市尽管人流量较低， 但门店租金、人力成本比大城市显著更低。在全国门店价格一致的策略之下，星巴克在中 小城市也可以获得稳定的门店盈利。

五、第三种模式——Komeda：高价+日式社交空间

5.1、Komeda 历史：名古屋孕育的独特模式，后期拓展全国

Komeda 成立于 1968 年，1993 年全面拓展特许经营，初期仅在名古屋开店，2006 年后开 始全国拓展。由于早期名古屋同其他城市间交通不便，全国性连锁咖啡馆较少进入，Komeda 得以在创始地名古屋大量开店。2006 年 Komeda 首次进入日本关西地区拓展，2013 年被亚 洲投资基金收购之后加快发展步伐，全国门店增速显著加快，并于 2015 年在东日本地区 设立专属工厂，2016 年在东京证券交易所上市。

Komeda 选择“第三空间”模式，提供传统日式风格的社交空间。Komeda 的理念是“为当 地人提供一个可以放松的地方”，因为创始人加藤太郎认为顾客很快就离开的咖啡店无法 在乡镇生存。Komeda 依靠独特的商业模式，在中小城市的社区密集开店，最终成为日本 门店数量排名第三的连锁咖啡品牌。

5.2、从定价、连锁模式和客户群拆解 Komeda 的商业模式

价格和品类战略：延长顾客停留时间，提升顾客消费金额

Komeda 价格水平较高，产品价格不低于星巴克。Komeda 的咖啡价格定位较高，咖啡价格 普遍不低于星巴克水平，例如 Komeda 一杯美式咖啡的价格为 460 日元，高于星巴克 405 日元的价格，远高于 Doutor250 日元的价格。

Komeda 由工厂批量生产出咖啡液，运送到各家门店加热使用。Komeda 咖啡品质不及星巴 克，星巴克咖啡由员工操作半自动咖啡机在门店制作完成，而 Komeda 由工厂生产标准化 咖啡液，送到门店后由员工加热使用。尽管咖啡质量有所降低，但标准化的生产保证了咖 啡品质的统一，并且摆脱了门店对咖啡师的依赖，降低了门店拓展中的人力要求。 Komeda 盈利的核心是延长消费者门店停留时间，提升消费者门店消费金额。环境方面， Komeda 依靠日式装修风格和沙发座椅，为消费者提供放松惬意的空间，瞄准消费者休闲 需求，尽可能延长消费者待在门店的时间。同时为提升店效，Komeda 一方面延长门店经 营时间，首创“早餐服务”，在早餐阶段提供优惠套餐（买咖啡赠送点心和小吃）。另一方 面推出丰富的主食、小吃、甜点搭配咖啡食用，种类远超 Doutor、星巴克，目的就是留 住消费者，并且推动消费者下单更多食品。

连锁模式：完全依靠加盟模式，经营难度低，抽成比例低

Komeda 完全依靠加盟模式扩张，众多门店由家庭或夫妻承包。Komeda 加盟店占比超过 99%， 由于采用工厂直供的咖啡液模式，因此门店并不需要雇佣专业的咖啡师，而面包等核心单 品也由工厂直接供应，从而大大降低门店经营难度。只需要有 2 名门店员工通过总部培训 和认证就可开设门店，因此众多家庭或夫妻来承包门店经营，也因较低的经营门槛，Komeda 仅在名古屋一地就开出 240 家门店。

Komeda 仅根据门店座位数收取固定的加盟费，加盟费不随门店收入或利润提升而上涨。 Komeda 采取对加盟商非常友好的加盟政策，加盟费仅根据门店的座位数多少来定，不论 门店业绩上涨或下跌，每年收取固定的加盟费用。友好的加盟政策大大降低了加盟难度， 更加有助于 Komeda 门店的迅速拓展。

客户群体：瞄准具备成熟咖啡消费习惯的中老年人休闲需求

主要面向门店所在社区的居民，最受中老年人欢迎，且老顾客居多。1990s 日本全民咖啡 饮用频率已达到日均 1 杯的水平，从年轻人到老年人均已养成成熟咖啡饮用习惯。Komeda 所满足的正是 Doutor 和星巴克所忽略的日本中老年人的休闲需求，Komeda 门店成为了社 区中老年人休闲和聚会的场所，门店内部允许吸烟，并且提供免费的杂志报刊，部分父母 会在门店内辅导孩子作业。随着 Komeda 在社区影响力不断扩大，成为社区居民时常光顾 的场所，其具备的独特社交属性已超过了常规咖啡店。

5.3、门店选址：避开商业中心，在居民区集中性开店

避开租金昂贵的商业中心，在城市居民区开店。由于 Komeda 模式瞄准的需求不同，导致 其选址风格同 Doutor、星巴克截然相反。Komeda 门店的选址避开了租金昂贵的商业中心， 选择开在居民区，一方面实现了显著更低的租金，同时更加靠近中老年人的生活区域。在 外卖形态欠发达的日本，Komeda 的门店成为了社区居民的“第三空间”。相比 Doutor 模 式，Komeda 对人流量的依赖度显著更低，因此其门店集中度（CR5 为 51.01%）显著低于 Doutor（CR5 为 65.54%），而其中门店数量最多的城市仍然是 Komeda 的起源地——日本中 型城市名古屋，未来随着 Komeda 在全国社区的拓展，其门店集中度有望继续下降。

5.4、成长性判断：Komeda 成长性超预期，门店数逼近 Doutor

日本中老年成熟咖啡消费者对“社交空间”的需求是推动 Komeda 门店成长的根本动力。 Komeda 独特的模式在日本的成长性超过了 Doutor，Doutor 在城市核心地区同众多品牌争 夺年轻消费者，发展后期遇到了激烈的竞争。而 Komeda 瞄准的是被忽视的中老年人群以 及中小城市的休闲需求，在独特的商业模式和更低的竞争强度之下，近几年门店数量迅速 增长，门店总数已接近 Doutor 的水平。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）