2025年珍酒李渡研究报告：珍酒李渡专题报告，战略新品“大珍”与创新渠道模式“万商联盟”详解

1 大珍珍酒产品力拆解

1.1 破局产品：600 元成长价格带的极致性价比攻势

2025 年 6 月，珍酒李渡推出战略级新品“珍酒·2020 真实年份”（简称“大珍”）， 对标 2000 元价格带产品，以极致性价比形成超规格竞争力。大珍定位于次高端 酱香型白酒，官方建议零售价为 888 元/瓶，该产品从酒体、包装、防伪到渠道实 现全面升级：产品方面，大珍以 5 年优质基酒为基础，融入 20 年珍稀老酒进行 勾调；包装延续品牌标志性光瓶设计，以明代书画大家沈周墨宝“珍”字为核心 元素，结合立体烫金浮雕工艺，外覆非遗宣纸，兼具文化质感与收藏价值；防伪 上集成瓶盖内外部双码防伪、酒标 NFC 芯片“一触溯源”、唯一身份编码等四重 技术，实现“一盖一码、全程可溯”，有效遏制假冒伪劣；环保理念亦贯穿产品设 计，采用可降解材料与可循环利用玻璃瓶，传递绿色可持续发展的企业价值观。 渠道方面，大珍创新应用“万商联盟”模式，针对性解决渠道窜货、乱价、经销 商利润摊薄、动销困难与库存压力大等核心痛点。该模式通过低门槛准入、限量 签约、持续分红等机制，深度融合经销商短、中、长期利益，致力于构建健康、 稳定的渠道生态，形成可持续的竞争壁垒。

大珍的推出正值白酒行业深度调整期：行业整体面临需求收缩、渠道库存高企、 产品价格持续下行等多重压力，导致渠道利润不断摊薄，甚至出现普遍倒挂现象。 以飞天茅台和第八代五粮液为例，2024 年 6 月末至 2025 年至 10 月末，批价分别 从 2290/955 元跌至 1640/855 元。在珍酒原有的产品体系中，800 元准高端价格 带的珍 15 与 400 元次高端价位带的珍 30 是核心产品；其中，珍 30 批价也从 725 元回落至 590 元水平。该价位段竞品包括茅台 1935、君品习酒、青花郎等，其同 期批价也由 880/790/825 元普遍下滑至 690/628/670 元。

在这一背景下，公司推出大珍具有双重战略意图：一是守住珍 30 的价格标杆地 位，保存品牌价值火种；二是以新品卡位 600 元价格带，积极应对当前竞争。珍 30 作为旗舰产品，其价格稳定直接关乎品牌高度。随着千元价格带产品普遍下探 至 600 元区间，公司通过大珍补齐该价位产品线，不仅强化了矩阵协同，也为珍 30 创造了缓冲空间，使其得以摆脱销量压力从而保持价格定位，待行业回暖后能 够更容易地重回提价通道，向千元价格带发起冲击，推动整个品牌体系实现系统 性的跃迁。 在极致产品力、顶层资源加持与个人 IP 深度绑定上，公司对“大珍”的投入力 度远超常规大单品运营层级。酒体上，由 32 位国家级、省级评酒委员历时五年 精心打磨，融入超过 200 种基酒进行风味架构设计，最终呈现层次丰富、醇厚细 腻的酱香口感，以 600 元实际价位实现对标 3000 元以上产品的品质表现，展现 出显著越级竞争力。战略资源层面，董事长吴向东明确“现阶段全部重心锚定大 珍”，2025 年绝大部分预算向该产品集中投放；同时，“万商联盟”创新引入股权 激励模式，计划用于经销商激励的首批 1.69 亿股股份预计大部分将由控股股东 无偿捐赠，体现极强的战略决心。在品牌传播端，吴董事长亲自代言赋能，通过 60 场创富论坛吸纳超 3000 家联盟商，并借助直播和短视频等内容形式成功破圈， 8 月两场大型直播累计观看量超 750 万人次，有效将个人影响力转化为品牌信任 与市场动销推力。吴董事长在直播中表示大珍有冲击 50 亿体量的潜力。

大珍的产品定位与包装策略展现出高度的战略精准性，体现深厚积淀。选定 600 元价格带，既避开了与头部酱酒产品的正面竞争，又精准契合当前市场格局，成 功承接“消费升级”与“消费降级”并存时代的结构性机会。吴董事长基于 30 余 年行业经验判断，随着我国中产收入家庭数量持续增加与“喝少喝好”消费新理 念深化，600 元价格带有望成为未来酱酒市场的黄金价位。大珍将在珍酒产品矩 阵中扮演承上启下的战略核心角色，其在该价格带的成功卡位，既可向下拉动珍 15 规模放量，又能向上支撑珍 30 价值突破。产品呈现层面，大珍以“5 年真实 年份”作为核心显性卖点，构成与竞品的有效差异化认知，大幅缩短消费者教育 周期，并借助珍酒已在光瓶酒赛道形成的视觉 IP 强化品牌记忆，达到以最快速 度认知超规格品质的效果。整体来看，大珍的成功推出，本质是珍酒依托坚实产 能基础、清晰产品矩阵和多年构建的品牌视觉体系所发起的系统性战略落地，以 强韧内核直面行业挑战。

1.2 支点建立：大珍如何撬动品牌力实现跃升

白酒次高端价格带的形成，源于高端品牌提价后留下的价格空白。过去各大品牌 多在 400 元价格带布局成熟产品，并依赖该区间贡献核心收入；随着价格空间向 上打开，企业纷纷推出升级产品卡位新价格带，以满足商务消费升级需求，并通 过标杆产品提升品牌调性。然而，600 元+高线次高端价格带因培育时间短、新产 品市场基础薄弱、且与原有高端大单品价格间距较小，实际销售规模仍相对有限， 其根本制约因素仍在于品牌向上突破时溢价能力尚未完全建立。我们认为，大珍 将有望成为推动珍酒实现品牌价值突破与产品矩阵跃升的关键抓手。

1.2.1 品牌底色：历史背景，名酒基因

白酒品牌力的核心根基，往往源于“名酒基因”这一稀缺且难以复制的历史资产， 这套价值体系由历史渊源、工艺传承、品质共识与时代记忆共同构筑。目前大众 熟知的茅台、五粮液、泸州老窖等高端品牌，均源自 1952 年以来历届“国家名酒 评选”所确立的权威体系；国家背书的荣誉为品牌注入了深远的市场公信力与传 播势能，成为“名酒基因”最关键的形成途径。除此之外，品牌的历史积淀与独 特酿造技艺也是构成名酒基因的重要来源。随着“国家名酒评选”的获奖范围逐 步扩大并最终停办，这一特殊历史时期的品牌价值认定机制成为往事，“全国名 酒”的格局基本定型。 珍酒的“名酒基因”来自于其传奇的历史渊源与权威的品质背书，逐渐成长为影 响力卓著的名酒品牌。珍酒诞生源于 1975 年国家重点科技项目“中国白酒一号 工程”，1985 年项目鉴定成功，在行业最高级别鉴定会上，评定茅台 95.2 分，珍 酒 93.2 分，方毅副总理在为品牌提词“酒中珍品”，“珍酒”由此得名。尽管未以 独立品牌参与全国名酒评选，但珍酒在 1988 年第五届全国评酒会上荣获“国家 质量奖优质奖”（银奖），与茅台、习酒并称为“贵州三大酱香品牌”。同年，珍酒 被认定为“国宴用酒”，跻身“中国四大国宴白酒”之列，奠定了其高端酱酒的品 质权威。2023 年珍酒登录港交所，成为 7 年以来首次成功上市的白酒品牌，以及 茅台以外唯一独立上市酱酒企业，品牌影响力实现再次跃升。

守传统工艺，享产区优势，核心品牌地位随白酒产区化发展不断强化。贵州珍酒 始终坚守传统大曲酱香酿造工艺，严格遵循“端午制曲、重阳下沙”的季节性古 法，完整执行“2 次投料、9 次蒸煮、8 次发酵、7 次蒸馏”的复杂流程，整个生 产周期长达 11 个月，基酒均经长期陶坛珍藏，摒弃了钢罐储酒虽可规模化却不 利于酒体老熟的短期利益。在产区优势方面，珍酒坐落于遵义汇川产区，依托年 平均温度 15℃、年优良空气天数 310 天的小气候，夏季温凉湿润、雨水丰沛，极 宜酿酒微生物的生成与繁衍。原料上坚持选用遵义本地产红缨子有机糯高粱，其 粒小皮厚、支链淀粉含量超过 88%，耐多次蒸煮，成就了酒体的醇厚底蕴；酿酒 用水取自赤水河上游地下水系，该区域灰岩层完整、地下河谷发育，水质纯净甘 洌、富含矿物质，有效促进酿酒微生物生长与酶系形成。

1.2.2 实现过程：营销推广，渠道建设，圈层认可

白酒在我国消费语境中承载着较强的社交属性，人们往往通过选用酒品的档次来 表达尊重与重视。因此，白酒消费的核心需求之一在于其价值能否获得普遍认可。 即便拥有“名酒基因”作为基础，酒企仍须构建清晰的产品矩阵与有效的营销策 略，将品牌认知有效转化为产品价值感知，再借助渠道建设与圈层营销塑造消费 氛围，最终将价值认知深化为价值认同。区域名酒通过持续扩大市场覆盖范围， 在更广阔的区域中建立价值认同，逐步推进全国化战略。

在营销方面，珍酒构建了“高空传播+深度体验”的双轮驱动体系，有效实现品 牌声量与销售转化的协同提升。 1）传播层面：高空媒体背书与数字化内容联动。公司持续在央视及高铁、机场等 出行大媒体进行高频广告投放，覆盖高净值商务人群核心动线，强化品牌权威形 象。同时，积极布局新媒体矩阵，联合多领域头部视频博主及核心意见领袖，推 动品牌故事与关键事件传播。近期，董事长吴向东先生借万商联盟成立之机，以 短视频形式打造个人 IP，实现企业家形象与品牌深度绑定。其视频号在两个月内 发布 70 余条内容，积累超 10 万粉丝，单条视频最高播放量突破千万。线上影响 力进一步转化为销售动能，三场大型直播累计观看人次由 190 万攀升至 730 万， 成功为战略新品大珍上市造势，达成品效合一的传播目标。

吴向东个人 IP：以真实超越距离，赋能品牌号召。摒弃宏大叙事，通过视频号以 脱稿即兴的方式分享等生活化内容，塑造出风趣直率的实干家形象，并将“扫帚 退役”“四双鞋制度”等管理故事转化为通俗表达，使珍酒精益求精、优中选优的 品质理念具象化，引发公众情感共鸣，实现广泛破圈。在传播层面，其短视频账 号密集更新，累计播放量突破一亿，多条视频单播超千万；自 2025 年 8 月起策 划的多场直播持续升温，其中“大珍·珍酒”上市发布会创下 729.8 万观看人次、 489.5 万点赞的记录，成为当日“全网最热”直播。由此，吴向东的个人 IP 不仅 成为新品发布的核心阵地，也为万商联盟招商活动注入强劲号召力，切实赋能品 牌传播与渠道拓展。 官宣姚安娜担任“申遗大使”，成功实现了品牌年轻化与历史厚重感的有机结合。 姚安娜具备年轻、时尚与国际化的复合背景，以“中国白酒申遗”的文化使命为 核心，通过深入酿酒车间探秘非遗酿造技艺，将个人特质与传统文化传承深度绑 定，传递出“传统不守旧、创新不忘本”的鲜明态度，有望改变白酒在年轻群体 中的传统印象，同时提升了品牌的文化内涵与格调。相关传播内容取得良好反响， 珍酒李渡为其打造的 240 秒非遗探秘视频，上线后播放量迅速突破 10W+，显示出 较强的大众关注与传播潜力。

差异化推出牛市啤酒实现现象级传播。2025 年 8 月 8 日，珍酒李渡集团正式推出 历时三年研发的“牛市精酿啤酒”。该产品定位高端，定价 88 元/375ml，以“牛 市开，好运来”为品牌主张，在消费板块表现平淡的背景下，契合消费者为情绪 价值买单的新需求。产品在原料、工艺与包装上均体现差异化设计：原料采用加 拿大与澳大利亚的两棱大麦芽、德国与比利时的高级酵母，以及美国雅基玛山谷 的啤酒花，其啤酒花添加量达普通啤酒的 20 倍，创新提出“陈藏”概念，将最佳 饮用期定为出厂后 2-10 个月；工艺上融合顶部发酵艾尔工艺、法国橡木风味萃 取与惰性封闭离心澄清系统；包装选用铝罐材质，兼具高辨识度与快速冷却功能， 优化饮用体验。该产品由董事长吴向东通过个人直播首发，取得现象级传播效果： 直播全网观看人数突破 190 万，最高在线 17.8 万，点赞量超 682 万，成为当日 “全网最热”直播。上市后，牛市啤酒迅速登上京东啤酒热销榜前列，相关话题 进入抖音热榜，并于 2025 年南京秋季糖酒会获评“年度潮饮单品王”。尽管较高 定价使其目标客群相对有限，但作为品牌标杆产品，其成功实现了在平淡消费环 境中的逆势传播，为珍酒品牌持续带来声量与关注。

2）体验层面：沉浸式场景构建与生活方式转化。公司着力推进体验营销，以“美 食+美酒”为切入点，在长沙开设“1912 珍酒美食研究所”，拓展跨界消费场景。 所打造的“国之珍宴”高端品鉴会与“圣地之旅”回厂游，已成为触达核心客群、 深化品牌认知的关键场域。此外，历时五年建设的珍酒庄园预计于 2026 年全面 开放，项目深度融合白酒文化、红色基因与在地历史，配套洞藏酒窟等设施，致 力于打造集品鉴、文旅、休闲于一体的沉浸式体验平台，推动品牌从“销售产品” 向“倡导生活方式”升级，构筑差异化营销壁垒。

在渠道方面，公司持续推进多元化与精细化转型，构建了覆盖不同层级 B 端客户 的立体化网络。 1）传统渠道“小商化、终端化”转型。公司对经销体系进行细化分层，形成“经 销合作伙伴—门店合作伙伴—零售商”三级架构，实现对渠道资源的精准覆盖与 管理。2020 年以来，渠道客户总数从 3613 家快速增至 7635 家，铺货广度与终端 能见度显著提升；同时户均体量由 58.49 万元提高至 83.24 万元，渠道质量持续 优化。从收入结构看，经销渠道稳定贡献约九成营收，2020-2022 年数据显示， 传统经销商占比呈下降趋势，而体验店与零售商等终端渠道占比持续提升，显示 公司持续推动渠道结构向“小商化、终端化”转型，强化对消费末端的掌控力。 2）创新开拓异业合伙模式。公司积极拓展异业客户作为新增量，依托“黑金品 牌”与后续成立的高档酒事业部，系统推进异业合伙人体系建设。该模式以合伙 人为节点，撬动其背后的企业资源与圈层网络，并通过节庆营销、圈层活动等方 式助力合伙人深化会员运营，实现品牌在消费端的影响力渗透。在行业渠道竞争趋于固化的背景下，珍酒通过异业合伙模式开辟了新的渠道毛细血管，构建了差 异化的渠道竞争力。

在圈层方面，公司通过直面消费者的终端布局与异业客户资源的系统整合，构建 了完整的圈层运营体系：异业客户凭借其消费领袖身份，有效助推新产品进入目 标圈层；珍三十事业部通过常态化区域共建会、定制化私域运营与内容化用户沟 通，借助"城市锦鲤"等创新活动场景，打通了从公域引流至私域沉淀的高效转化 路径；在高端圈层拓展方面，公司联合中企会企业家俱乐部发起成立"珍企会"， 整合其超过 2 万家会员企业资源，构建"平台+实业+资本"的生态赋能系统，同时 通过周鸿祎、林园、蔡金垵等跨行业企业家权威背书，为品牌提供强有力的信任 背书，全面强化品牌在高端商务圈层中的影响力与认可度。

1.2.3 成效验证：氛围形成，价格放量

白酒品牌力的确立通常体现为成功进入主流消费市场，并在主流价格带实现规模 化放量，这一规律在多家头部酒企的发展路径中得到反复验证：泸州老窖通过高 端品牌打造，将国窖 1573 培育为高端价格带百亿级单品；洋河依托蓝色经典系 列完成产品结构系统性升级，并通过广告营销创新与渠道深耕实现全国化市场布 局；汾酒则在复兴战略指引下，以青花 20 在 400 元价格带持续放量为突破口， 逐步由环山西区域向南拓展，稳步推进全国化进程。 基于同样的发展逻辑，珍酒将品牌力建设聚焦于高地市场的开拓与核心单品的打 造。2020 年，公司系统性提出“6+8+N”全国化市场战略，将贵州、河南、山东、 湖南、广东、江苏六省列为高地市场，并配套北京、河北等八大重点市场及多个 潜力市场，分别设定 15–30 亿元、5–10 亿元和 1 亿元的梯次目标。目前该战略 仍在稳步推进，珍酒在贵州、河南、山东等酱酒消费氛围成熟的区域均形成显著 业绩贡献。其中，定位 400 元价格带的“珍十五”作为规模领先的核心大单品， 我们预计市场体量接近 20 亿元；而布局 800 元价格带的“珍三十”亦曾接近 10 亿元规模，共同构建了公司在全国市场与关键价格带中持续提升的品牌势能。

在当前白酒行业深度调整的背景下，珍酒推出战略新品大珍，以应对竞争格局变 化，并在产品矩阵中承担承上启下的核心角色。该产品以超规格酒体品质打造极 致性价比，并通过显性产品卖点清晰传递价值，相较于上市多年的竞品，“大珍” 在新鲜度与价值感知上具备差异化吸引力。作为公司在蓝海价格带的关键落子， “大珍”有望同时承接消费分层背景下的升级与降级需求，随着该价格带逐步成 熟，其先发卡位优势有望转化为持续增长势能。产品协同方面，大珍在 600 元价 格带的成功放量，将有效夯实品牌中端产品珍 15 的消费基础，并为珍 30 未来向 更高价格带跃升创造更有利的势能与主动性，稳步推动品牌力实现系统性提升。 2025 年 9 月 19 日，董事长吴向东通过直播宣布“大珍”正式上市，会上吴总以 苹果和茅台作比，将做出伟大产品作为目标。在此前 100 多天的试销阶段，公司 已成功举办超过 50 场万商联盟创富论坛，吸引全国 2800 多家联盟商签约合作， 累计完成试销 10 万箱，回款达 3.7 亿元。目前大珍在全国 30 个省份、212 个城 市热销，并跃居中高档白酒全网新品销量榜首。部分经销商在完成首批销售后已 启动复购流程，显示出渠道端对该产品持续动销能力的信心。

2 万商联盟模式分析

2.1 直击渠道痛点，建立良性生态

为解决当前白酒渠道中普遍存在的窜货乱价、经销商资金压力、利润摊薄及动销 乏力等核心痛点，珍酒于 2025 年 5 月正式启动“万商联盟”计划，旨在重构厂 商关系，构建可持续发展的渠道生态。该计划是公司为应对行业变革推出的核心 战略，专门为战略新品大珍量身打造，通过“专属产品+闭环模式+收益保障”的 系统化方案，以全控价体系和持续分红机制深度融合联盟商的短期、中期与长期 利益，保障模式持续健康运行。 万商联盟以系统设计构建稳定的渠道生态。该计划设置30万元的较低准入门槛， 具体为联盟商支付 30 万元货款（100 箱大珍）+3 万元保证金，在获得经销资格 的同时可获赠一定数量珍酒李渡的股票受益权。运营上，严格限定团购渠道，实 施全控价模式，设定出货价格底线保障经销商的固定利润；短期单瓶价差收益外， 中期依托 7-10 年锁定的股票增值，长期则借鉴"拉菲模式"通过限制经销商数量 保障经销权稀缺性，使经销商自发形成长期大益导向，公司也设置了四层监督机 制保障系统迅速纠偏。据微酒，每组进货（100 箱大珍）配置 1.6 万股股权激励， 按当前股价估算首批联盟商已获约 15 万元额外收益，有效将经销商转化为“价 值共创者”，强化利益协同与渠道动力，为公司长远发展构建可持续的渠道生态。

2025 年 9 月 10 日，珍酒李渡发布公告，正式披露万商联盟执行细则，由全资子 公司珍酒商贸作为实施主体，推出“联盟商权益支付计划”，旨在激励合资格联盟 商，促进公司长期可持续增长及发展。首次授予预期将于 2025 年 9 月进行。 计划方案要素如下： 计划期限：本次联盟商权益支付计划有效期限为 5 年，可由董事会根据公司 需求与市场状况酌情决定调整。 授予对象：联盟商的参与资格由管理委员会根据联盟商的情况酌情而定，具 体指标有：1）业绩表现；2）遵守销售流程与规章制度情况；3）与集团合作 年限与合作程度；4）对集团发展的实际/潜在贡献。 授予数量：由管委会根据以下因素决定：1）采购订单规模；2）联盟商资格 核定前后的集团股票价格；3）折扣率（如需要）。 授予频率：每个自然月月底授予（或管委会认可的其他时间）。 授予股份来源：1）控股股东无偿捐赠；2）信托计划回购。 锁定期安排：合资格联盟商将受限于最低 7 年及最高 10 年的锁定期。合资 格联盟商可在授予满 7 周年后申请加速解锁，由管理会决定批准后，结算分 配将在后续 3 年内分批进行；所有经济受益单位在授予满 10 周年后，在完 成约定业绩目标、限制及条件的前提下解锁，分 3 年内分批进行结算分配。 业绩目标主要包括：与集团业务合作年限、当年业绩目标，以及不存在重大 违规情况。 收回机制：在发生合同违约行为或其他违反情况时，授出的经济受益单位可 被收回。

万商联盟体系以严守价格体系为底线，以对销售环节实事求是为运营关键。公司 摒弃传统以规模为导向的渠道扩张逻辑，通过设定总量上限与时间窗口的规划， 从源头塑造经销权的稀缺性，严格筛选合作伙伴，持续提升大珍经销权的价值内 涵，致力使其成为具备顶级市场号召力与稀缺价值的战略级经销资源。通过重构 新型厂商生态，万商联盟有望为企业建立起独特且可持续的竞争壁垒。

以饮用氛围打造拉动产品自然放量，做时间的朋友。大珍目前以团购商体系为核 心，通过持续的消费者培育和饮用氛围营造，以及价格的稳定引导作用，有望逐 步构建起品牌在高端圈层的认知与需求基础。随着消费氛围的持续升温与市场热 度扩散，产品需求将逐渐由团购场景渗透至更广泛的普通消费者，形成自下而上 的拉动力。在这一过程中，公司与团购商将共同享受因稀缺性带来的品牌溢价与 渠道价值升级。与传统酒企主动铺货进入流通渠道不同，该模式凭借真实消费需 求倒逼渠道演化——团购商在终端动销推动下自然转型为“团购+流通”复合型 经销商，从而实现销售体量的迅速扩张，推动产品规模进入快速爬升的新阶段。

2.2 三大要素共同保障新生态稳定运行

万商联盟的成功运行有赖于三个关键要素的协同支撑：1）上市公司平台：上市 主体能够提供清晰的股权收益机制，使联盟商的中长期利益得以显性化与可预期， 从而强化激励效果。2）灵活的决策与执行机制：对市场变化的快速响应能力，创 新方案得以高效论证与落地；董事长以个人捐赠股权的方式支持计划，亦体现出 治理层面的灵活性。3）小商制下的精细化运营能力：该计划目标覆盖约 20000 家 （组）团购商，需广泛动员毛细血管级团购资源，推动产品直达终端消费场景， 而非依赖大商铺货模式。因此，能否实现对数千家中小客户的系统管理、服务支 持与动销赋能，是决定成效的关键所在。 公司已建立起与小商制模式高度适配的组织管理与渠道运营体系。2024 年公司 单个合作经销商的平均年收入贡献在 83.24 万元，在所有上市酒企中处于显著较 低水平，小商制下，珍酒话语权更重，对渠道掌控力更强，有利于渠道的精细化 管理。渠道掌控力强，重视终端动销，在销售团队对经销商“管家式”服务和经 销商管理两方面均有体现。珍酒对于商业边界的定义是在真正的终端动销和开瓶 环节，高度重视渠道库存，并设立了促进终端动销和开瓶的内部考核机制和经销 商管理制度，灵活政策保障经销商渠道的稳定获利。

销售团队规模靠前，“管家式服务”赋能终端。珍酒重视一线市场团队建设，销售 团队在同行中规模靠前。通过市场“重点工作小组”的广泛覆盖，珍酒实现了对 终端的“管家式”服务，已形成了一套密集而系统的市场打法，助力终端动销。 如：协助平台客户发展种子客户；大量发展线下门店合作伙伴，建立体验店为消 费者提供沉浸式珍酒文化体验，通过海量不同规模的品鉴会助力经销商触达不同 消费圈层；通过体验式回厂游、沉浸式品鉴会、服务式营销网“三大抓手”助力 市场销售，增加消费者粘性；开展百日会战“千商大会”帮助经销商消化库存等。

万商联盟生态以团购商为核心节点，构建直达消费终端的渠道毛细血管网络。该 体系依托数量众多、分布广泛的团购商，实现对核心饮用场景与目标消费群体的 精准覆盖，有效推动品牌在真实饮用场景中的高频曝光与氛围营造。通过持续培 育与圈层渗透，公司能够快速形成以饮用带动传播、以场景推动转化的良性动销 循环，显著提升品牌推广效率，并在行业复苏阶段更快实现市场启动与规模放量。

高效运营团购商体系依赖于企业成熟的小商制基因与精细化组织能力。面对体量 小、数量多的团购商群体，公司需具备系统化的渠道管控机制、标准化的服务流 程以及敏捷响应的地面支持团队。小商制所积累的精细化运营经验，在此过程中 成为关键支撑，赋能企业实现对分散化渠道资源的有效整合与动销赋能，从而保 障终端价格稳定、抑制窜货风险，最终构建起兼具掌控力与延展性的渠道生态。 万商联盟计划首季成效显著，为后续招商奠定坚实基础。在首季运行的 100 多天 内，该计划累计接待全国超 6400 名客户考察，成功签约 2418 家联盟商，完成发 货 1182 家，覆盖全国 30 个省份的 212 个城市，有效推动战略单品大珍实现广泛 市场动销与品牌影响力提升。随着该计划于 9 月 7 日正式启动第二季招商并持续 至年底，公司在全年目标预期约 3000 家的节奏把控上已取得进度领先，为后续 优质客户筛选预留了更大空间。基于首批联盟商的成功运营所形成的示范效应， 第二季招商有望延续强劲势头，进一步巩固公司的渠道生态布局。

监督机制的严格落实为联盟生态的健康发展提供了有力保障。据酒业实战局，公 司近期对 84 家大珍联盟商开展了专项检核，共发现 25 家存在线上线下违约行 为，其中 8 家因严重违规受到处罚，违规事由主要包括以低于红线价格销售大珍 产品、违规向渠道商分销等。从整体比例来看，违规商家在现有联盟商体系中占 比较低，反映出联盟运作整体规范有序。同时据我们渠道调研了解，部分违规行 为并非联盟商主动窜货所致，而是源于“黄牛”冒充消费者购买大珍产品后加价 转售。尽管客观上属于违规行为，但其转售价格仍高于公司设定的价格底线，这 在一定程度上反映出联盟价格体系具备较强韧性，也从侧面印证了公司对市场秩 序的有效管控与联盟生态的整体稳健。 基于万商联盟清晰的运营框架，我们认为该模式的成效验证可分为三个递进阶段： 短期看首期验证，重点关注首批联盟商的签约与动销效率、消费者尝鲜反馈及合 作商的盈利表现，良好的赚钱效应是吸引后续招商的关键；中期看复购与管控， 核心观察消费者复购率提升与酒厂有序放量的匹配，随着联盟商数量增加，公司 需通过网格化管理实现区域供需平衡，并严格防范产品流向批发渠道，以验证生 态健康程度；长期看价值沉淀，当产品在核心人群中形成稳定消费氛围后，公司 将适时导入流通渠道，此时市场批价的稳定性与渠道利润的透明度将成为衡量产 品生命周期的关键指标。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）