2024年伊力特研究报告：营销模式改革驱动公司价值提升

一、伊力特：营销模式改革驱动公司价值提升

公司为新疆地产龙头白酒企业，素有“新疆第一酒”之称，主营品牌包括伊力王、伊力老窖、伊 力特曲和大曲等。复盘公司发展历史，我们认为营销模式的改革是影响公司发展的重要因素。公司历 史上以经销商买断式包销模式为主，在公司发展早期阶段有其合理性。但随着白酒行业发展、市场竞 争日趋激烈，公司自身营销板块的缺失日益成为限制其进一步发展的主要因素，特别是在疆外市场的 拓展方面。公司对此也有清醒认知，近年来积极调整改革，逐步建立起自有营销体系，转型成为一家 能力更为健全的消费品公司。我们判断这将： 1）打开公司成长天花板。 2）推动公司整体盈利能力提升。 从而驱动公司的价值提升。 我们在本篇报告中详细梳理了公司营销渠道和产品改革发展历程。

二、2012 年以前：早期依托大商包销模式快速发展

（一）体制和地理因素形成独具特色的包销模式

我们分析公司买断式包销销模式的形成与其组织结构及疆内独特的地理区位条件均有关系。 一方面，作为由兵团改制而来的上市公司，公司在改制重组时股权结构中即有大商参股，与大 商历史合作渊源深厚，关系紧密。 具体来看：公司缘起于英雄三五九旅七一七团，军垦战士在新疆开垦荒地，种地产粮。1953 年 七一七团改编为农四师十团，1969 年改成 72 团。 1955 年 11 月，军团战士成功生产出第一锅酒。1956 年，十团农场正式生产白酒。1962 年，军 团生产的白酒开始投放乌鲁木齐、伊宁等市场。1988 年团企分离，更名为新疆伊犁酿酒总厂，1999 年，由伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合四川德阳黄许印刷厂、新疆副食（集团）有限责任公司、 新疆生产建设兵团投资中心、伊犁州糖烟酒有限责任公司、南方证券有限责任公司等五家法人单位 对公司进行改制，并在上交所挂牌上市。其中新疆伊犁酿酒总厂持股 1.3 亿股，占比 60.09%，四川 省德阳市黄许印刷厂/新疆副食(集团)有限责任公司/新疆生产建设兵团投资中心/伊犁糖烟酒有限责 任公司/南方证券有限公司分别持股 2.27%/1.59%/0.91%/0.68%/0.45%。 其中伊力老窖（46 度）、伊力王的经销商白炳辉、冯绍君均为伊犁糖烟酒责任公司股东。

另一方面，新疆具有特殊的地理区位条件：相较于其他省份，新疆市场地广人稀，厂家销售力 量辐射半径和管理深度受限，且不经济。公司总部生产基地位于伊犁肖尔布拉克，公司产品销往伊 宁、乌鲁木齐等地，市场距离工厂较远，运输成本高，公司触达终端的难度较大。在包销模式下， 公司可以借助经销商的渠道分销资源和渠道管理能力进行产品销售，且有效降低了物流运输费用、 市场管理费用等费用投入。

因此，公司形成了一种以经销商买断为主的包销模式。在这种模式下，公司只负责产品生产， 产品包装设计、宣传推广、销售环节均由经销商负责。大商话语权高，对收入贡献占比大。历史上 公司前五大客户销售收入占比基本维持在 60%以上（除 2013 年），显著高于可比公司平均水平。

（二）优势：早期依托优质大商资源，实现低成本快速扩张

包销模式下，公司产品销售和渠道开拓完全依赖经销商，如伊力王由经销商冯绍君（经销公司 上海卓君）开发，伊力小老窖（46 度）由伊犁糖烟酒公司开发，而新疆宗泰永盛是伊力大老窖（52 度）的全国总代理，特曲系列由 20 余个经销商负责。除伊力老窖系列品牌实行总经销制度，品牌所 有权隶属于公司外，其余品牌均为经销商开发、持有。

在行业和公司发展早期阶段，大商买断式销售模式有一定的优势：由于具备品牌所有权和销售掌 控权，经销商获得充分激励去开拓市场。这个过程中，酒厂借助大商在区域市场的销售资源优势，以 较低的成本获得了较快的发展。2004-2012 年，公司省内收入复合增长率达 22.5%，而相比其他区域性 酒 企 ， 公 司 销 售 费 用 率 水 平 显 著 更 低 。

（三）劣势：酒厂缺乏顶层管控和规划，持续成长能力受限

伴随白酒行业发展、市场竞争日趋激烈，公司买断式包销的缺陷也逐渐暴露： 1）酒厂缺乏对整体产品矩阵的顶层管控和规划。经销商拥有开发产品自主权，造成产品系 列过多，且部分疆外开发产品回流至疆内，侵蚀公司核心产品线，造成产品重心不突出和部分 小酒厂造假等问题。尽管公司 2009-2010 年开始有意对部分联合开发、销量贡献较小的品牌进 行清理，但由于公司销售很大程度上依赖大经销商，干预程度受限。 2）公司的持续成长能力受限。大商的资源能力在公司发展早期阶段贡献比较明显。但大商 的资源能力有天花板，依赖于区域，可复制性差，长期成长动力欠缺。从长期看，厂家的销售 能力更具备持续发展基础，且在白酒行业日趋竞争激烈的情况下，厂家销售能力向前延伸至终 端、以及相互之间的比拼，成为抢夺市场份额的关键因素。因此改革势在必行。具体到伊力特 公司情况，在疆内市占率提升遇到瓶颈时，公司无法依托现有销售模式进一步向疆外市场扩张。 从历史数据来看，公司 60%-70%销售收入来自疆内，疆外收入主要由浙江商源在浙江区域的销 量贡献。但浙江商源的经验不具备可复制性，2021 年以前公司省外经销商数量始终未突破十家， 区域扩张进程受阻。

三、2013-2016 年：疆外销售下滑，产生改革契机

2014-2016 年，公司疆外收入连续下滑，主因浙江商源收入下滑，而省内收入持续稳步增长。 一方面浙江商源渠道存在老化、创新不足等问题，另一方面，商源收购红酒企业（楼兰酒庄，2017 年新三板上市）使得重心分散，内部股东亦存在分歧。

浙江商源收入的下滑和行业调整期使公司意识到过往完全依靠经销商的销售模式存在缺陷。 2013-2016 年，公司开始在战略上提出转变经销模式，虽然没有直接改变包销的销售模式，但逐步 开始重视对品牌的自主性培育和品牌宣传。 2013 年提出“六个转变”，推动经销方式从单一批发向深度分销转变，运营模式从产品经销向 品牌经营等转变，注重“英雄文化”品牌调性的宣传推广，提出“稳固提升”维系品牌形象的王酒 系列产品销量，“扩容”引领消费升级的老窖、老陈、特曲系列“腰部”产品销量，“增大”县乡村 为目标的大曲系列“腰部以下”产品投放量。 2014 年开始引导营销网络下沉至三、四级市场，经销商向深度分销转变。 2016 年 7 月新任董事长陈智上任，提出“走出去策略”，公司开始以此为契机对营销模式进行 实质性调整。

四、2017-2020 年启动第一轮调整，旨在改善疆外市场销售

公司此轮销售经营调整主要为解决疆外收入逐年下滑问题，在 2017-2020 年之间，公司陆续完成 了重新构建产品矩阵，调整销售模式、组建自营团队等方面的尝试。

（一）构建自营产品系列“壹号窖”

2017 年公司提出销售模式由包销向经销商+直销+线上销售的模式转变，2018 年经销商大会上进一 步提出“稳定发展疆内市场，大力开拓疆外市场”的发展目标。为了对现有问题进行彻底改革，公司 借助外部咨询机构力量，与盛初咨询开展了合作。2018 年 11 月公司与盛初咨询合作推出了公司历史 上第一款自营产品系列——壹号窖。该产品系列包含定位于 200-600 元价格带的三支次高端产品，以 及定位于 800 元+价格带的高端产品。

该系列产品推出后，1）补足腰部价格带和高端产品线。公司原有产品矩阵包括 400-500 元的伊 利王和 200 元以下产品，缺乏 200-400 元之间的次高端腰部价位段产品，新产品补充腰部价格带和 高端产品线产品矩阵更为全面。2）作为公司开拓疆外的有力武器。壹号窖上市的规划定位便是巩固 疆内市占率，同时作为伊力特品牌出疆的代表，进行全国化扩张。新品发布会上董事长陈智明确提 出“伊力壹号窖将承载起伊力特出疆的历史使命，实现跻身中国白酒二线品牌的战略目标。” 为此公司专门成立了由公司直属直管的壹号窖酒类销售有限公司，专门负责品牌运营和销售工 作，以厂家半控价的模式，面向全国招募经销商。

（二）由点及面，着手销售模式调整

作为主攻次高端价格带的系列产品，壹号窖的推广需要公司自身品牌力的反哺，以及持续的资 源输出和市场调控，原有的包销模式无法满足次高端价格带产品的运营需求。以自营产品系列壹号 窖为抓手，公司开始着手组建自营团队，并由点及面，进行了一系列配套改革举措。

1）产品方面：①首次全面梳理构建品牌矩阵发展策略。在 300 多个开发和自营新品中梳理出 1+2+3+X 品牌发展战略，包括“1”个核心品牌（壹号窖）+“2”个高端形象产品（伊力指示+伊力王） +“3”个核心基石产品（伊力老窖、伊力特曲、伊力柔雅”+“9”大战略核心单品。对已有产品条码 进行删减并规定了单次开发条码的上限数量要求，针对新品开发制定详尽规则，一定程度上解决了过往开发产品条码过多的乱象。②对壹号窖产品自营自销，对包销产品进行价格指导，加强对产品的管 控力度 2）组织架构方面，2017 年公司先后成立品牌运营公司和销售公司，尝试搭建公司自己的销售 团队，开拓疆外市场。其中品牌运营公司由公司和经销商合资建立，公司持股 51%，老经销商持股 49%。 由厂家输出全套经营销售组织，以厂商共建、共同管理的方式，通过聚合现有伊力特专销商体系中的 优秀系列产品和开发疆外市场专属新产品这两条路径，力图实现品牌向外的市场扩张与销售增量。 该品牌运营中心成立后： ①老商可通过持股享受疆外市场开拓利益，保障了老商权益和经销积极性。 ②运营公司新开发产品所有权开始归属于公司，同时公司对包销产品进行价格指导。向疆外销售 的开发产品必须通过品牌运营公司对外招商，加强公司对经销商开发产品的管控。 ③以品牌运营中心为媒介面向全国招商，并对经销商设置一定的任务门槛和对赌协议，取消经销 商永久任期制度，着力打造 10 亿元、5 亿元重量级经销商，对无网络、无团队、无客户资源的“三无” 经销商进行清理整顿，增加经销商队伍能动性，提高经销商质量。

2019-2020 年，公司开始加快核心营销区域的市场拓展力度，疆内加强核心终端建设，在乌鲁 木齐、昌吉等地打造 50 余家线下专卖店；疆外利用春糖等场合积极招商。从经销商数据来看， 2019/2020 年品牌运营公司的疆外经销商数分别净增 39/25 家。从省外销售数据来看，2017-2018 年 公司省外销售收入分别同比+16%、35%，呈现恢复性增长。

（三）本轮改革效果：疆外收入实现恢复性增长，但仍有局限

在此轮调整中，公司初步进行了品牌矩阵梳理和自营销售团队建设的尝试，并自主性进行疆外 市场扩展。在新品和渠道变革的拉动下，公司省外收入实现恢复性增长，2017-2020 年省外收入分 别同比增长 16%/35%/4%/3%，省外收入占比自 27%提升至 33%。 但改革存在一定局限性。一方面主推的壹号窖产品为全新产品，在疆外品牌影响力不足，不具 备 持 续 创 收 潜 力 。 另 一 方 面 系 列 内 产 品 较 多 、 度 数 较 杂 ， 产 品 矩 阵 重 点 不 突 出 。 另 一 方 面 公 司 “1+2+3+X”的产品矩阵中价格带重合、产品定位不明确问题依然存在，且大多仍为开发产品，公 司掌控力不足。

五、2021-2024 年第二轮调整：内外并举，全面调整

2020 年受疫情扰动，公司疆内收入下滑（2020 年疆内收入同比-29%）。新疆市场作为公司的大本 营市场，其收入端承压为公司提供了新的改革契机。在行业竞争加剧和疆内消费升级背景下，公司将 改革抓手首先放在了次高端价格带大单品伊力王酒上。

（一）大单品伊力王收归自营，改革进入深水区

原有包销模式缺陷暴露。伊力王 1998 年由经销商冯绍君（上海卓君酒类贸易中心）开发，为公司 高端产品线重要单品。依靠优质大商的资源投入和有别于疆内竞品的先发优势，伊力王在 2010 年后曾 实现销量爆发式增长，2014 年销售收入破亿，且多年保持 30%以上同比增速。但伴随疫情下疆内消费 景气度下行和全国名酒进疆的挤压，原有的包销模式面临增长乏力的问题。2020 年伊力王品牌收入约 2.7 亿元，占比约 15%，收入同比下降近 20%。

逐步收回自营。2020-2021 年公司开始着手准备品牌收回工作，2020 年 5 月自营生产线基本建成， 2021 年 2 月开始生产自营版伊力王，2021 年 7 月正式伊力王品牌所有权。为和老版包销产品区隔，公 司 2021 年 Q2 开始停货去库存工作，最初预计 6 个月左右时间完成，受疆内疫情制约，消化时间延长， 公司 2023 年亦通过回购方式收回部分老版产品（1.2-1.3 亿元）。至 2024 年一季度，老商库存已基本 消化完毕。

此轮伊力王调整主要有几方面转变： ①组织上：成立王酒事业部，组建自营团队。伊力王品牌由包销转向自营，公司对品牌和终端市 场的自主权大大提升。2021 年 7 月正式完成品牌所有权的收回交接工作后，成立伊力王酒事业部，初 步完成销售团队组建，在继续与原有大商合作的基础上，面向疆内进一步招募优质经销商。2022 年起 进一步调整为一级经销商代理的扁平化营销模式，目前主要以团购渠道为主进行市场开拓。公司开始 通过品牌运营公司面向全国招募优质大商，进一步打开疆外市场。通过伊力王品牌的实践，公司开始 逐渐摸索出自主招商、品牌宣传和服务渠道和终端市场的经验。 目前公司伊力王营销团队处于初级阶段，未来将重点发力解决渠道利润不足、竞品进入和渠道服 务不够等问题。

②渠道端：疆内发力团购渠道，疆外重视开瓶率。根据伊力王定位于次高端的品牌调性，开始由 流通渠道转向发力于团购渠道。2022 年公司建立团购事业部，明确伊力王疆内以团购渠道为主。相比 过去大批发模式下的流通渠道，自营团购渠道的毛利和收入更高。公司实行“厂家-一级经销商-终端” 的扁平化运营模式，并积极搭建终端门店，注重终端消费者培育工作，利用兵团资源重点发力援疆干 部、疆内上市公司等核心意见领袖，2022 年 5 月公司完成了疆内 11 个区域经销商布局工作。2024 年 4 月进一步成立新疆伊力王经销商商会，加强厂商联动关系。 疆外过去伊力王主要以礼赠为主，未来将重点注重提升产品开瓶率，积极与有团购资源的经销商 开展合作，加快切入政商务体系，重点开发江苏、浙江等样板市场。 ③产品方面：细化产品定位，并做疆内外产品区隔。公司对疆内疆外产品进行区隔，并辅以不同 的运营策略。疆内仍采用 2001 年改版后沿用至今的经典铁盒包装以蓝王为主要招商大单品，重点发展 团购渠道，红王主攻婚宴，7 月推出立足 800 元以上高端价格带的荣耀 70 产品，拔高品牌价值。 疆外计划 7 月推出二代蓝王，与一代相比主要有几方面变化： 1）性价比提高：删掉了内含的小酒和鸡缸杯，但酒质将有提升，靠产品品质区别于一代。 2）更适应疆外市场需求：一代包装为铁盒，瓶盖内含软木塞，需要向上拔开，从包装上符合疆内 西域审美文化和开瓶习惯，但在吸引疆外消费者方面就有一定局限性。二代盒子材质和开瓶方式上都 与一线名酒保持一致，更适应市场需求。 3）渠道利润增厚：包装改变后二代蓝王成本预计下降近 50 元，该部分节约费用将会让利给经销 商。而终端售价预计将高于一代产品，加之目前产品渠道价格不透明，渠道利润增厚。

④品牌宣传上：重视品牌培育，积累核心圈层。过去公司重心放在产品生产，保证酒质方面，品 牌宣传较少，收回自营后公司开始重视品牌宣传和核心意见领袖培育。2021 年公司提出调整广告投放 比重，对核心品牌更聚焦，将广告投入费用 80%-90%倾斜至伊力王品牌。当年在疆内机场、高铁站、 楼宇大屏等场合投放大量空中广告。2022 年开始布局央视全天候广告，并在乌鲁木齐等城市布局高端 酒店陈列展。

除了空中广告，公司亦重视对终端门店的建设和 BC 联动，2023 年积极开展“扫码中大奖”、“醉 美终端评选”等活动，举办伊力王品鉴会百余场，触及更多核心消费圈层。伴随新品上市，公司预计 未来将以伊力王英雄会等会员体系的组织模式，将现场体验营销和圈层私域销售聚合，进一步加强 伊 力王酒“英雄本色”、“冰川河谷”等特色标签打造，以差异化竞争夺取市场。

调整初见成效，未来有望放量。

1、收入端

2023 年伊力王实现收入超 4 亿元（不包含浙江商源部分），实现恢复性较快增长。短期看，2024 年伴随老品库存消化完毕和新品推出，预计伊力王将延续良性增长。从 2-3 年维度看，公司将把伊力 王作为次高端价格带核心大单品重点打造，逐步培育圈层客户，差异化切入市场竞争。收入规模预计 有望持续增加。

2、利润端

公司层面：拉动盈利能力提升。①价格端：收回自营后，伊力王出厂价提升约 20%，通过持续性 库存和价格管理（价格双轨制+控盘分利），伊力王当前市场价格良性，渠道库存健康。②费用端：收 回自营后，公司对费用管控的自主权大幅提升，且渠道扁平化后费用投放效率提高，费用损耗降低。 ③毛利端：拉动产品毛利率和净利率提升。从公司整体产品结构角度来看，之前收入占比较高的伊力 老窖等产品均位于 200 元价格带以下，伊力王作为定位于 400 元以上价格带的次高端大单品，有望拉 动公司产品结构上移，提高公司整体毛利率。 经销商层面：1）扁平化加厚渠道利润。在包销模式下，产品由一级包销商卖给二级、三级经销商 再销售至终端门店，渠道利润在层层传递中损耗价高。现有扁平化渠道运营模式下，直接由一级经销 商对接终端门店，增加了渠道利润。同时在厂商 1+1 的深度协销模式下，公司协助经销商对终端进行 费用投入，完成消费者培育等工作，通过加强与终端商的粘性互动，有效拉动产品动销，提高经销商 渠道利润和销售积极性。2）二代产品渠道利润进一步提高。疆外二代蓝王包装成本下降，公司将该部 分费用节约让利给经销商，而二代终端售价预计高于一代，加之产品推行初期渠道利润不透明，渠道 利润较为丰厚。

（二）公司整体营销模式同步调整，确立厂家“协销”定位

配合伊力王收回自营的产品调整，公司也对整体销售模式和团队建设进行同步调整。继 2017 年成 立品牌运营中心、2021 年成立电子商务中心后，2022-2023 年进一步成立南疆销售公司、四川销售公 司，并组建起销售团队。2024 年公司将品牌运营公司迁至成都，提出打造“成都+乌鲁木齐+总部”基 地，进行品牌复兴和市场重构。

由于销售模式差异，公司历史销售团队人数显著低于同行业可比公司，但近年来整体呈上升趋势， 伴随公司自营占比提高，在大力招商的同时，公司在年初厂商合作发展年会上亦提出 2024 年将扩充营 销队伍，持续完善团队建设，推动品牌精细化运作。2023 年公司南北疆销售人员已有 40 余人，同时 公司积极内部培养 80、90 后年轻干部，并逐步完善薪酬结构、激励制度，内部发展基础逐渐建立。 短期来看，公司对销售团队的定位仍以“协销”为主。①针对伊力王等次高端价位大单品，公司 重点在于招募有资源的优质团购商，利用其成熟的团队和较专业的渠道运营经验，通过成立商会等方 式（2024 年 Q1 针对伊力王成立商会），对经销商做统筹管理，同时充分调动经销商积极性，发挥已有 资源优势。②在重点市场和样板市场以地级和区县级为主招募渠道商，进行渠道开拓。2024 年伴随大新疆、壹号窖等自营新品陆续上市，预计营销团队会持续完善。

（三）外聘高级营销管理人才，重新梳理产品矩阵

外聘高级营销管理人才。公司 2023-2024 年新增部分高管人员，其中外聘的外部董事李小刚总和 副总经理李长春总均有上市酒企长期工作经验，市场营销领域经验丰富。另几位副总经理为公司内部 提拔，主要来自生产、销售等部门，对公司产品和业务模式了解程度高。

重新梳理产品矩阵、渠道体系以及市场定位。新任营销高管对公司产品结构进行重新梳理，逐渐 形成了北疆团购渠道“蓝王为主+红王主攻婚宴+荣耀产品主攻高端（7 月上市），流通渠道以老窖、特 曲系列为主”、南疆主销低端光瓶酒、疆外“二代伊力王（400 元+价格带）+壹号窖（100-400 元价格 带）+大新疆（特色补充产品）为主的品牌矩阵。壹号窖与大新疆作为公司焕新推出的新品，将在 7 月正式上市，主要布局成都、江苏、浙江、上海、河南等地，打造样板市场。

1、壹号窖：补位空缺价格带，品系进一步精简

相较于 2018 年推出的老版壹号窖，新品具有以下特点： 1）价格定位更清晰，三款产品分别定位 100、200、300 元，精准补充了低端光瓶酒和次高端伊力 王之间的价格空缺，定位次高端，整体价格带较老版产品有所下移，同时放弃了此前的高端产品线。 2）产品系列更精简。老版壹号窖有 39、46.8、52 度三个版本，产品系列冗杂，新品统一为 52 度， 在度数和规格上都更统一。

2、大新疆：输出新疆文化，主打差异化

大新疆在包装上添加了新疆版图设计，作为形象产品输出疆外，与内地产品相比差异化显著。为 壹号窖和伊力王在疆外的补充特色产品。

3、伊力老窖：与包销商合作共赢，加强市场秩序管控

伊力老窖（52 度大老窖和 46 度小老窖为主）在公司收入构成中占比较高，历史平均在 40%以上。 2018 年老窖系列销售收入突破 10 亿元，是收入占比最高的品牌。大小老窖目前仍为大经销商专营运 营模式，但公司近年通过一系列变革加强了对产品渠道的掌控力，且两家经销商为长期合作伙伴，与 公司沟通较为顺畅。 1）2021 年对伊力小老窖进行焕新升级，“镀金时光”系列占位 80 元价格带（250ml 计）。 2）2022 年将产品由总代模式改为糖烟酒公司+品牌运营公司+电商共同运营，进一步激发品牌活 力。 3）2024Q1 对大小老窖进行控货稳价，提价幅度在 10%左右。当前看老窖产品价盘稳定。公司未 来会协助专营公司继续推动产品全国化，作为公司贡献收入的重要根基产品进行市场推广。

（四）浙江商源：修复性增长，持续深耕江浙

浙江商源在 2010 年以前销售额最高达到 3-4 亿元，后因为公司渠道老化、内部股东意见分歧等问 题，收入出现下滑，2020 年销售额缩水至约 0.9 亿元。 公司近年开始注重和商源的沟通赋能： ① 共商品牌规划，完善销售团队。目前商源拥有 200-300 人的成熟销售团队，公司与其达成一致， 未来商源将按照公司的品牌规划进行销售安排，百元以下老陈酒、伊力特酒保存量，伊力陈酿加强终 端开拓能力，同时将伊力王作为高档产品全力推广。公司当前专门组建了伊力王团队，未来发展模式 明细。 ②开拓空白市场，赚取收入增量。浙江商源过去销售主要集中在杭州及其周边地区，对温州、台 州等地辐射较弱，空白市场依然有望贡献收入增量。公司将协助商源针对这些区域重点开拓。 2023 年商源实现销售收入 1.8 亿元，同比+约 50%，已呈恢复性增长态势。2024 年一季度收入继 续同比增长 41%，预计全年收入将较 2023 年继续有所增长，市场修复效应显著。公司密切重视与商源 的沟通，商源合作意愿亦维持较好，未来销量有望进一步修复。

六、未来展望：疆内+疆外并举，持续探索市场新增量

至此，公司销售模式的调整已基本完成。从未来增长空间来看;

（一）收入端：新品到位+区域扩张，贡献收入增量

1、新品矩阵就位，品牌定位明晰

经过 2023-2024 年的品牌整合和梳理，公司构建了价格带覆盖完整，品牌定位明晰的自营产品矩 阵。公司以“两条腿走路”的战策在疆内、疆外双向布局。疆内团购渠道主推伊力王（蓝王重点招商， 红王主打婚宴），流通渠道以老窖、特曲系列为主。同时开始布局南疆市场，布局中低端产品线产品及 光瓶酒产品。疆外针对消费者需求重新进行产品设计，计划推出以二代蓝王（定位 400 元+价格带）+ 壹号窖（100-400 元价格带）+大新疆（特色补充产品）为主的品牌矩阵。 二代蓝王、壹号窖、大新疆、光瓶酒等新品在 2024 年 H1 已完成设计、打样工作，预计 7 月陆续 上市。自营品牌矩阵的完善将对公司全国化扩张、产品结构上移，盈利能力提高等方面都有积极影响。

2、疆内保持存量，疆外争取增量

一方面，疆外专供新品的陆续上市将助力公司打开全国市场，展望未来，伴随公司建立四川销售 公司（2023 年）和将品牌运营公司迁至成都（2024 年），公司全国化扩张尝试持续进行中。 公司在疆外开拓方面将充分利用新疆旅游热（针对流通和餐饮渠道）和援疆情结（主要为团购渠 道）两个差异化优势。 1）新疆旅游的拉动作用：2024 疆内旅游恢复良好，据文化旅游部和新疆政府数据。五一假期期 间疆内旅游人次和旅游收入分别同比+6.3%/33.9%。2024H1 新疆旅游人次达 1.2 亿人，同比+16.3%； 旅游收入达 1316.6 亿元，同比+37.4%。预计全年旅游人次有望突破 3 亿人。 暑期疆内旅游旺季正逢公司新品计划推出的时间节点，公司计划和旅游资源较丰富的伊犁州达成 合作，①在景区加强产品宣传和渠道陈列，②积极组织品牌周、回厂游等活动，③同时积极拓展线上 渠道，除开拓传统电商渠道外，通过抖音直播、私域建设等方式推动酒旅融合。

2）援疆干部资源切入团购渠道。我国有 19 个省份对新疆进行对口援助，其中江苏为伊犁州和兵 团第四师的对口援助省份，援疆干部人数多，且经济较发达。据新华网数据，自 1997 中央部署开展对 口援疆工作以来，截至 2023 年末，江苏累计提供援疆资金 320 多亿元，选派援疆干部 3000 余人，完 成援建项目 3000 多个。

援疆活动对公司的受益作用主要体现在两个方面：①享受四师直接对接资源的辐射作用。江苏援 疆主要包含民生、产业、教育医疗、文旅、园区建设等多个领域，其中在农产品和产业链方面的企业 合作为公司提供直接合作渠道资源。以镇江援疆组为例，在援疆组和四师的带动下，公司 2021 年开始 陆续与多家当地公司达成合作协议，并享受展销补贴等优惠政策。

②利用“援疆情结”开拓团购渠道。针对援疆保险金融、上市公司等产业系统，公司可有效开展 团购资源。如在中国银保监会镇江监管分局和四师的牵头下，公司与镇江银行业保险业合作共建签约。 而援疆干部回省后对公司产品的消费和宣传也利于品牌走出新疆。 从地理区位上看，江苏与公司传统优势省份浙江省靠近，可以借力商源的渠道资源。2024 年公司 将江苏列为重点开拓市场，计划与商源协同共同开发，重点布局新品。利用“援疆情结”重点开拓团 购渠道。未来公司将以“西北+河南+华东、华北”的运营思路逐步开拓省外市场。

另一方面，疆内仍有空白市场具备突破空间。 公司目前在疆内公司当前疆内市占率 40%以上，在区域酒中市占率表现较为亮眼，但南疆等市场 仍有成长空间。目前公司确立乌鲁木齐、东疆、喀什、克拉玛依、阿勒泰五个重点区域，根据北疆、 南疆、东疆不同市场消费特点进行差异化开拓。一方面，北疆作为基地市场，通过团购渠道积极导入 伊力王有望实现产品结构优化升级，另一方面，南疆仍存在空白市场，公司有意通过建立草湖产业园、 南疆销售公司对南疆市场进行开拓，重点布局光瓶酒，补充疆内空白市场。

1）北疆：拥有乌鲁木齐等核心市场，重点培育团购客户。北疆消费水平相对较高，由于人口结构 以汉族为主，白酒消费氛围亦较好。其主力消费市场为省会城市乌鲁木齐。公司在北疆销售基础较好， 未来将继续重点运营伊力王等次高端价位产品，主攻团购渠道核心圈层客户培育，如当地上市公司、 援疆干部群体等。公司 2024 年进一步明确了“蓝王大单品走销量+红王主攻婚宴+黄王主攻高价位“的 产品结构，4 月第三代伊力王 T35 上市，公司对伊力王品牌的运营思路清晰，产品定位明确。 2）南疆：草湖产业园投产在即，重点布局光瓶酒。南疆人口构成以少数民族为主，白酒消费习惯 较弱，且消费水平相对较低，公司重点工作在于培育当地饮酒氛围，主要以 50 元以下光瓶酒消费为主。 公司近年来开始提高对南疆市场的重视程度，在生产和销售两方面进行调整。 生产端：建设产业园，缩短销售半径。公司 2022 年在克州投资建设草湖产业园，2024 年产业园 主体项目已基本完工，预计下半年可以正式开始产酒和包装工作。草湖产业园规划白酒产能 0.1 万吨， 储酒能力 0.6 万吨，投产后主要进行低端酒生产。 销售端：建立销售公司，组建销售团队。过去南疆销售完全由经销商负责，公司没有比较强势的 销售团队。2022 年公司成立南疆销售公司，并聘用职业经理人做大区经理，定期进行市场走访。2024 年开始公司对薪酬激励政策等做出进一步的明确规定，将团队薪资与业务指标挂钩，预计南疆销售有 望良性增长。

（二）利润端：产品结构上移，盈利能力提高

公司新增自营产品价格带均位于总代产品（大小老窖等）之上，其中伊力王立足 400 元以上价格 带，公司未来预期将其打造为次高端价格带大单品。收回自营后伊力王产品毛利率较之前有所改善， 且价格管控下渠道利润充足，新上市自营产品亦具备渠道利润不透明的竞争优势。 2023 年公司高档/中档/低档酒分别实现收入 14.7/5.5/1.7 亿元，同比+46.9%/9.1%/87.8%，其中以伊 力王酒、伊力老窖为代表的高档酒收入占比达 69%，伊力王库存清理基本完成，自营表现亮眼，小老 窖价盘控制下市场秩序趋稳，将军酒表现较好，浙江商源恢复性增长，现有老产品已形成较稳定的矩阵结构。伴随 Q3 自营新品陆续上市，预计公司产品结构将持续上移。而产品结构的上移有望带动公 司盈利能力进一步提升。

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