2023年紫燕食品研究报告 紫燕绝味发展对比

一、行业对比：休闲卤易扩张，佐餐卤潜力足

（一）生意属性：冲动VS计划，本质是场景差异

佐餐卤 VS 休闲卤：消费场景不同，生意属性各异。休闲卤零食属性更强，多用于社交聚 会、休闲解馋等场景，而佐餐卤主要作为正餐中的配菜出现。相较于休闲卤通过口味刺 激引发冲动性消费，佐餐卤则更多是计划性购买，导致生意属性存在差异，具体来看：品类特征：佐餐卤产品更加丰富、地域性强，购买客单价往往更高。佐餐卤制品作 为菜肴，在餐饮属性加持下，产品及口味丰富度往往更高，具有一定地域特征，如 川卤强调麻辣鲜香，代表如冷吃兔、钵钵鸡等，而北方多为酱卤，典型产品如卤猪 蹄、猪头肉等。同时佐餐卤饱腹属性更强，产品中红肉及整鸡/整鸭类占比更高，对 应产品货值、客单价普遍也更高。此外原材料构成更加分散，加上畜类养殖周期更 长，导致佐餐卤企业供应链管理难度相对更大。

下游需求：佐餐卤需求更为稳定，购买溢价相对更弱。相较于休闲卤多位于商场、 交通枢纽，通过高曝光的口味刺激来驱动购买，佐餐卤门店则更多位于菜场、社区、 沿街，购买人群主要为周边社区的 30-60 岁的成家人士，实际销售过程中更讲究客 情，复购频率、品牌粘性普遍更高，对应需求更加稳定、产品生命周期更长，但购买 者在决策上更加精明，间接致使产品溢价有限，盈利空间通常较休闲卤更小。

单店模型：单店模型与休闲卤类似，但佐餐卤扩张难度更大。营收层面，尽管佐餐 卤日均消费次数更少，但凭借更高客单价，单店营收通常稍高于休闲卤。利润层面， 佐餐卤标准化程度低，仍需后端简单加工，相应设备及人工支出更高，但门店选址更为下沉，故租金成本相对更低，同时考虑到佐餐卤毛利相对更低，整体而言二者 门店净利率和投资回收期差距不大，净利率一般在 10%-12%左右，投资回收期约 12- 18 月左右。但客观来讲，佐餐卤更比拼产品口味及客情维护，竞争对手多为扎根某 一区域多年的个体卤味店，同时单店管理标准化更弱，故紫燕闭店率在 10+％，与早 餐品牌巴比相近，均高于绝味 7-8％的关店率。渠道也反馈成熟市场经营原因导致闭 店率只有低个位数，另有一部分来自菜市场或社区拆迁，大部分闭店来自新市场的 试错。

（二）阶段对比：佐餐卤类似7-8年前休闲卤行业

佐餐卤空间更大、集中度更低，行业尚处早期，企业发展潜力充足。空间上，据 Frost & Sullivan，21 年佐餐卤味行业规模为 1792 亿，稍高于休闲卤味，疫情下凭借居家属性， 仍维持中高个位数增速，考虑到疫后居民消费回升，加上行业在龙头带领下加速品牌化， 行业有望延续高个位数增长。格局上20年佐餐卤味龙头紫燕市占率约 2.82%，而其余 品牌均未超过 1%，行业仍处于高度分散。相较于休闲卤头部品牌激烈竞争，当前佐餐卤 更多是品牌企业对小作坊进行挤压，对比休闲卤 CR3≈10％，佐餐卤集中度仍有较大提 升空间。

从发展阶段来看，佐餐卤当前更类似 2014 年的休闲卤味。一是行业龙头绝味、紫燕发展 节奏相似，绝味 14 年门店数量分别为 6187 家，11-14 年年净增约 830 家门店，总量突破 6000 家门槛后，到 19 年基本维持年净增 1000 家左右的开店节奏；而紫燕 22 年约 6000 家门店，18-21 年年净增约 760 家门店，同时按照当前开店节奏与公司指引，则 23-25 年 年净增门店 1000+家。二是行业格局同样相近，15 年休闲卤和当前佐餐卤均为一超多强， 绝味、紫燕等率先拿下局点，依靠规模优势持续滚雪球，稳步推进全国化布局，而第二 梯队以区域型品牌为主，基本仍在千店以下，供应链、数字化、加盟商等差距进一步被 拉大。

当前主要品牌以地区形成割据，紫燕先发优势明显。目前佐餐卤门店多为家庭作坊，连 锁企业大多为区域性品牌，如卤江南位于江苏，留夫鸭布局江浙沪，九多肉多扎根河南， 核心市场门店数量占比 90+%。大部分企业仍处在完善自身单店模型、提升供应链能力等 修炼内功阶段，在外埠市场口味接受度及品牌认知度均有限。参考绝味跑马圈地抢占点 位，对口味进行针对性调整，最终实现在全国市场的扩张，尽管佐餐卤口味需求各异、 相对易守难攻，但紫燕通过长时间产品打磨，当前异地模型基本跑通，率先开启全国化 进程，目前已进入 20+省份，龙头地位更趋巩固。

二、能力对比：绝味管理精细，紫燕集约专注

万店支撑绝味体量更大，当前紫燕营收增速更快。营收端，绝味、紫燕均为加盟连锁， 收入基本取决于门店数量及单店营收，尽管紫燕单店产出约 52 万/年，高于绝味 44 万/ 年，但门店数量仅 6000 余家，远低于绝味约 1.4 万家，故当前整体规模更小，此外紫燕 依托更为刚需的属性，和处在更快成长阶段，增速略快于绝味增长。利润端，一方面紫 燕佐餐定位致使产品溢价通常有限，另一方面牛羊等畜类养殖周期更长，原材料成本管 理难度更大，综合导致紫燕 21 年毛利率 22％，低于绝味 30+％毛利中枢。此外紫燕通过 引入经销模式，省去了部分销售及管理费用，故净利率差距相对毛利率更小。

（一）供应链能力：绝味闭环高效，紫燕集中生产

1、产品和研发：紫燕大单品、单价高，但推新能力稍逊 紫燕大单品占比更高，绝味产品结构更为均匀。21 年紫燕鲜货类/预包装产品收入分别为 26.86 亿/2.42 亿，前三单品为夫妻肺片、百味鸡和藤椒鸡，其中夫妻肺片 21 年收入达 9.3 亿元，收入占比34+%，而整禽类/香辣休闲类/其他鲜货产品规模分别为8.41/3.76/5.36亿， 而绝味则以禽类为主，其中鸭脖占比最大，鸭肠、鸭锁骨、鸭掌、鸭翅等规模基本接近， 其余为少量蔬菜及水产品，单品占比较紫燕更为均匀。

原材料不同导致紫燕吨价更高，同时提价亦相对更为频繁。紫燕鲜货产品吨价约 4.4 万， 高于绝味的 4.0 万，主要系产品结构存在差异，红肉及禽类在单位成本上高于鸭副产品。 此外紫燕原材料构成更加分散，天生管理难度更高，加上产品价值链更加直接，下游消 费者对成本感知更直观，故提价方面紫燕更为频繁。如 19 年/21 年等原材料大幅度上行 时，消费者本身对猪肉/牛肉等价格更加敏感，若紫燕涨价踩准节奏，同时保持合理利润 空间，则消费者接受程度通常较高，而绝味可选属性更强，参考 22 年年中小幅提价，相 对而言，消费者接受程度更取决于顾客实际消费水平。

此外紫燕在价格上，也要高于其 他地区卤味店，相似产品紫燕相比于其他老字号要高出 17%，相比于菜市场周围小型卤 味店高出 43%，但紫燕的客流并未因此而显著降低，包括绝味投资的阿满百香鸡在进军 南京后采取了跟随紫燕开店和低价推广的策略，但是在为期一年的扩张和价格战后，阿 满普遍单店营收与紫燕之间的差距依然较大。

紫燕产品生命周期相对更长，但新品开发能力略逊一筹。一方面，紫燕作为佐餐产品， 消费者更关注品质稳定性及性价比，尝鲜意愿相对更低，加上各地区口味相差较大，新 品生存难度更大，当前单品均已经过市场反复检验，故一般不轻易变动口味，故紫燕推 新速度普遍更慢，需要反复试验进行口味调整。而绝味作为休闲零食，消费者更愿意猎 奇尝鲜，新口味如藤椒、韩式火鸡，新品如虾球等需求相对更大，试销符合预期后即可 全国性推广，新品相较于紫燕更容易贡献增量。

2、原料采购：绝味采购闭环、议价权高。紫燕、绝味均有长期合作方，原材料供应稳定。紫燕 21 年前五大供应商采购额占比为24.21%，代表采购商包括温氏股份、安徽顺安等，同时紫燕与北京思玛特（华莱士供应商）、安徽顺安农业共同投资设立上游养殖企业，预计23年投产后年产雏鸡2亿只，进 一步保障企业原材料供应。而绝味21年前五大供应商占比为34.74%，与江苏益客、新 希望六合等企业合作多年，采购成本明显低于竞争对手。

绝味采购更加闭环，上游议价能力较紫燕更强。一是绝味用量更多原材料需求更大，且 集中在鸭副产品，采购 SKU 一般更少，对应单品规模更大，更易形成规模效应，同时更 容易实现精细化管理。二是鸭副产品用途较窄，下游以卤味企业为主，如绝味采购量约 占鸭脖产量的 20%左右，相应话语权自然更重。三是紫燕原材料以整禽和畜肉为主，流 通量更加充足，且存在一定波动周期，采购价更易受到市场大盘影响。故整体来看，紫 燕原材料采购议价权相对绝味更弱。

3、生产和运输：运营效率均高，紫燕工厂集中、存货周转领先。绝味实现销地产，紫燕工厂相对集约。绝味产能优先为门店扩张服务，通过全国范围内 建设 21 家工厂辐射周边区域，得以推进全国化门店布局，同时推进超级工厂战略供应卤 味生态圈。而对于紫燕而言，紫燕产能瓶颈在于白水煮制工序，吨产能成本较绝味高出 50%左右，因此扩产周期更长。门店端不断扩张的需求和扩产的压力促使紫燕以保障产能 供应为核心方针，产能是早期制约企业发展的关键，故公司 19 年起对各区域生产基地进 行集中化整合，工厂数量从 18 年 11 家下降至当前 5 家，分别位于宁国、武汉、连云港、 济南、重庆，生产自动化水平及管理效率得以提升，同时产能亦由 19 年的 4.3 万吨快速 扩张至 21 年的 7.3 万吨。

紫燕、绝味均可做到日配，但紫燕效率稍逊一筹。伴随产能调整，19 年起紫燕物流配送 由自营+第三方结合转为委托第三方运输为主，合作构建“工厂冷库-配送冷车-门店冷柜” 的全程冷链配送体系，故在大多数城市均能实现日配或隔日配送，门店可于营业结束前 下单订货，工厂当晚即可发货，一般次日或后日门店开业前送达门店。而绝味依托全国 21 个生产基地+绝配供应链，实现“当日订单，当日生产，当日配送，24 小时开始售卖”， 运营效率全行业领先。

紫燕运费较绝味更高，但存货周转更快。运输费用上，尽管紫燕门店分布更加集中，但 工厂数目更少、覆盖区域有限，运输半径相较绝味更长，2020 年紫燕每公斤产品运输成 本为 2.1 元，绝味为 1.19 元，每吨运输成本高出绝味 910 元，稍好于同样仅有 5 个基地 的周黑鸭。存货周转上，21 年紫燕存货周转率为 21.65 次，远高于煌上煌、绝味、周黑 鸭的 2.05、5.23、4.20 次，主要系紫燕定期采购原材料，部分活鸡及冰鲜鸡保质期更短， 同时公司通过集约生产提升生产效率，缩短库存周期以保证产品品质。

（二）渠道管理对比：紫燕渠道杠杆更高，绝味兼顾精耕细作

1、加盟商管理：紫燕引入大商制，经销商权责更高。紫燕通过多次渠道调整，最终引入经销商-加盟商两级渠道管理模式。紫燕发展初期体量 较小，故引入区域化管理模式，开设上海紫燕、武汉川沁、苏州紫燕等独立区域经营主 体，负责各自区域的生产配送、门店开拓等工作。千店后分散管理弊端开始显现，10 年 起公司将管理职能收归总部统一运营，12 年开启全国化战略，13-14 年逐步开放加盟。16 年起公司将直接加盟、总部统管的渠道模式调整为“经销商-终端加盟门店”的两级渠道 管理模式，即在主要省/市设立区域代理经销商，负责门店管理监督，同时可自行开店或 发展二级加盟商开店，而紫燕则将重心调整至产品研发及供应链管理，门店方面仅负责 指导、发货及品牌运营监督。

紫燕经销商部分为公司前员工，且综合实力较强。16 年公司进行渠道端改制，鼓励各销 售团队创业转变为经销商，同时为避免恶性竞争，以区域作为标准，按市划分经销商覆 盖区域。包括总经理、南京负责人等在内的 10 名公司前核心骨干，对公司优势区域如上 海、南京、重庆等进行统筹管理，21 年实现营收 24 亿。收入结构上，21 年前员工经销 收入占紫燕总营业额的 77.6%，3 年复合增速约 10.3％，此外前五大经销商收入占比 60+%。 门店结构上，紫燕大部分门店均由前员工经销商开拓，21 年前五大经销商共开拓门店 2930 家，约占加盟门店总数 57%。

紫燕大商制下带店率更高，但后续仍需拓展新经销商。紫燕 19-21 年经销商平均体量分 别为3517/3195/2516 万元，规模以上经销商（当期规模 1000 万元以上）收入占比90+%， 大商制下公司经销商平均带店率超过 50 家，其中非前员工平均带店约 10 家左右，超过 绝味的 4-5 家，综合实力相对更强，也构成紫燕经营的基本盘。18 年起公司加大新区域 和经销商开拓力度，同时对新拓展经销商自开始合作的 1-3 年依次按照进货金额给予 10%、8%、5%的进货折扣，并在其开拓新市场时提供更多返利支持。从结果上看，18-21 年分别新增 40/16/20/36 名经销商，当前经销商共 95 名，其中非前员工经销商共 85 名， 收入占比逐年提升至 21 年的 14.8%。

紫燕经销商管理更为强制，绝味加委会相对民主。管理决策上，紫燕经销商作为单一经 营主体，管理职责及决策权相应更大，可自主制定本地销售价格、加盟对象等，同时负 责当地门店开拓及日常管理，具体执行时更为强势。而绝味同样将管理部分外包，通过 设立全国/片区/分区/战区四级加盟会委员体系，实现门店自治管理，尽管大商小商待遇存 在差距，但并不存在明显的职责或权限划分，通过广泛协商交流更可平衡各方利益，同 时激发各加盟商经营积极性。

引入二级网络转嫁成本，紫燕费用率相对更低。一方面经销商负责市场开拓、宣传推广、 门店管理，地区性的推广成本与末梢加盟商的管理成本均由经销商承担，公司总部相关 费用得以向经销商转嫁，另一方面通过体内员工转为经销商，降低公司总部与加盟商对 接难度，运营效率更趋提升，对应到紫燕销售人员仅 204 人，仅为绝味的三分之一。具 体到费用端，紫燕销售及管理费用均低于绝味，且两大费率加总较绝味低 1.8-3.4pcts。

2、门店开拓和分布：紫燕扩张以点带面，新市场进入效率慢于绝味。紫燕门店以华东为主，绝味已实现全国化布局。紫燕当前门店主要集中江浙沪皖及川渝 地区，一方面公司发源徐州，起家南京，后续以上海为中心向周边辐射，当前江苏南京、 上海门店密度最大，门店数量均在 400 家以上，另一方面紫燕卤制技术源自四川乐山， 代表性单品如夫妻肺片、藤椒鸡均为川渝口味，且董事长为江苏四川商会会长，公司亦 在重庆建厂，故成都、重庆两市门店均达 200+。而绝味门店分布较为均匀，除个别省份外均实现较广覆盖。

紫燕以点带面，绝味主动转向。紫燕下沉多以渗透为主，首先在重点城市树立标杆，再 以此为跳板向周边辐射及向下沉市场渗透，扩张更多依赖自然流动而非直接开店，故拓 店往往耗时更长，但门店存活率通常也更高，如安徽、江西下线城市门店占比均超过 50%。 绝味早期开店集中在一二线城市较高势能区域，20 年疫情下顺势调整开店重心，主打低 线城市社区街边店，一是制定开店指标，再依托大商开店，二是通过员工再创业的“星 火燎原”计划，鼓励员工回到老家开设绝味。

紫燕拓店依赖经销商，绝味则是多种方式并行。紫燕拓店任务主要一般分配给各经销商， 再由经销商进行具体安排，如鼓励旗下员工加盟，将成熟门店交由员工进行承包，或是 直接对外开放加盟，鼓励社会资本加入到紫燕创业。而绝味开店方式更多，公司早期通 过偏粗放管理快速招商，抢先占领点位后期则通过给予大商扶持的同时分配硬性开店 指标，并降低开店门槛鼓励加盟商主动开店，同时辅以“星火燎原”与“海纳百川”等计 划加速展店。

紫燕依靠大商实力，而绝味依赖精细管理。经销商的综合实力及积极性是紫燕能否拓店 的关键，故公司在考察经销商时要求相对更高，渠道反馈新经销商需要在当地生活 3 年 以上，且具有一定人脉关系，资金上需提供大额银行存单，谈判前还需缴纳相当数量保 证金。紫燕经销商资金实力强大，加上又具有一定地区资源，故只要利润分配得当，后 续拓店及日常经营通常较为顺利。

3、运营和考核：紫燕门店运营更难，但督导效果持续提升。佐餐卤味标准化程度更低，紫燕员工要求相应更高。佐餐卤由于客户偏好和后端工序导 致标准程度较休闲卤更低，紫燕为保证口味稳定性，对员工要求相应更高，如紫燕新员 工入职前需要通过 30 天左右的培训，培训内容除常规的接待话术与打包流程外，更多是 打料及垛切等具体操作，而绝味通常仅需培训 3-7 天即可上岗。故整体而言，紫燕门店经 营难度更大，出现非标准行为的可能性相对更高，但好在紫燕同样引入巡店制度，通过 高频率抽查，保证终端门店操作合规。

紫燕对经销分级考核，而绝味依赖加盟商激励及管理。紫燕通常按月度、季度和年度等 考核周期，重点考核经销商开店任务达成和销售额增长，同时设置年度返利、促销返利 和开店返利三种返利激励，18-21 年公司折扣及返利金额分别为 0.75/1.03/2.12/2.22 亿元，分别占营业收入 3.72%/4.21%/8.11%/7.17%。而绝味一是给予加盟商充足上升空间，对表 现优异者提供更多补贴及政策倾斜，同时将部分硬性指标与补贴挂钩，二是依靠销售团 队更多下到终端，对门店直接进行监督、指导及帮扶等，确保门店处在良性运转状态。

4、信息化建设：紫燕同样成熟，绝味终端末梢略胜一筹。紫燕和绝味信息化程度均高，但应用上绝味更加成熟。紫燕先后引入 SAP-ERP 系统、销 售中台系统、OA、TMS、WMS 等现代电子化信息管理系统，当前已实现核心业务的全 系统化管理，可实时获取会员、产品、门店、消费者等方面的终端消费数据，进行订单、 库存、促销活动、商品配置等方面的统一管理。而绝味早在 10 年便全面导入 SAP-ERP 系统，开启信息化管理时代，至 20 年已建立成贯穿供应链与零售两大层面的全流程信 息化管理体系，信息化程度与运用熟练度较紫燕更高，典型如巡店等末梢环节，绝味使 用 CSC 门店巡检系统，而紫燕则为信息化与纸质表格兼用。

（三）内部管理对比：紫燕管理人性化，绝味倡导互利共生

1、人才管理：紫燕重视直接激励，绝味兼顾员工上升 紫燕门店工作强度更高，但直接激励也更强。紫燕员工工作强度更大，即便没客人时也 需提前准备高峰期食材或进行清理、摆盘等等日常工作，故经营积极性更为关键，对员 工的直接激励往往更高，骨干员工通常持有门店股份或分红，部分员工甚至可承包门店， 交由自己进行运营。而绝味员工激励通常通过奖金发放，而奖金一般同门店业绩挂钩， 提成相对有限。相比于紫燕直接给予分红及更高薪酬，绝味更注重为员工提供上升路径， 一是鼓励员工转变为加盟商自行开店，二是提供从店员一路上升至总店长甚至总经理等 职业晋升途径。

2、管理风格：家族企业制 VS 职业经理人 紫燕为典型家族企业，绝味引入职业经理人。紫燕前身为“钟记油烫鸭”，1996 年钟怀军 由父母辈接手后，创立“紫燕”品牌并逐渐发展光大，当前钟氏家族合计直接或间接控 制 77.22%的股权和 79.56%的公司表决权，且钟总担任董事长，其女婿戈吴超现任公司董 事、总经理，其余高管多为近 10 年间引进的职业经理人。而绝味最早即以职业经理人为 主体，实控人戴文军总持股比例较低，通过充分放权及高额激励，培养了一批具有战斗 力的中高层管理，管理机制相对更加现代化。

紫燕管理柔中带刚更看情感向心力，绝味互利共生绑定利益。紫燕管理风格较为人性化， 理论上拓店没有硬指标，仅是达成任务后可获得返利奖励，但公司对于产品品质及门店 日常经营更加严格，若总部在巡店过程中发现问题，则相应对经销商进行大额罚款，疫 情期间紫燕大部分门店运营受损不大，少部分无法开业的门店公司会进行存货回购，承 担一半的货款损失。此外，紫燕核心经销商多为前员工，与公司总部关系密切，经营向 心力更强。而绝味与加盟商构建“命运共同体”关系，疫情期间大力帮扶加盟商实现互 利共生，同时在内部对公司核心骨干进行广泛股权激励，实现利益的进一步捆绑。

三、发展对比：紫燕加快成长，绝味精益求精

（一）开店空间：紫燕至少万店，绝味剑指三万

紫燕瞄准万店以上，绝味目标 3 万门店。将上海、武汉、济南分别作为紫燕一线、新一 线和二线城市标杆，来计算其余地区门店渗透率，预计 5 年内已有基础的城市通过深耕 可达到标杆水平，同时假设当前无门店或拓店缓慢的地区维持现有门店数不变，保守估 计下未来 5 年全国开店空间可达 10698 家。若后续河北、广东等地发展超预期，均达到 深耕状态，则乐观估计紫燕开店空间为 13383 家。而绝味门店数量已突破 14000 家，但 潜力区域仍较多，上限接近 3 万家门店，至少仍有翻倍空间。

（二）单店提升：紫燕单店挖潜空间足，绝味维持3%增长

疫情扰动+开店稀释，近年来紫燕单店有所下降，但后续提升潜力充足。绝味主要通过价 增拉动，单店营收基本维持在 2-3％增长，而紫燕 21 年出厂口径下单店营收为 57.9 万元， 18-21 年复合增速-3.81%，但疫后有望恢复量升价增的趋势，预计可维持低个位数增长。具体量价拆分来看：销量上：一方面考虑到疫情防控优化，来年线下客流有望恢复，加上公司持续加大 营销力度品牌效应持续强化，同时品类由传统佐餐卤部分扩充至凤爪等休闲产品， 单店销量仍有较大挖潜潜力，短期有望快速反弹，另一方面公司仍保持较高开店 速度，考虑到新门店销量提升存在一定爬坡期，同时参考绝味快速扩张期单店销量 有所摊薄，如 13-19 年单店销量复合增速为-1.44％。受疫情影响紫燕 18-21 年单店 销量复合增速为-6.45%，预计 23 年起单店销量将迎明显反弹，后续保持持平或小幅 微降。

售价上：近年来原材料价格持续上行，公司多次上调产品价格，对应到 18-21 年鲜货 产品均价复合增速为 2.82%，同时公司通过手撕鸡、酸汤肥牛等新品拉高价格带，亦 有望带动销售均价提升。故综合来看，直接提价+品类升级，紫燕后续销售均价仍有 望延续 3％左右增速。

造成紫燕单店下降的因素除了疫情外，主要由于新市场扩张拉低平均值。相比于休 闲卤味，佐餐卤味口味适应需要更长时间，新市场通常销量显著低于成熟市场，货 折和活动力度也更强。从返利政策来看，新经销商首年紫燕仅货折折扣就为 10%， 次年 8%，以此类推，同时还享受其他类型的补贴或活动；从返利规模来看，紫燕 18- 21 年该类返利 CAGR 为 61.89%，体现新市场规模的快速增长，也造成了过去成熟 市场带来的高单店营收在平均统计下被拉低，后续随着新市场紫燕品牌知名度与口 味接受度不断提升，有望在深耕周期内持续稳步增长。

（三）其他：紫燕扩产打开瓶颈，绝味探索生态圈

紫燕募投新增 1.9 万吨产能，支撑后续加速拓店。紫燕募投项目“宁国食品生产基地二 期” “荣昌食品生产基地二期”分别计划新增产能 1.1、0.8 万吨，建设达产后公司产能 可达 9.22 万吨，进一步打开公司发展天花板，产能达产后预计可支撑约 8000 家门店运 营，对应到公司 24 年开店目标，其中川渝地区可新增覆盖约 650 家，江浙沪地区新增覆 盖约 850 家，基本符合公司拓店规划，但考虑到公司远期发展，紫燕后续或仍需在其他 区域进一步补充产能。

绝味夯实鸭脖主业，同时经济探索美食生态圈。一方面绝味主业仍有较大发展空间，当 前保持 1000-1500 家较快拓店速度，同时广东、广西等地产能亦在积极建设中，面对外部 环境恶化，公司捉住机遇逆势扩张，不断夯实自身龙头地位，另一方面公司亦在积极寻 求第二增长曲线，一是通过自主孵化餐饮类新项不断进行试水，为主业贡献新的增长点， 二是通过投资并购等方式全面布局泛餐饮业态，如入股千味央厨、幺麻子等。

四、结论和建议：迎来扩张丰收，强化管理质量

绝味珠玉在前，紫燕加快发展。对比绝味，紫燕尽管在综合实力上仍有一定差距，但目 前基础布局及发展路径相似，紫燕当前更类似 12-15 年的绝味，在其他竞争对手仍在打 磨模式、梳理 SKU 及打造供应链时，紫燕单店模型及经营模式基本跑通，率先推进全国 化布局，龙头地位持续强化，进而有望成为万店以上的佐餐卤味巨头，最终公司仍需优 化管理机制，强化供应链配套建设，进一步地向上打开开店天花板。从投资角度来看， 参考绝味发展历程，紫燕当前处于发展快车道，有望享受由区域化到全国带来的成长性、 确定性的双重红利。

（一）当前阶段：半全国化向全国化迈进的关键开拓期

核心单品、客户和市场，奠定紫燕稳固基本盘。紫燕主打的夫妻肺片、百味鸡等大单品 贡献收入大头，通过长期不懈研究与实践，摸索出了一套从鸡种、产线直到终端门店的 高效生产配送体系。佐餐卤味对于性价比与质量有较高要求，而紫燕从严管理供应链， 使用冰鲜鸡等高品质原料，佐以门店端有素培训，匹配了自身中高端水平的定价，从而 赢得了一批高粘性的核心客群。此外前员工经销商为紫燕带来了四分之三的收入，这些 员工均是从 2016 年前就作为紫燕销售团队成员久耕市场的老兵。他们旗下的城市均为紫 燕的核心市场省份，市场接受程度高，管理体系稳定，共同为紫燕带来了稳定的基本盘。

从半全国化迈向全国化，口碑和管理体系高速复制，当下是紫燕关键发展期。佐餐卤味 正处于行业成长期，消费者接受度、品牌化等趋势加速，而公司前员工和 2018 届经销商 基本完成了紫燕的半全国化布局，打入了华东、华北、华中、华南和川渝的各地省会，有 着牢固基本盘，同时门店无论是全国化还是下沉上都有较大空间，在东北、西北和广深 之外的华南大地布局尚少，而除了华东等地大部分门店均集中于省会城市。当下紫燕不 断复制成熟终端体系，净开店率维持较高水平，正处于全国化关键发展时期，也处于企 业生命周期和投资回报最亮眼阶段。

（二）企业建议：精益渠道管理，提高区域适应性

目前还有一定试错机会，但最终焦点在新市场门店存活率指标。受到疫情反复的影响， 任何连锁企业在 2022 都度过了艰难的一年，紫燕保持逆势扩张是一个好势头，但是相比 优秀企业，公司闭店率仍然较高，未来紫燕能否走通全国化这个考验，仍将聚焦在门店 拓展速度、新市场门店存活率等指标上，进而反馈在公司自身管理能力和产品方面： 扁平渠道架构，充分发挥大小商各自优势。绝味通过自身扁平化的渠道管理体系， 为自身和加盟商提供了一套高效的交流反馈系统，固然大商制有其成本和管理上的优势， 但是在新城市需要因地制宜随机应变之时，大商也可能出现动力不足或者反应较慢的劣 势，因此未来公司需处理好大小商关系，提高渠道扁平化程度，推动组织效率再次跃升。

增强管理投入，精细化终端微观把控。关于困难目标的执行与完成，信任与放权固 然重要，但是公司前瞻和高效的管理同样也很关键，此外在具体经营细节上，比如终端 选址、信息系统优化和使用、巡店督查上，公司能精益求精的空间仍然存在，对标绝味等 优秀公司，仍有持续的进步空间。 灵活发展新品，高效适应地方。渠道调研和草根调研发现紫燕的新品拓展还有改进 空间，尤其是对于新市场来说，当地可能在口味和原料上都有偏好，因此一个适应当地 的新品或改良有助于在当地扎稳脚跟，随即推广拳头产品。新品最重要的因素是“快”， 体现在对于当地需求的快速把握，产品快速生产，和改进快速迭代。因此一个灵活的新 品发展体系相当重要。工厂可以加强与终端的交流，提升市场敏感度，并简化行政流程， 达到提速的效果。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）