2026年机械设备——流程工业行业深度报告：艾默生为鉴，中国流程工业仪器仪表破局与自主化机遇

他山之石：艾默生如何成为全球控制仪表龙头

1.1 收购与剥离：艾默生转型为工控专家的引擎

全球最大控制及仪表制造商，全品类布局。美国艾默生（EMERSON）是世界 上最大的控制及仪表生产商，成立至今已超过 130 年。公司业务经过不断优化、 剥离、重组等一系列资本运作，从原先的多个业务板块调整为两大核心业务—— 智能设备（工业自动化设备）、软件与控制。公司两大核心业务板块均包括多个部 门，产品品类齐全，业务运营更加专注和专业。下游客户包括流程工业(如化学， 电力和可再生能源和能源等)，离散工业(包括汽车，医疗，包装和半导体)等，混合 工业(生命科学，金属和采矿，食品和饮料，纸浆和造纸等)。

1890-1990 年，百年风雨兼程，稳步实现多元化与国际化。1890 年艾默生 最初成立时，业务仅为电机与电扇制造。在两次世界大战、经济大萧条、两次石油 危机期间，公司一度举步维艰，但通过不断拓展新业务，同时进行多元化、国际化、 成本控制，最终走出困境。历经百年，公司终于从一家小型电机和风扇制造商成为 能与业界巨头相抗衡的多元化企业，并成为全美第三大电机制造商。

1976 年至今，通过收购与剥离，艾默生逐步从电机制造商转型为工业自动化 控制专家。1976 年，艾默生通过收购罗斯蒙特的控制仪表业务进入工业自动化控 制领域。在之后的几十年里，公司陆续收购工业自动化仪表领域的费希尔控制 （Fisher）、Virgo、Pentair 等公司的相关业务，最终艾默生认为自动化仪表领域 潜力大，开始转型为工业自动化控制专家。 通过收购扩充品类，各品牌各司其职负责细分产品生产。以最终控制与测量分 析部分为例，包括费希尔(Fisher)、高准(Micro Motion)、罗斯蒙特(Rosemount) 等众多世界一流品牌，全部是通过收购而来。

目前艾默生正打造从硬件向工业软件战略转型。2024 年，艾默生智能设备营 收占比约 50%，即硬件仍贡献绝大部分收入。艾默生面向未来的核心战略是以软 件定义的“无界自动化”，目的是打破传统工业自动化中普遍存在的数据孤岛，通过 一个现代化的软件架构，无缝连接现场设备、边缘控制站和云端平台，让数据在整 个企业内自由流动并创造价值。转型中最关键的一步是在 2022 年对 AspenTech 的巨额并购，2022 年 5 月，艾默生将自身的 OSI 软件业务和地质模拟软件业务与 AspenTech 合并，极大地强化了其在工业软件版图上的实力。2023 年 10 月，艾 默生以 82 亿美元完成对美国国家仪器公司（NI）的收购，NI 作为艾默生“测量 和测试”部门独立运营，并成为其“软件和控制”业务的重要组成部分。2025 年，艾默生推出了名为 Project Beyond 的企业级运营平台，整合了软件定义控制、 数据管理（DataOps）和 AI 编排等关键技术，旨在帮助客户在不更换现有硬件基 础设施的前提下，实现自动化系统的现代化和智能化升级。 同时出售非核心业务，作为公司转型计划一部分，2022 年艾默生宣布将把其 气候技术业务（Copeland，主营商业制冷制热压缩机等，2022 年收入 50 亿美元） 的 55%股权出售给私募股权公司黑石，艾默生旗下另一块家用电器部门爱适易 ISE （全球最大的食物垃圾处理器和家用及商用即热式饮水机制造商），也以 30 亿美 元出售给惠而浦。2024 年，艾默生宣布已达成最终协议，将 Copeland 剩余股权 出售，艾默生更加专注于工业自动化领域的创新与发展，通过清晰的软件定义愿景， 迅速的战略并购，以及全面 AI 融合，目标为工业客户提供端到端数字化解决方案。

1.2 管理与技术：艾默生百余年内生增长的秘籍

管理：自下而上的计划体系，坚定不移的执行体系，计划与控制是艾默生管理 体系的精髓。自从 20 世纪 50 年代中后期开始，艾默生管理层每年都自下而上进 行计划制定。首先各子公司分别进行增长计划，其次在各业务平台进行战略评估， 递交至公司总部后，最后形成公司层面的总公司计划。为了保证计划的落实，艾默 生建立了强有力的控制与跟进系统，控制的责任主要由 COO 和 CFO 来承担。2011 年以来，艾默生的实际营收增速基本符合公司制定的预期值（除 2015 年 12 月， 美国进入加息周期，2016 年艾默生实际营收增速与预期值差别较大；以及 2023 年，公司数字化转型期，出售气候技术业务【Copeland】55%股权，导致公司当 年营收增速与预期值差别较大）。

技术：双轮驱动艾默生技术创新。1970 年之后，艾默生迅速崛起为技术领先 者，离不开五个方面的举措:逐年加大研发投入、视新产品销售如生命、战略投资计划、全球网络接力研发，以及通过员工表彰鼓励技术创新。此外，艾默生在总公 司层面创建了四个技术专家中心作为全球业务的研发网络，同时设立技术委员会 和技术会议。

己身之玉：国产仪器仪表厂商的自主化机遇

2.1 疫情已加速国产品牌对外资二线在中端领域的替代

以控制阀为例，2015-2024 年，在销售额 TOP50 控制阀企业中，国产品牌 市场份额从 33%提升至 43%，增加 10pct。据《控制阀信息》数据，2015-2024 年 TOP50 控制阀企业中，国产品牌销售额由约 61 亿元增长至约 158 亿元，CAGR 约 11%；外资品牌销售额由约 125 亿元增长至约 210 亿元，CAGR 约 6%，国产 品牌销售额增速大于外资品牌，尤其是在 2020-2022 年，疫情原因导致外资品牌 较难进入中国市场，国产品牌销售额 CAGR 约 10%。

国产替代进程中，一线外资品牌份额较为稳定，二线外资品牌份额下降明显， 其中国产品牌川仪股份贡献最大。据《控制阀信息》数据，2011-2022 年，国产 品牌中，川仪股份、吴忠仪表、浙江力诺销售额 GAGR 均超过 10%，其中川仪股 份 CAGR 达到 23%，排名上升 16 名，位于第二。同期，二线外资的市场排名有 所下降，尤其是芬兰的美卓，排名下降 6 名。一线外资品牌，如艾默生、KOSO， 由于深耕中高端市场，市场地位基本保持稳固。 我们认为：2011-2022 年，控制阀市场国产替代程度大幅提高，但主要是针 对中端市场。

目前国内市场控制阀参与者众多，外资仍占据高端市场。2024 年，美国艾默 生市占率约 16.4%，位居榜首，川仪股份市占率约 6.4%，位居第二。

当前国内控制阀市场可分为中、高、低三个层次，其中外资占据高端市场：（1） 高端：主要是国外品牌，如艾默生、KOSO 等，形成了行业应用技术相对优势的竞 争态势；（2）中端：主要参与者是合资企业、内资领头企业，如川仪股份、吴忠仪 表，技术水平处于国内领先，部分产品技术达到国际先进水平，形成性价比竞争态 势；（3）中低端：主要参与者是国内中小企业，技术水平较低，形成激烈的价格竞争态势。 2024 年起，国产替代进入新阶段，高端市场成为必争之地，未来需要重点关 注国产品牌在中高端市场的突破，能够替代艾默生等一线外资的国产企业将脱颖 而出，坐稳国产品牌龙头地位。

2.2 石油石化高端市场为国产品牌必争之地

“两桶油”有能力且有意愿进行资本开支，原预期其 2024 年资本开支预算合 计约 3904 亿元，同比-7%，实际 2024 年资本开支 4174 亿元，同比-1%。在地 缘政治紧张的背景下，能源安全是首要任务。尽管国际油价有波动，“三桶油”在 上游勘探开发的投资依然坚挺，以确保国内油气产量的持续增长。（1）资本开支能 力上看，2025H1 中石油/中石化归母净利润约 840/215 亿元，同比-5%/-40%； 经营活动净现金流量分别约 2270/610 亿元，同比+4.5%/+44%。尽管国际油价 下行对公司业绩不利，但是“两桶油”的盈利能力依旧稳定，现金流量健康，有能 力进行后续资本开支。

（2）资本开支意愿上看，2025 年“两桶油”资本开支预算（勘探与生产、炼 油与化工）约 3900 亿元，同比-6%；其中，中石油资本开支预算约 2465 亿元， 同比约-6%，中石化资本开支预算约 1439 亿元，同比约-8%。虽然“两桶油”的 资本开支预算有所下降，但收缩意向并不强烈；其中，中石油 2025 年炼油与化工 预算仍保持增长，约 365 亿元，同比+9%。我们认为在“降碳行动”要求和“以 旧换新”背景下，“两桶油”有望提高后续资本开支。