2026年贵州茅台市场化转型专题：量价归位与渠道重构

公司市场化运营改革围绕“产品、运营、渠道、价格”四方面展开

公司在 2025 年末茅台酒经销商大会上明确提出推进市场化改革的战略方向，此次经销商 大会的主题是“坚持以消费者为中心，全面推进茅台酒营销市场化转型”、奠定了本轮改 革的总基调。此后，公司公告《2026 年贵州茅台酒市场化运营方案》，系统阐述了市场化 改革的总体框架。 对于公司而言，茅台酒在超高端价位的品牌地位已无需赘述、其具备垄断性竞争优势。因 此，基于消费者视角审视改革的方向：公司在品牌运营与底蕴传承方面固然需要持续加强 对新代际消费群体的培育，这对应的是潜在消费群体的开拓工作；但针对存量消费群体需 求的精准满足亦不容忽视，这对应的是公司底蕴传承的基本盘。 从消费者角度出发，我们认为优秀的市场化运营应具备以下要素：消费者能够在清晰透明 的市场价格体系下，以与产品价值相匹配的价格，通过高效、便捷、可信赖的渠道，安心 地选购到符合其需求的茅台酒产品，并获得与之匹配的服务，在这一过程中建立起对品牌 的确定性体验与归属感。

（一）构建“金字塔”型茅台酒产品结构

完备的产品 SKU 架构已成为当前各白酒品牌的标配，其目的在于从产品维度出发匹配差异 化消费者需求，酒企通常依据价格带或消费场景进行产品区分。 对于茅台酒而言，其产品架构搭建可追溯至 2014 年。彼时与当前相似，正处于行业景气 下行调整阶段。为分流飞天茅台的量价压力，公司开始加大非标产品的开发力度。2014 年初，个性化定制营销公司成立，当年推出公司首款生肖茅台产品——甲午马年生肖酒， 发行价 849 元，投放计划约 350 吨；至 2026 年丙午马年生肖酒推出时，已历经完整一轮 生肖周期，零售指导价已较当年大幅提升至 2299 元。2021 年末，珍品茅台焕新升级上市， 彼时公司已构建起以“尊品、珍品、精品、经典”为代表的茅台酒产品梯队。 至今，若基于基酒年份与基酒支数等审视茅台酒，我们认为也可将其划分为普茅、陈酿、 年份三类，对应核心产品分别为飞天茅台、精品茅台、十五年份茅台。其中，飞天茅台与 精品茅台已明确被公司作为核心大单品进行运作。 产品架构搭建也糅合了公司的产品定价思路。从结果来看，飞天茅台自营零售价 1499 元、 精品茅台 2299 元、十五年份茅台 4199 元，大体可视为分别锚定 1500 元、2000 元、4000 元价位带，其间通过生肖茅台、文创产品等产品对各细分价位进行填补。这一价格阶梯的 形成，正是“随行就市、相对平稳”的自营体系零售价格动态调整机制的体现。 对于超高端白酒而言，产品还需起到消费分层的标识作用。2026 年春节，飞天茅台展现 出不错的动销韧性，其背后是广大消费者对茅台酒品牌力的广泛认可。当价值认知原本在 2000 元、甚至 3000 元以上的飞天茅台市场价回归 1499 元附近时，产品价格性价比有效 激发了真实消费需求，这一趋势与 2014 年春节时的市场表现如出一辙。 同时需要面对的问题是：当飞天茅台价格回归后，原由其维系的高端消费分层需求、标识 作用需要由其他产品承接，因此打造精品茅台大单品具备必要性。值得一提的是，飞天茅 台因瓶型设计极具视觉穿透力、其本身已承载了广泛的大众认知；相较之下，精品茅台等 塔腰及塔尖产品需要构建差异化的“视觉+价值”标识效应，目的是在消费者认知层面形 成更清晰的价值区隔、从而提升消费者认知培育深度。 此外，从产品架构视角来看，金字塔型本身与塔腰及塔尖产品发挥标识作用的定位高度契 合。高价值与稀缺性是茅台酒充分发挥产品标识作用的前提，其本质是通过价值分层实现 消费分层。相较而言，哑铃型或纺锤形结构更适合泛全国化酒企，与其设定扩张性战略、 查漏补缺夯实基本盘的诉求相匹配。

此外，公司明确要强化“往年贵州茅台酒、生肖茅台酒的收藏消费属性”。事实上，公司 近年来持续着力推动老酒市场培育，2023 年已明确提出“买当年酒、喝往年酒、品陈年 酒、收藏老酒”的系统性思路。在此之前，市场已自发形成老酒交易生态，不同年份茅台 酒因稀缺性，以及存放过程中的陈化效应（伴随存放使酒体更趋柔和、陈香等风味复杂度 会更丰富）逐渐衍生出类金融属性。 在此背景下，公司首次明确 2019~2024 年次新飞天茅台的自营零售价（1909 元至 2649 元）， 其意义不仅在于对老酒市场进行价格指引与价值梳理，更标志着从品牌方视角主动加码消 费端老酒认知的培育。此前，老酒消费长期局限于小圈层。当下，公司正通过品牌营销等 方式加速老酒价值在更广泛消费群体中的普及与认同。

（二）构建“自售+经销+代售+寄售”多维协同的营销体系

公司此前的营销体系以“自售+经销”为主，对应表观营收按渠道拆分为直销与批发代理。 2025 年前三季度，公司直销与批发代理渠道分别实现营收 555.6、728.4 亿元，占比分别 为 43.3%、56.7%。 目前公司直销渠道主要包括自营店与 i 茅台。截至当前，公司在国内各省市共设立 42 家 自营店，主要面向 B 端用户；i 茅台则主要面向 C 端用户。考虑到 2025 年公司报表口径 的直销渠道中，包含部分经销商通过直销渠道分销的茅台酒，这部分虽在报表中确认为直 销，实质上仍属于批发代理范畴。我们预计实际上 2025 年公司直销占比约 30%，且茅台 酒直销占比高于酱香系列酒（酱香系列酒中仅茅台 1935 有少量通过 i 茅台渠道销售）。 当前自售渠道仍以直营店和 i 茅台为主，分别面向 B 端和 C 端用户。我们理解此次市场化 运营变革在自售层面的核心内容包括：1）取消自营体系原分销模式；2）i 茅台进一步完 善所销售产品架构，并统一调整零售价；3）将原 i 茅台申购模式调整为抢购模式，并针 对不同产品支持快递配送、直营店自提及专卖店自提。其中，专卖店自提可理解为寄售模 式的落地形态之一，但预计报表归口仍属于自售范畴。

取消自营体系原分销模式，对于当前茅台酒的渠道架构而言属于重大调整。所谓自营体系 分销模式，可追溯至 i 茅台上线初期。彼时申购模式下，可申购产品包括茅台 1935、生 肖茅台、珍品茅台等，消费者在 i 茅台成功申购后可至所选茅台酒专卖店进行提货。在这 一过程中，消费者直接与酒厂产生交易，该部分商品由酒厂直接向经销商所属专卖店供货， 不占用经销商原有经销配额，待消费者完成提货后，公司向专卖店支付一定金额的佣金。 此后，针对非标茅台逐步形成三层价格体系：出厂价、分销价、零售指导价。以精品茅台 为例，此次市场化改革之前，其出厂价为 2699 元、分销价为 2969 元、零售指导价为 3299 元。伴随非标茅台酒市场价格回落，甚至低于零售指导价时，i 茅台面向 C 端用户的零售 意义大幅削弱，以分销价向传统经销渠道分销部分非标茅台酒的措施应运而生。回溯来看， 仍以精品茅台为例，自 2024 年中秋&国庆后，其渠道一批价已低于分销价，这意味着 2025 年执行自营体系分销精品茅台对经销商而言已形成亏损风险。 因此，取消自营体系原分销模式，一方面能够极大缓解经销商的资金占用与盈利压力，另 一方面能够重新梳理该部分非标茅台供给的渠道运作模式。正如公司在 2025 年末茅台酒 经销商大会中所提，要“激励有团队、有资源、有体力、能拓客、敢创新的渠道商，经销 陈年、精品、53 度茅台酒”，并推出代售与寄售模式。目前，公司正处于非标茅台渠道梳 理及优选渠道商的推进过程中。

此轮市场化改革后，公司新设代售和寄售模式，与传统经销模式共同构成茅台酒社会销售 体系。 其中，我们认为经销模式更倾向于存量范畴。参考公司在 2025 年末茅台酒经销商大会中 对取消高附加值产品分销政策的相关表述：1）2026 年不再实行高附加值产品的分销计划， 现有合同渠道以 2025 年正常执行合同量为基准、保持年度合同计划不变。2）商超、电商 等渠道取消配比制，产品合同为 53 度 500ml 飞天茅台酒。3）陈年酒渠道商取消配比制， 合同产品为十五年份茅台酒。从以上表述能看出，对于经销模式公司规划做聚焦、保持稳 定为主。 代售和寄售模式的共性在于“物权不转移”，目前生肖茅台已率先落地寄售模式，其流程 与此前 i 茅台渠道申购成功后到店自提相似。近期，公司逐步明确代售模式运作细则，涉 及产品包括十五年份茅台、精品茅台、生肖茅台、非 500ml 标准装飞天茅台等。其核心思 路同样是物权不转移，经销商可申请参与代售模式并缴纳保证金，销售完成后可获得约 5%的佣金。 与经销模式相比，代售模式设定约 5%佣金率相对较低。以精品茅台为例，经销模式下出 厂价 1859 元相较于零售价 2299 元，相当于约 24%的渠道毛利空间。参考寄售模式“物权 不转移，收取一定保证金，给予一定比例佣金，实施阶梯激励，多卖多得”的规划思路， 我们预计佣金率在实际执行时或根据销售情况进行浮动调整。 从目前规划来看，寄售模式下经销商所属专卖店更多提供的是“提货”服务，尚未涉及获客、圈层运营等职能；而代售模式下经销商作为经营主体，需要承担私域培育等获客与营 销职能，这部分理应纳入佣金率设置的考量范畴。但由于代售模式下酒厂承担兜底义务， 即物权不转移的设置，其佣金率必然无法与经销模式下的价差空间相提并论。 对于公司而言，在非标茅台酒的投放模式选择上，若从表观层面看，代售模式相对经销模 式对吨价相对更有利。但相对应的是，公司必然需要承担更多用户培育的职能。对于茅台 酒而言，其用户培育已不再是简单的品牌或产品宣传义务，而是更进一步地曳引潜在消费 群体沿着金字塔架构向上实现消费升级——即要让塔腰及塔尖产品发挥标识作用，而非单 纯卖货。

将渠道模式变革同产品策略结合来看，公司规划“缩减 100ml、200ml、1000ml 等多个产 品投放量，提升普茅市场占有率和开瓶饮用率，更好地满足大众消费以及保证消费需求”， 我们倾向于认为，非 500ml 规格飞天茅台的缩量将“转移”至 500ml 飞天茅台标品，并通 过自售（如 i 茅台）、代售等模式进行市场投放。在此基础上，根据实际需求或有增量飞 天茅台标品供给释放。 整体而言，从“自售+经销”的传统销售模式向“自售+经销+代售+寄售”多维协同的营销 体系转变，赋予公司更强的供给调节主动权，也提升了消费端的触达水平。对于经销商而 言，仅经销模式下需承担合同内配额的价格风险，但这一风险在公司推进“随行就市、相 对平稳”的自营体系零售价格动态调整机制背景下已大幅削弱，制度设计的初衷也正是为 了促使经销商由“坐商”向“行商”转变。相对应地，公司需更主动地承担市场波动风险、 更主动地将供给与需求进行动态匹配，以推进品牌运营向更高质量方向演进。

（三）构建批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域“五大渠道”并行的渠道布局

此前公司已提出“4+6”渠道布局规划，包括 4 个自营渠道（自营公司、i 茅台、大客户、 企业私域）与 6 个社会经销渠道（传统经销商、商超百货、社会电商、酒店餐饮、专业连 锁、产业私域）。当前提出的五大渠道布局规划，实质是对“4+6”渠道框架的整合与提炼。 五大渠道布局与前述“自售+经销+代售+寄售”多维协同的营销体系形成清晰对应关系： 1）自售渠道覆盖线下零售（直营店）、线上零售（i 茅台）与私域（企业客户），是公司 直面 C 端与 B 端核心用户的通路； 2）经销渠道覆盖更广泛的社会网络：包括批发、线下零售（专卖店）、线上零售（积极推 动有资金有团队的渠道商、专卖店及茅台文化体验馆上线主流电商平台）与私域（团购业 务）。经销模式的特征在于物权转移，渠道商承担库存与市场风险，同样也获得相对可观 的价差回报； 3）代售渠道的核心特征是“物权不转移，依托线下零售、线上零售、餐饮、私域等渠道 资源，提升区域覆盖和渠道触达能力”。这一模式下，公司保留产品所有权，渠道商以佣 金形式获取收益，主要承担用户触达和服务等职能。 4）寄售渠道的特征是“物权不转移，依托寄售商渠道、客户资源”。从当前实践来看，我 们认为其落地形态更倾向于线下零售（专卖店自提）与私域，与代售模式相互补。

五大渠道布局体现的是公司对“如何触达消费端”的战略思考，而四类营销模式则要解决 “如何更好、更高效地满足消费需求”的问题。我们认为，其中的核心逻辑包括：

1）认可并重视社会经销渠道的不可替代性。 社会经销渠道是茅台酒渠道生态体系的基石。其直面市场需求，能够迅速完成信息反馈， 并为公司构筑起市场的风险缓冲带。更重要的是，社会经销渠道所具备的深度服务能力与 网络覆盖能力，是公司难以短期复制的排他性竞争优势。无论是现有渠道分销体系的高效 运转，还是具备杰出用户服务能力的销售团队培育，都无法在缺乏充分市场化激励的环境 下快速实现。 从价值分配的视角看，社会经销渠道所获得的所谓“产品溢价”，本质上是其为消费者提 供增值服务的对价，如票据处理、即时配送、产品组合配置、售后服务、私享品鉴等。茅 台酒的核心消费群体往往更看重客情服务，价格敏感度相对滞后。 换言之，若酒厂取缔社会经销渠道、只保留自营渠道，短期内或能享受此前渠道服务构筑 的溢价红利，但中长期来看并不利于产品价值的维护。即使酒厂自行组建具备杰出服务能 力的销售团队，其灵活度仍受制于公司体制机制，市场化水平难以与高度市场化的渠道商 相媲美。 此外，消费者需求分层为渠道分工提供了客观基础。即使是茅台酒的消费群体，其风险偏 好与增值服务需求也存在明显差异。对于风险偏好较高、价格敏感度较强的消费者而言， 其对增值服务的满足倾向性相对较低，其中不乏愿意承担一定产品质量风险而选择非官方 渠道购买。尤其在礼赠场景中，购买方与受赠方分离，进一步放大该需求特征。 这部分增值服务满足倾向性较低的消费群体，正是公司可通过 i 茅台等自售渠道得以触达 的潜在群体。相对应地，对增值服务满足倾向性较高的消费者，仍需依赖各类社会经销渠 道进行对接与服务。两者形成互补，共同构成茅台酒完整的需求满足体系。

2）强化酒厂对精细化供给的掌控力。 以五大渠道布局中的私域渠道为例，其运营核心在于打通“圈层结构”中的关键人（包括 KOL、KOC 等），充分发挥关键人的决策辐射作用。酒企通常通过招揽团购型经销商、异业 渠道经销商，以利益绑定实现圈层资源变现，既能扩大销量，又有助于提升品牌曝光度。 但实际运营中，团购商及其所在圈层的用酒需求是动态演绎的过程，而其与酒厂签订的销 售合同往往是相对静态、固化的。尤其在景气下行周期，当实际需求低于合同量时，渠道 商倾向于通过抛货来达成合同量要求，其本质是将承诺返利等折入产品价格中进行低价倾 销，这无疑加大了酒厂对渠道秩序的管理难度。 代售和寄售模式则提供了一种新的解法。“物权不转移”的设定，意味着团购商或异业客 户无需承担库存占用的资金风险、存货价格波动风险，也无需担忧因合同量执行偏差而被 迫抛货的损失。该机制设计有利于规避渠道“囤货居奇”、“追涨杀跌”等放大流通价盘波 动率的行为。同时，上述模式并未改变圈层资源变现的内核，仍以利益绑定为核心，渠道商的收益来源 为公司基于其运营能力等综合考量后兑付的佣金，阶梯激励、多卖多得。因此，对于佣金 率的设定尤为重要。当然，模式设定的最终目的仍是量力而行，最大化地实现供需匹配。

3）向“以销定产”转型，建立供需反馈及优化机制。 由“以产定销”向“以销定产”转型、实现精准的供需匹配，是白酒行业的共性命题。但 白酒本身具有购买行为与消费行为时空错位的特征，这使得酒类流通市场在一定程度上承 担着区域间、渠道间供需再平衡的功能。 近几年，酒企信息化工具逐步成熟，通过开瓶扫码等方式能够获取更丰富的消费端数据。 但从实际情况来看，产品价位越高，实际消费者的开瓶扫码率越低，这与高价位产品的消 费群体属性及其扫码意愿密切相关。因此，我们理解公司试图构建一种自上而下与自下而 上相结合的供需反馈及优化机制。

从自上而下维度来看，公司明确“在‘5+5+5’数据看板基础上，围绕 GDP 总量、人口总 量等市场能级容量指标，建立区域市场评估模型”。但如果仅依赖自上而下指标进行区域 内需求测算，仍会产生一定偏差。原因在于，白酒消费受区域内产业结构、饮酒习惯与饮 酒量、社交氛围等多重因素影响，这些差异都会直接影响白酒需求规模。同时，社会库存 的存在会干扰供需撮合过程的效率，自上而下模式也难以反映区域内竞争格局、品牌份额 提升潜力，且人口处于动态流动过程中，数据本身存在滞后性。