2025年长虹美菱研究报告：多重改革下盈利能力处于上升渠道，老牌国企再出发

1、 黑白家电强强联合，自主创研推动产品技术进步

1.1、 长虹美菱：冰箱起家，经四川长虹重组后开始黑白电为主业的多元 化发展

冰箱起家，经四川长虹重组后开始黑白电为主业的多元化发展。长虹美菱前身 为成立于 1983 年的合肥第二轻工机械厂，后转产家用冰箱，并于 1992 年股份制改 造后更名为合肥美菱股份有限公司，次年上市。2005 年合肥美菱与四川长虹进行战 略重组，黑白电联合的战略合作就此开始，后者成为其控股股东。2009 年，公司收 购长虹空调和中山长虹，正式进入空调领域。2015 年，公司收购长虹日电股权，进 一步构建小家电与厨卫等业务线条。2016 年，子公司中科美菱登陆新三板，公司正 式布局生物医疗领域。2018 年，公司更名为长虹美菱。

空调是公司的主要收入来源，冰箱和冰柜为第二大收入来源。公司主营业务包 括白电、小家电和厨电，2024H1 空调/冰箱（含冰柜、生物医疗）/洗衣机在营收中 分别占比约 57%/32%/5%，合计占比近 95%，此外还有少量小家电及厨卫等产品。

1.2、 股权结构：职业经理人模式提高公司管理效率和竞争率

公司控股股东为四川长虹，实控人为绵阳国资委。根据公司 2024 年三季报，公 司第一大股东是四川长虹电器股份有限公司，直接持股数为 2.48 亿股，持股比例位 24.12%，背后实控人为绵阳市国资委。

管理层以长虹系为主，对公司运营理解深刻。公司高管 17 位中，有 13 人有四 川长虹及其子公司经理层任职背景，占比为 76.5%。董事长吴定刚先生有长虹系任职 经历，跨越产品和营销两类，对产品生产及运营都有深刻的理解，在战略视野上有 独到优势。

1.3、 业务结构：主营为白色家电，海外市场快速增长

公司历史业绩稳中有升。2023 年公司营收/归母净利润分别达 242.5/7.4 亿元， 2018-2023 年 CAGR 分别达 6.75%/80.52%，近年来公司业绩经历了快速增长, 2020 年有所扰动主系疫情及贸易摩擦影响。2024Q1-3 公司营收/归母净利润同比分别 +18.7%/+6.3%，收入同比增加主系海外市场经营良好影响，利润增速有所放缓，主 系 2024Q3 内销竞争加剧以及原材料成本提升所致，当期毛利率看同比-4.7pcts。

分地区来看，销售收入主要来源于境内，但 2023 年起高景气外销持续拉动增长。 2024H1 国内市场收入占比为 67.77%（同比-1.2pcts，下同），国外市场收入占比为 32.23%（+1.2pcts），两市场收入同比分别+14.6%/+23.8%，外销市场中，中美和中东地区是 主要市场。

分产品来看，公司收入以空调及冰箱为主，占比近 9 成。2024H1 公司空调/冰 箱 / 小家电及厨卫 / 洗衣机收入占比分别为 57%/32%/5%/5% ， 同 比 分 别 +2.3/-1.3/-1.7/+0.9pcts。空调收入占比逐渐提升，同时洗衣机产品收入也在快速提升， 2024H1 公司空调/冰箱/小家电及厨卫/洗衣机收入同比分别+21%/+12%/-13%/+41%。

1.4、 财务分析：2021 年以来净利率逐渐回归上升渠道

近年来公司毛利率缓慢回升，但 2024 年多重因素下阶段性承压。2023 年公司 毛利率为 13.9%，同比+0.2pcts，其中分地区看外销同比+0.9pct，分产品看冰箱同比 +1.9pct。2024 年起公司毛利率在原材料价格上涨、海运费提升、外销更快增长以及 内销竞争加剧等多重因素下阶段性承压，2024Q1-3 毛利率为 10.8%（-2.6pcts）。

（1）分地区看，公司内销市场整体高于外销，主系自主品牌占比更高。2017 年起公司内销开始为小米进行代工后，毛利率结构性下滑，2024H1 内/外销毛利率分 别为 12.0%/9.9%，同比分别-1.2/-1.7pcts。 （2）分品类看，公司冰洗产品整体毛利率领先于空调，2024H1 冰箱/洗衣机/ 空调毛利率分别为 17.1%/15.8%/6.9%，同比分别-1.2/-1.9/-1.9pcts。

公司费用率近年来不断下降，处于较低水平，拉动归母净利率逐步提升。 2024Q1-3 公司期间费用率 8.1%（-1.3pct），其中销售/管理/研发/财务费用率分别为 5.6%/1.2%/2.0%/-0.5%，同比分别-0.9/-0.2/-0.2/0.0pcts，综合影响下净利率为 2.4% （-0.3pct），归母净利率为 2.3%（-0.3pct），扣非净利率为 2.3%（-0.4pct）。

现金流保持稳健，运营周转能力较强。2024Q1-Q3 经营性现金流净额为 27.5 亿 （+14.1%），主系销售收入、提供劳务收到的现金同比增加所致。2024 前三季度净 营业周期为-96.8 天（+5.8 天），公司运营周转能力较强，2024Q1-3 存货周转天数/应 收款项周转天数/应付账款周转天数分别为 30.2/23.7/150.6 天，居于同业较高水平。

2、 行业：内销呈现高端化趋势，外销景气度有所回暖，公司 产品定位质价比，近年来盈利能力持续提升

2.1、 冰箱：内销呈现高端化趋势，美菱产品主打质价比

冰箱整体出货量呈现稳健增长态势，近年来外销增速持续高于内销，2024 年规 模赶超。根据产业在线，2024 年冰箱内外销年度销量合计约为 9671 万台，处于 2008 年以来最高水平，2019 至 2024 年整体 CAGR 为 4.5%，增长较为平稳，其中 2024 年受益于海外高景气及内销国补刺激同比+12%。分地区看，2024 年内销/外销出货 量分别为 4484/5188 万台，同比分别+3%/+21%，外销占比已达 53.6%，成为拉动冰 箱出货量高增的因素，预计主系海外补库、原材料价格下降，以及海外新兴市场需 求提振所致。 从价格看，近年来内销价格有所提升，外销反之。根据奥维云网，2024 年冰箱 内销线上/线下渠道均价分别达 2484/7285 元，同比分别达+2.9%/+9.2%。根据海关总 署数据，2024 年冰箱出口均价达 70 美元，同比-8%。

未来冰箱的消费聚焦健康保鲜以及薄嵌设计。根据奥维云网，冰箱行业的创新 主题在于保鲜，消费者关注的保鲜指标中，围绕着制冷效率、净味无菌等因素展开， 主打健康理念的保鲜冰箱，在国内市场的零售额渗透率达到了 38%。同时，消费者 对于冰箱的美学设计也给予了更多关注，薄嵌产品增长不断。奥维云网监测数据显 示，2023 年线上市场嵌入式冰箱零售额占比 17.6%，同比增长 11.9%，线下嵌入式 冰箱零售额占比 36.7%，同比增长 17.6%。嵌入式更加符合现代家居美感，薄壁设计 迎合消费者大容量要求，未来有望成为冰箱产业的驱动引擎。

大容积与多功能偏好加强，行业加速智能化转型升级：随着大容积冰箱需求的 不断增加，能降低占地面积、提升空间利用率的嵌入式冰箱逐渐出现并发展。与此 同时，随着冰箱等家电产品消费群体逐渐年轻化，冰箱产品品质、设计感和美观度 也逐渐成为新焦点。奥维云网监测数据显示，2023 年 1-11 月线下市场白色面板冰 箱零售额同比增长 163%，线上玻璃面板冰箱零售额同比增长 17%，彰显高颜值高 品质的消费趋势。此外，随着物联网和人工智能技术的拓展深入，智控成为冰箱出 厂标配，冰箱智能化体现在温度湿度等指标的精准控制和智慧厨房解决方案。gfk 中国数据显示，相比传统单一冷藏冷冻区，多温区的十字四门和法式多门产品市场 占比逐渐提升，从 2022 年的 29.9%、31.3%提升到 2023 年的 34.5%和 32.5%。未来， 智能冰箱产品需求有望快速增长，为冰箱行业发展提供广阔的市场空间。

从竞争格局看，内销海尔居于稳定引领地位，外销竞争较为激烈，长虹产品整 体居于第二梯队。2024 年冰箱行业内销出货量 CR3 为 65%，其中海尔达 35.7%，居 于引领地位；外销行业出货量 CR3 为 56%，奥马略微领先美的/海信。其中，美菱品 牌内/外销出货量份额分别达 5.6%/6.6%。

长虹美菱冰箱柜产业内销收入整体平稳，外销收入波动较大。2023 年公司冰箱 柜产业收入达 91 亿元（+19%），2024H1 达 47 亿元，同比+12%，其中内/外销同比 分别+3%/+26%，内销占比为 54%，同比-5.1pcts。随着外销景气度回升，公司出口 收入占比快速提升至接近一半；内销增速整体较为稳定，我们预计 2024 下半年行业 在以旧换新政策下有望逐渐回暖。

公司产品主打“薄、窄、嵌”，定价注重质价比。在冰箱业务板块，公司围绕“鲜、 薄、窄、嵌” 的产品升级理念积极布局，率先开展薄壁技术与拒绝反复冰冻技术的 研究；并顺应家电家居化的行业趋势，推出第三代 “M 鲜生系列” 冰箱，进一步 巩固 “美菱鲜” 在消费者心中的品牌；同时，为契合行业以旧换新的发展潮流， 公司对 400/600BT “大窄门” 系列进行全面升级。聚焦 “零平嵌” 和 “双系统”的市场热点，持续加强 “无忧嵌 PRO” 和 “全无间 PRO” 第二代系列嵌入式 冰箱的市场布局，相关爆品在销量上取得了出色成绩；针对用户使用冰柜时柜口易 结霜的痛点，公司推出柜口无霜冰柜，有效解决这一行业难题。同时，秉持价值导 向与全面提效策略，公司持续发力中高端市场，推出差异化产品，补充 “冻鲜生系 列” 新法式五门冰箱，该系列产品具备行业领先的冷冻保鲜功能，进一步丰富了公 司的产品线。

2.2、 空调：以旧换新政策拉动内销改善，公司盈利能力有望持续提升

空调整体出货量稳中有升，持续看好内销以旧换新拉动行业增长。根据产业在 线，2024 年空调内外销年度销量约为 2.01 亿台，为 2008 年以来新高，2019 至 2024 年整体出货量 CAGR 为 6.0%，稳中有升，其中 2024 年整体增速达 18%。分地区看， 2024 年内/外销出货量分别为 10415/9641 万台，同比分别+5%/+36%。2023 年中以来 外销景气度快速提升，我们预计主系海外补库、海外新兴市场需求提振，以及关税 预期下抢出口所致；内销在宏观环境承压下阶段性承压，但 2024 下半年以来以旧换 新政策有所提振，增速逐月修复。 从价格看，2024 年国补有望缓和竞争压力，拉动均价重回增长。根据奥维云网， 2024 年空调内销线上/线下渠道均价分别达 2771/4376 元，同比分别-3%/+2%，在宏 观环境承压下，空调线上渠道价格有所承压，2024 上半年线上市场 2000 元以下高性 价比产品销量占比达 22.8%，同比提升 6.1 个百分点，但 8 月份以后行业在国补政策 下均价有所上行，2024Q4 线上/线下均价同比分别+5%/+8%。出口方面持续以价换量， 根据海关总署数据，2024 年空调出口均价达 146 美元，同比-6%，出口数量同比+21%。

聚焦新风市场，高质价比和多元化并重。疫情后备受关注的新风挂机市场持续 增长，奥维数据显示，2023 线上线下分别同比增长 10.4%和 20.7%。技术研发和产 品升级仍然是企业突破点，智能家居一体化是所有电器大势所趋，上网模块成为大 部分家电出厂配置。产品配套闭环式服务、低碳环保等高价值锚点孕育向上潜力， 随着消费者的综合购买成本降低，空调价值向人工安装等配套费用逐渐转移。当前 全球气候异变与居住形态多元化，促使消费者追求节能、健康、舒适与智慧生活的 完美融合。新一轮系统性重构促使企业更精细的市场定位，挖掘细分需求，避免陷 入同质化竞争及价格战。

从竞争格局看，内销双寡头格局保持稳定，外销美的保持引领，长虹内外销份 额稳步提升。2024 年空调行业内销出货量 CR2 为 57%、双寡头格局较为显著，外销 CR3 为 56%，其中美的达 31.8%，居于引领地位，格力/奥克斯分别为 13.3%/10.8%。 其中，长虹品牌出货量内/外销出货量份额分别达 5.5%/4.5%，相比 2023 年分别提升 1.7/1.1pcts。

长虹美菱空调产业近年来实现快速增长，并于 2022 年实现扭亏。2023 年公司 空调产业收入达 116 亿元（+18%），2024H1 达 85 亿元，同比+21%，其中内/外销成 同比分别+21%/+22%，内销占比为 69%，同比-0.1pcts。公司内外销发展较为均衡， 其中内销中约一半收入源于小米代工，合作较为稳定，近年来米家空调份额持续提 升，2024 年累计零售额份额达 12.7%，同比+5.2pcts。从盈利能力看，近年来公司空 调产业内外销净利率持续上升，2022 年起实现扭亏，2023 全年内/外销分别达 2.9%/4.3%，同比分别+0.9/+1.0pcts。

公司自有品牌产品聚焦质价比，用户导向打造“无尘”名片，技术导向坚持品 质品控。空调产品以用户为中心，系列化打造 “全无尘、客餐柜”两张名片。2024 年 上半年推出 Q7D“全无尘·自由风”挂机空调、 Q7V“巨能省”柜机空调等新品，进一 步在健康、舒适等方面满足了用户需求。从“风感、风口、风控”进行产品布局和 迭代升级，不断提升用户体感舒适度、视觉感官和操控便捷性。 公司始终坚持产品规划契合品牌定位，打造趋势化差异化产品，聚焦全无尘、 远投近柔、分区送风和智能控制等功能。坚持发展核心技术竞争力，围绕空调变频 控制技术、仿真技术和创新技术，研发了室内机直驱 4.0 技术、绕组测温全自动测试 及软件参数自动寻优技术、柜机侧装少电解小型化 V2.0 等技术。坚持严控产品品质， 持续强化核心部件质量管理、整机生产质量管理、关键工序质量管理和关键性能指 标管理，不断提升产品质量，内销 CB 端双驱动策略更聚焦推广高价值差异化产品。

3、 改革提效：国企改革提效内部治理，推动业绩增长

长虹美菱的盈利能力在历史上相对友商来说没有较多竞争优势，但 2021 年迎来 转折，并实现归母净利率连续三年不断提升，并于 2023 年达到 3.1%。我们认为盈利 能力快速提升主要源于公司在 调改下，协同自身多种降本增效措施并举， 期间费用率不断降低所致，2024Q1-3 公司期间费用率为 8.1%，居于可比友商末位。 本章我们从国企改革入手，分析长虹集团是如何完成改革的，并进一步从供应 链、销售、管理和研发端，探讨长虹美菱的效率提升之路。

3.1、 长虹集团作为西南地区代表国企之一，历经了多轮改革

国企在历史上经历过多轮改革，解决了一定的效率低下、竞争力不强的问题，是 经济发展的重要命脉。 整体来看，作为国民经济的支柱，国企在很长一段时间内成为了中国经济发展中 强劲的增长引擎，在计划经济迈向市场经济的过程中发挥了巨大作用。然而，随着 社会主义市场经济的不断发展，国有企业的经营问题不断呈现，例如经营积极性不 高、管理层缺乏市场化竞争思维、制度僵化效率低下等，难以适应市场化竞争。 基于此，我国进行过多轮国企改革。在提升激励方面，从调整利润上缴比例到施 行利改税，再到推行公司化股份制改造，逐步增强企业家和工人的积极性；在产权 制度方面，从厂长负责制到经营承包制，再到优化产权、进行股份制、混合所有制 改革，逐步理清管理主体，企业得以适应市场化竞争要求。对于非垄断性国企，本 轮国企改革的考核将重点放在经营业绩与市场竞争力上，持续推动国企直面竞。

长虹集团是成立于 1958 年的四川老牌国企，历经保军转民、相关多元化、国际 化等多次转型，已发展成为集智慧家居、数字经济、医疗健康、新能源等产业为主 的千亿级跨国企业集团。旗下有七家上市子公司，业务遍及黑电（四川长虹）、白电 （长虹美菱）、零部件（长虹华意、华丰科技）、新能源（长虹能源）、制冷（中科美 菱）、IT 分销（长虹佳华）等多个领域。

作为四川省内大型国企之一，长虹集团历经多次改革。 第一阶段：保军改民初期，“厂长负责制”带来的积极性帮助企业实现了较强的 民用市场地位。1972 年，长虹第一台黑白电视机试制成功，曾经的机载火控雷达生 产基地国营老军工企业迈出了转民发展的改革第一步。1985 年，长虹的前身国营长 虹机器厂迎来了第一批“厂长负责制”的新厂长倪润峰，彼时面对彩电行业实行专 营并开征消费税的政策调整，长虹全国范围内发动第一次价格战，并临时组建销售 团队，迅速扭转了不利局面，实现全国市场的份额引领。 第二阶段：积极进行产权改革，进一步激发企业活力。1988 年长虹公司成为四 川省股份制试点企业，1993 年成为继续向社会发行股票的股份制试点企业。1994 年 正式在上海交易所挂牌交易，成为沪市第一蓝筹股。在此期间，集团打破国企用工 制度，对生产一线工人采取聘用制，充分调动员工积极性和创造性。此外，厂长倪 润峰曾分别于 1999 年和 2002 年为长虹制定过民营化计划，核心是通过国有股减持， 逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过 20%的股权多元化的公众公 司，手段包括管理层对公司国有股的购买(MBO)等。但分别随着国家有关部门对国 有股减持叫停，以及管理层和大股东在民营化方式上出现分歧，计划两次搁置。 第三阶段：产业结构持续变革，多元化布局不断深化。2004 年赵勇接任长虹集 团董事长兼总经理，公司开始进行“三坐标”多元化布局，当年即长虹设立长虹佳 华，进军 IT 行业；2005 年与白电巨头合肥美菱电器进行战略重组，进军白电行业， 长虹成为美菱的控股股东（2009 年美菱电器继续收购长虹旗下空调业务完成产业重 组，2018 年美菱电器正式更名为长虹美菱）；2007 年通过竞拍成为华意压缩第一大股东，完善白电行业上游竞争力；同年创立长虹民生，进军物流行业；2013 年及之 后，长虹佳华、长虹民生、中科美菱相继上市，集团商业版图进一步扩充。

第四阶段：业务数字化改造+推行股权多元化，优化企业效率。 在数字化改造方面，2013 年，集团发布了基于智能化、网络化、协同化维度的“新 三坐标”智能战略，将各产业集团的智能系统向上集中，在总部层面构建智能交易、 智能研发和智能制造三大信息化系统平台，实现 “三坐标”新的延伸。例如：（1） 成立了数字营销产业集团，将消费者网上下单、厂家收到订单、生产，并直接配送 的环节打通。（2）将原来分散在各产业线的资源进行整合后成立软件与服务中心， 建立公司统一的产品+软件研发平台。（3）开始探索长虹制造模式，成立工程技术中 心，引进很多 IE 与自动化人才，进行工厂柔性改造。（4）搭建起了虹云服务平台以 及长虹大数据平台，实现业务的数字溯源。 实施国企改革，推行股权多元化。2014 年，长虹全面启动国企改革，通过理关系、 强监管，实现国资向三级监管模式转变，将长虹集团改组为国有资本投资公司。同 时，在确保国资控制下，鼓励员工持股，通过发挥股权多元化、混合所有制优势， 建立起适应市场竞争要求的运营体制。例如，鼓励长虹国有资本投资公司下属子公 司引进民营资本、境外资本，推进国资证券化，谋求优质资产独立上市；支持利用 长虹集团现有上市子公司平台优势，整合产业资源、在境内外资本市场融资，引进 战略投资者等。 在人事任用和绩效考核方面，公司（1）采取高级经理层职位市场竞聘、契约管 理；（2）进一步健全激励机制，确立“KPI 管工资、利润增长管分享、行业地位管 提拔”的原则；（3）刚性落实绩效管理，对因经营管理业绩不佳的相关业务单元负 责人实施免职、降职、降薪处理。 新帅上任，有望进一步激发改革活力。2023 年 12 月，集团原总经理柳江接任长 虹集团董事长，原副总经理杨军接任总经理。我们认为长虹集团作为仍未完成混改 的国企之一，有望在新帅上任带动下进一步实现深化改革，激发改革活力。

3.2、 长虹美菱：全流程效率优化，带动盈利能力逐渐回升

从长虹美菱的角度看，公司不仅积极配合集团完成整体调改、充分利用了集团内 部资源，也针对自身困境和产业特点，通过质改数转、组织优化和激励相容三大抓 手进行了差异化战略布局与实施。我们在本节对公司历史上盈利能力的改善路径进 行复盘，并展望未来的提升空间。

3.2.1、 质改数转：提升周转效率为核心，深度融合生产、管理、营销、研发和服务 各环节

长虹集团在智能化、数字化建设方面由来已久，目前已进入 2.0 阶段。公司持续 围绕产品主线，将数字化技术深度融入进生产、管理、营销、研发和服务各环节。 1999 年，长虹 ERP 系统正式上线，公司开始进行业务流程重构，正式进入信息 化阶段；2010 年，长虹提出并实施“智能化、网络化、协同化”为重点的“新三坐 标”智能转型战略；2017 年，长虹开始进行智能制造“C+3 订单”管理模式变革， 宣告进入数字化 1.0 阶段；2019 年，四川省颁发了互联网+先进制造业发展工业互联 网的实施意见，提出 2025 年要形成 3-5 个有影响力的工业互联网平台，长虹成为四 川首个获得国家专项资金支持的企业，在工业互联网领域开始提前布局。 2020 年 2 月，长虹工业互联网 PaaS 平台搭建完成，次年基本完成工业互联网及 智能制造的升级，并制定了《数字化转型“十四五”战略规划》。2022 年，长虹开始 在信创、数据要素、AI 人工智能等方向发力，正式进入数字化 2.0 阶段。2023 年， 长虹 CHiM 工业互联网平台成长为四川唯一的 50 余家“跨行业、跨领域”双跨平台。 长虹美菱凭借多年数字化转型，获得 2023年度消费品行业数字化转型先进示范案例。 数字化改造过程中，公司产品全链路实力得到快速增强，效益持续提升、成本 不断降低。2024 前三季度，公司净营业周期为-96.8 天（+5.8 天），其中存货周转天 数/应收款项周转天数/应付账款周转天数分别为 30.2/23.7/150.6 天，居于同业较优水 平，且逐年改善明显，这主要源于供应链端、制造端和物流端努力。

供应链端：搭建智慧供应链平台，有效提升采购效率，降低采购成本

过去长虹集团旗下企业的采购模式为各部门高度集权的集中采购，集团采购部 门只负责监督合同签订，采购成本偏高、供应链效率较低及采购集权等问题较为突 出。2019 下半年，长虹集团开始实施新一轮供应链管理体系改革，其中智慧供应链 平台 SPSC 以及菱云工业互联网平台成为其中重要组成部分。

SPSC 建立了以采购业务和供应商管理为主的制度体系，搭建了“3+1+2”采购 体系框架，涵盖多项内容。例如，“3”代表策略与方案管理、供应商管理、物料管 理三项准备，公司制定了可复制的服务管理采购模式、采用虹图数字董事厅等多种 数字化工具进行管理、创立“一梁四柱”模型对供应商进行全生命周期管理、进行 多部门和多流程的协同＆集中采购，并与供应商实现战略协同，更有效地利用内部 资源，实现资源的优化配置，有效降低了采购成本。 “菱云”工业互联网平台有效链接了产业上下游单元。长虹集团致力于构建数 字化“双链”，其中美菱打造的“菱云”工业互联网将上下游 1700 余家企业纳入同 一系统，接入约 2.4 万台工业设备终端，为链上企业免费提供账户和软件，在一个平 台实现产销协同，链上企业可一目了然看到订单数量、生产安排、完成进度，成为 链主企业的一个“内部单元，而美菱可以观察到工单、效率、预警、物料等 9 个维 度的工业数据，高效便捷的实现了供应链提效。

积极进行采购廉政建设，有效减少寻租行为。长虹智慧供应链管理平台建立了 内部监督、平台监督、纪委督查三层监督机制，向社会公布了近 200 个监督渠道， 并在网站定期公布采购需求、成交情况、采购监督检查情况，以及准入限制等信息， 其禁入的黑名单供应商至少 3 年内无法再与长虹集团合作，有效减少寻租行为。 供应链数字化改革下，降本增效成果显著。集采和内部采购下成本优化效果显 著，2024 年 1-7 月，长虹集团通过集采已经累计实现了 1000 余万元的降本增效，同 时公司公告显示的关联方采购金额持续提升，2024H1 已达 27.7 亿元，同比+87%， 在收入中占比也达到了 18.5%。通过实行 C+3 智能交易模式，美菱在订单驱动制造 和交付下，交付周期缩短 50%，产品库存降低 70%。

依托长虹民生，优化全流程运营管理效率。长虹集团下的长虹民生公司立足于 长虹集团供应链物流管理和操作，为长虹、美菱及其他第三方客户提供仓储、运输、 装卸、配送、国内国际货代等物流服务。2017 年长虹民生建立数字化物流信息平台， 2019 年设立供应链运营中心，有效提升美菱的产品调度能力和物流运输能力。凭借 完善的供应链管理体系和高效的物流网络，长虹民生通过整合上下游资源，协助长 虹美菱优化采购、库存、生产和销售等环节，提高供应链的响应速度和协同效率， 实现供应链的精细化管理。2024H1 长虹民生关联方销售交易占比已达 45.2%，其中 合肥美菱/长虹美菱占比分别达 14.7%/7.3%，合计占比 22.0%，相比与 2023 年提升 1.4pcts。

制造端：积极推进生产线“数智化”转型，不断提效降本

2015 年，长虹美菱建立了智能制造的数据中台，作为数据管家实现自动收集、 整理、分析各个业务部门的数据，大大减轻了人力负担。2016 年美菱成功募集资金 总额近 15.7 亿元，分别投入智能制造、智能研发以及智慧生活三大平台建设项目和 补充流动资金。2017 年，美菱智慧冰箱智能制造工厂入围工信部智能制造试点示范 项目，是安徽冰箱行业中唯一入围企业。2020 年，美菱建立了 5G+工业互联网创新 应用实验室，开始探索工业互联网融合创新应用场景。2022 年，美菱完成 20 条生产 线数字化改造，并顶住疫情压力，5G智能冰箱制造工厂的订单交付能力逆势提升30%。 2024 年，长虹入选“国务院国资委国有企业数字化转型试点企业”名单，成为四川省唯一入选的地方国有企业。 美菱在多端发挥智能制造提效降本优势。在降低成本方面，美菱通过采用精益 化、自动化、数字化智能制造技术，产能提升 60%以上，生产工人人数减少超过 50%。 根据公司官网，美菱通过应用数字孪生技术，冰箱外壳和内胆的装配效率提升了 70% 左右；同时通过物联网技术调控模温，让冰箱的发泡不良率下降了 83%。 在提升质量方面，美菱通过对“人机料法环”进行数据分析和智能诊断，提高 了计划准确率和制造良品率。此外，依托工业互联网标识解析节点平台，打造了以 产品全生命周期可追溯为目标的“云溯”工业 APP，实现质量权责追溯等服务，有 效保障产品质量和消费者权益。同时，基于“人工智能+”系列产业化应用，由长虹 自研行业首创的精密器件 5G+AI 视觉检测技术与应用，检测精准率高达 99.98%，被 授予“吴文俊人工智能科技进步奖”。

3.2.2、 组织优化：营销体系变革、全价值链拉通经营下，带来降本增效

营销体系变革，实现全价值链拉通经营。以前长虹美菱各产业单元拥有独立的 营销部门，各部门的产品销售通路经由营销部门销往销售大区、销售分部后才会出 货给经销商，环节众多、效率较低。 2019 年，为更好地推进各产业线的全价值链拉通经营，改变“产品公司-营销总 部-营销分部”三级核算的局面，集团牵头成立了中国区平台营销总部，统筹负责家 电业务的营销工作，其中智易家作为中国区主体。在转型后，公司多个利润中心合 并为一个利润中心，营销分部变为职能组织，实现“总部强经营、分部强执行”的 模式；而在稳定价盘方面，体系变革有助于加大对客户供价以及零售价格的管控， 保证客户和公司利益。最后在运营管理方面，公司努力提升存货与应收账款周转效 率，减少资产损失。我们认为营销体系的变革将进一步整合聚焦集团资源、发挥协 同效应，而营销和服务一体化有助于在建立更加清晰的品牌心智，并探索更丰富的 营销模式。另一方面，体系精简后带来的组织优化也能够助力公司降本增效。 2019 年 2 月，长虹集团为促使长虹、美菱营销体系更好契合市场竞争态势及 用户消费行为的重大转变，达成从面向产品线的销售管理模式向面向渠道与用户经 营服务的营销模式转型，提升从单一品类营销迈向全品类整合营销过程中获取市场 资源的能力，并借助统一营销服务平台实现整体提效降本，遂决定推进营销体系转 型。智易家公司作为长虹、美菱国内营销端转型升级的承载主体，进一步强化自身服务能力，着重构建线上全程 IT 系统、运营、物流、财务、售后服务等方面的综 合服务能力，逐步打通线上线下全流程，以达成 O2O 一体化运营。 2023 年，公司与智易家的关联商品销售交易金额达 72.9 亿元，占长虹美菱全年 销售收入比重达 30.1%，相比于 2019 年提升 12.2pcts，中国区营销总部逐渐成为出 货的主要渠道之一。

3.2.3、 激励相容：利润首次纳入规划目标，高管人员签订经营目标责任书

利润首次纳入规划目标，高管人员激励相容。2024 年，长虹集团在完成领导班 子调整后，提出营收和利润均增长 10%+、家电自有品牌内销增长超过 20%、海外总 体收入增长超 10%的目标。2025 年 2 月，长虹集团召开年度方针目标誓师大会，继 续强调坚持规模增长向效益增长转变、产品整体升级、深化全球化、强化品牌建设、 深入推进国企改革等多个重要命题，会上柳江与工会主席邬江签订了《2025 年工资 集体协商协议》，与各管理人员签订了经营目标责任书。 我们认为集团 2024 年首次将利润纳入规划目标、且在 2025 年规划中持续强化 效益引领及产品升级等，体现了公司经营重点由规模向盈利能力的偏转；同时，各 高级管理人员签订了经营目标责任书与工资协商协议，集团有望在新的经营方针及 更加相容的的激励下迎来业绩的持续突破。

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