未来全球劳动力洞察：释放无限潜力

由LHH发布了《未来全球劳动力洞察：释放无限潜力》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。在适应新的职场环境和职业发展方面，全球范围内的大多数员工认为，雇主和 管理者应该成为仅次于他们自己的主要责任方。在商业预测信息的基础上，雇 主如能制定健全的技能培训计划，将对提振员工信心起到举足轻重的作用。

1.留还是走？员工追 求的是职业稳定性、 技能提升和成就感

未来的不稳定性迫使员工暂时选择留任

我们调查了不同地区和行业的员工，他们普遍存在强烈的不安感。在澳大利亚和美国，分 别有65%的和57%的员工认为外部因素对其职涯的影响已经超出了自己的控制能力。在中 国，该数据为62%。由此可见，在上述国家，相比于因为薪资问题而选择离职，员工更可 能因为想要自主创业而离职，这反映出员工更希望拥有掌控感。然而，在日本(41%)、法国 (45%)和德国(47%)，认为自己对职涯缺乏控制的员工比例相对低一些。这种差异表明，国家 政策和国民行为具有很大影响，但我们不得不指出，即使这一比例再低，至少也有40%的 员工认为其职涯不受自己控制。因此，如果员工存在上述认识，那他们就很可能被那些能 够推动其职涯发展的潜在雇主所吸引。

在某些行业，员工内心的不安感比其他行业更甚，尤其是那些从事营销(57%)、金融(57%)、 会计(56%)和IT(56%)工作的员工，人们认为这些行业面临着被数字化、自动化和人工智能颠 覆的风险。这种普遍的不确定感使得近四分之三(73%)的员工不会轻易辞职。 对于这些员工来说，稳定性和确定性至关重要，他们希望雇主能够为其提供技能升级和职 涯流动的机会，帮助他们重树信心和动力。一半员工表示企业有责任帮助他们理解工作性 质的变化，42%的员工表示企业有责任确保他们掌握适应未来发展的技能。正是在如此的 期许之下，61%的员工相信自身技能可迁移至其他行业。对于雇主来说，这意味着人才留 任策略的根本在于员工的内部流动、技能提升和发展机会。

员工渴望拥有稳定的工作并不意味着他们缺乏职业抱负。 投资于员工是雇主创造稳定感的关键，于员工而言亦是如此。良禽择木而栖，雇主不应 将渴望稳定与缺乏抱负混为一谈。超过半数(51%)的员工之所以选择留任是因为他们希望 获得职业发展和技能升级。他们相信，一旦自己离职，就会很快找到一份新工作。事实 上，大多数员工(86%)相信，无论是通过个人人脉(74%)、独立求职(71%)还是猎头(68%)，他 们可以在六个月内找到新工作，这一比例高于2022年的61%。这意味着，如果雇主不对 其顶尖人才进行投资，一旦这些人才重获确定性，就极有可能跳槽去选择其他机会。

薪资优厚能吸引人，但不一定能留住人。 目前，对于稳定性的渴望让一些中高端人才暂时选择留任，但其他公司更优厚的薪水仍 可能会吸引他们离开。然而，高薪水并不能解决员工的敬业问题，因为即使员工主要是 因为薪水优厚才选择更换工作，他们仍然会关注其他方面的诸多因素。员工们看重自己 是否能在工作中获得更大的自主权，更有成就感，并有机会拓宽其职涯选择空间。为了 让企业适应未来需求，雇主必须为员工提供全方位支持，否则就很可能把人才拱手让给 采取此类举措的公司。

2.“被动人才库” 亟待被激活

对于有空缺职位需要填补的雇主来说，职场不确定性将会带来独特的 挑战。一方面，这种不安将导致产生庞大的“被动人才库”，这些人才 渴望获得新技能和新机会。近一半(47%)的员工正在寻找空缺职位，三 分之一(33%)的员工表示，他们每周乃至每天都会考虑自己的职涯规 划。总体上，72%的员工至少每季度都会考虑他们的未来规划，比如 他们的下一份工作是什么、何时进行技能重塑和技能升级。

员工们虽然对新机会求之若渴，但不会轻举妄动

目前，即使是那些积极寻找新工作的人也没有贸然采取行动。甚至当猎 头主动联系他们时，他们也无动于衷。雇主正迫切寻觅顶尖人才或技 能，超过三分之一(37%)的员工表示会定期与猎头联系。然而，只有19% 的员工在积极准备面试，同时也只有 18%的员工一直在积极求职。

更换工作的原因：一切都与人才潜力有关

员工想获得控制感和成就感。换言之，如果涨薪之后，员工还想离开，那 么，离职原因就与一些长期因素相关。对于那些选择留任的员工而言，稳定 性、工作与生活的平衡，以及团队文化是激励他们做出选择的最重要因素。

3.只有管理者越强，员工才会越强

人才囤积会阻碍企业取得成功

员工们意识到，有职位空缺待填补的企业往往会先通过外部招聘招 揽人才，而不是先对现有员工进行再培训；64%的员工表示，企业 应在外部招聘之前，先对公司内部员工进行技能升级和培训。在 制造业，67%的员工认为企业应该优先考虑内部员工发展和职位安 排，但只有37%的员工认为他们自己的管理者会支持这样的变革。 类似的认知差距也存在于能源(59%和 47%)和交通(61%和 47%)行业。 公司应该鼓励管理者从技能的角度来看待他们的团队。员工希望得 到帮助，了解自身技能在未来能够引领他们走多远。在这方面，年 轻员工(50%)和50岁以上的员工(53%)认为自己的技能不具可迁移 性，很难在不同行业之间转换运用。如果雇主能够提供此类指 导，将会显著获益：58%的员工表示，可能获得新职业的机会将激 励他们在日常工作之外培养新技能。 除了绩效评估之外，管理者还应进行“技能评估”。这不是最高层的 问题，因为最高层的领导(71%)表示他们会定期对管理者进行评 估。但只有少数非管理者(45%)反馈他们接受过这样的评估。如 果“技能可能过时”的担忧成为现实，那么即使员工很敬业，他们也 可能开始规划下一步行动，有三分之一(33%)的员工每周甚至每天 都会考虑职涯规划。管理者缺乏足够的培训，无法以行之有效的 方式为员工服务，加剧了这一问题。

管理者在各级人才发展中起着举足轻重的作用

一些雇主在提升员工幸福感方面比其他雇主做得更好， 这是由于他们培养的员工拥有能在不同行业之间迁移的 技能。相比平均水平(57%)，科技行业(64%)和金融服务行 业(62%)的受访者更有信心获得职涯变动所需的支持。尽 管上述行业最近发生许多员工失业的情况，但他们的自 信可能源于了解许多其他行业都需要的技术技能。 巴西(69%)、中国(67%)和澳大利亚(66%)的员工坚信他们能 够获得工作或职涯变动所需的支持。在日本，这一比例 较低，只有 35%的员工持同样观点。

但仅仅获得技能是不够的；员工还希望雇主能指导他们 如何规划非线性职涯发展路径。他们清晰地认识到，在 某些技能上的发展及提升将使自己在公司内外拥有更多 的职业选择权。对于即将离职的员工，公司的职涯过渡 服务应侧重于帮助他们发现技能升级的机会，以满足未 来的职位要求。 管理者在这一过程中扮演着关键角色，他们可以通过持 续且富有同理心的职涯对话来解决技能差距、可迁移技 能以及内部流动意愿方面的问题。环境在不断发生变 化，企业需要强有力的管理者，随时准备迎接挑战。