2022年新岗位人才招聘调研报告 新岗位类型划分

1.新岗位类型划分

调研数据：新岗位定义共识

“新业务”、“新职能”、“复合型人才”、“创新”等词在 HR 的表 述中出现频率较高，这表明虽然企业发展阶段、人才需求各异， 导致大家对新岗位的理解一定程度上有所不同，然而 新岗位出现的业务背景却显现出较大的相似性。 较之对新岗位下达定义，对新岗位进行类型划分更为重要。 那么何谓新岗位？从 HR 的诸多理解和表述中，我们可以抽丝剥茧，梳理出具有共识的参照以及维度： 首先，较之其他企业与人才市场，本企业以往从未出现过、招聘过，是为“新岗位”。 其次，导致新岗位产生的背景原因在相似性基础上又具有较为明显的类型区分： ① . 基于行业趋势、企业战略目标、业务延伸、跨界转型，全新增设的职能 / 技术 / 管理岗，是为“新岗位” ② . 较之已有业务，由于新业务探索与拓展而产生的，且完全没有可借鉴类似行业 / 岗位供参考，是为“新岗位”。

对比分析：两种类型异同之处

基于前文对新岗位的分类，综合图表 4 与图表 5， 6 成多的参调企业认为不同类型新岗位招聘差别较大， 但此差异主要集中于招聘的难易程度以及新岗位产生时 本身的组织结构调整。在具体的招聘流程和步骤上，不 同类型的新岗位并没有表现出过多的差异。如图表 6， 我们从新岗位最重要的人才画像确定过程出发，比较 2 种新岗位所投入以及耗费的时间精力，发现彼此之间差 别非常微小。即对于不同类型的新岗位，招聘部门和用 人部门合作确定画像的过程是一致的，这个动作和步骤 均必要，且不存在流程上的区别。

继续深入看（图表 7），在人才画像确定过程中，招聘部门和用人部门分别应该如何承担各自的职责。例如对 内了解业务信息时，需要用人部门更多进行专业输出；在对外进行人才市场对标时，招聘部门需要积极主动发挥专 业性，给出更多市场人才的信息。进入到反复梳理和优化用人需求时，则需要双方更密切合作。

虽然在产生背景、人才核心要求与市场成熟度等维度，二者有所不同。创新型人才整体招聘难度高于复合型人才。 但在人才画像的确定、招聘落地的关注上，二者并无过多差异。 因此必须要申明的是，新岗位的招聘不是颠覆过去已有的招聘流程，另辟蹊径。而是当企业面临以往从未招聘 过的岗位时，招聘部门和用人部门应更加精诚合作，以此来确定岗位要求、人才分布及特点，并且有的放矢进行吸 引与招募。

明晰了不同类型的新岗位，以及弄清楚二者在招聘上的异同之后，进入到具体的招聘落地及实操。我们将分为 2 部分阐述本章节内容。

人才画像的确定：新岗位人才画像“从无到有”的过程，是新岗位招聘中不可或缺的一环。企业只有确定好精 准的人才画像，才能为之后的招聘落地打下坚实的基础。在此阶段中，招聘部门与用人部门合作将岗位标准与 候选人对标转化为人才标准与候选人对标，基于定性和定量，用事实说话，最终敲定最适合本企业的选人标准。

招聘过程中的注意点：事实上已有岗位在招聘过程中会遇到的问题，新岗位同样也会遇到。因此在这一部分， 从招聘过程中常遇到的渠道、资源和人才吸引切入，了解一下在新岗位在招聘的过程中，企业可以有的注意事项。

图表 8 反映出，企业当中的新岗位需求被提出后，HR 首先要做的就是与业务部门各相关人员，从基本的业务技 能要求出发，明确待招聘岗位的人才画像。在确定一系列围绕新岗位有关的信息中，既有向内的如了解其核心要求， 也有需要面向外部市场进行搜寻的如人才分布及待遇、对标的公司等等，人才画像的确定过程往往并不是一蹴而就， 需要反复调整和校准，直至招到最符合自己企业的人才，真正做到人岗匹配。

对内全面了解新岗位以及业务信息

了解方式与内容：在信息了解的维度上，应尽可能全面，除了常规的与新 岗位直接主管沟通、定期参加业务会议，必要时还可从候选人获取更多信息。 在信息了解的内容中，此时应更关注对新岗位工作内容、核心结果领域的 定义，同时还必须清晰新岗位的“前因后果”。

分阶段、自上而下完善新岗位信息：新业务战略和转型方向确定阶段、岗 位基本信息了解与定义阶段、新岗位候选人所需知识 / 经验 / 能力定义阶段。 以上阶段并非一步到位，通常会历经初步描摹定下基调，对标以及“试水” 后，继续内部不断调整。

了解新岗位的方式和内容

全面了解有关新岗位的信息意味着日常的积累和岗位出现后的及时、深入沟通均必不可少。 首先对于新岗位，需求出现后，招聘人员需要从用人部门处详细而全面地了解新岗位的工作内容、核心要求。 同时在日常工作中，招聘人员对业务的长期理解不是一朝一夕达成的，这要求他们定时参加业务会议，以不断加深 对业务情况的掌握。此外，招聘人员还可通过面试候选人对现有的新岗位信息加以验证和总结甚至进行对比。这几 种方式相辅相成、各有侧重，共同助力招聘人员更好地理解新岗位。

分阶段完善新岗位信息

关于 HR 应如何对内沟通新岗位信息，我们发现其中的实践案例暗含着阶段性，即从战略层到执行层，不同阶 段应该确定好不同的信息。我们将其总结如下，以供建议与参考：

新业务战略和转型方向确定阶段：对于企业而言，新岗位往往并不是凭空产生的。而是依据整个企业 / 集团层面 的业务战略或者转型方向决定。因此做好关于业务发展的决策，在组织内部自上而下形成统一，对于进一步确 定用人策略非常关键。

岗位基本信息了解与定义阶段 : 双方均应发挥主动性，共同促进招聘的达成。招聘人员基于自身的学习与积累， 主动深刻“理解”新岗位甚至新业务；业务部门需认真思考并总结该部门以及新岗位的核心“卖点”，清晰告 知招聘人员。除了最基本的薪资待遇和福利之外，若新岗位偏向于新型领域的技术岗位，那么应让候选人感知 到企业该行业的未来发展前景，以及候选人担任该岗位后，可以实现和发挥抱负才干之处。

候选人知识 / 经验 / 能力定义阶段：招聘人员应与业务部门基于需要解决的业务需求，“拆解”出岗位经验背后 要求的核心胜任能力并对核心胜任能力项进行排序，明确优先级。此阶段存在的核心意义在于，基于企业真实 情况，定义最符合本企业的新岗位人才的要求。 若是在外部市场上搜寻一番之后发现，当前并没有完全符合所 需要求的人才，那么便可根据对人才要求的排列顺序，进行抉择和取舍。

这些步骤往往并非“一步到位”，通常会历经初步描摹定下基调，对标以及“试水”后，继续内部不断调整。

2.对外进行外部市场人才对标

向外对标的维度

招聘部门了解了有关新岗位的核心要求以及胜任能力之后，紧接着需要面向外部人才市场进行搜寻与对标。若 是仅仅了解内部的要求，而不与真实的市场情况比对、明晰差距，则之后很可能出现“招不到人”的情况。通常进 行外部对标的维度包含：竞争对手 / 同样有该岗位的公司、其给出的薪资待遇水平、该岗位的人才来源、构成及分布， 同时还需要了解竞对公司的发展现状以及趋势。

向外对标的方式

招聘人员既可以通过市场对标不断调整已有的新岗位人才画像，又可以为之寻 觅合适的候选人。因此此阶段不仅需要立足本企业新岗位的定位，还要对新岗位所 需的能力和要求进行延展。关于具体如何进行外部市场人才对标，我们的建议如下：

从公司的组织架构、新岗位的设想、定位出发，面向市场访寻一些目标企业， 例如原有的竞争对手、新进入领域的行业领先者、具备相同转型方向的同行业、 原有业务的上下游企业等。

力项，灵活进行迁移和延展。这 要求招聘部门进行对标时既关注这类人才的整体素质，又注重新岗位要求背 后对应人才的工作经验，以及由过往工作经验带来的资源关系的综合塑造。 例如某些新岗位直接向外对标时短时间内尚未找到合适目标，但进行分析之 后，发现此新岗位要求与市面上现有某些岗位的能力互相之间可迁移性高， 从而为招聘人员向外对标拓展了新思路。

对标时的渠道来源尽量多样化：如公司官方的行业研究信息、行业峰会 / 研讨会、 猎头伙伴、招聘平台的数据分析、候选人的沟通与交流、招聘渠道数据的搜集 与整理等。例如与猎头合作时，其熟悉细分领域，可以“灌输”更多企业关于 新岗位出现的来龙去脉，提高匹配的精准度

反复梳理和优化用人需求

人才画像确定过程中难免遇到挑战，新岗位更不例外。挑战的解决以及应对过程正是招聘部门和用人部门梳理 和优化用人需求的过程。

很多时候用人部门希望能够找到“最好的人”，但很有可能“最好的人”在市场上并不存在，或者企业给出薪资水平 无法满足。基于这样的现实情况，并结合以上调研数据和案例分享，以下建议供参考： 

在前期初步沟通招聘需求时，即告知用人部门，基于招聘人员对市场的了解，当前对方的高要求会带来的问题，打好 “预防针” ；

有力的数据支持使得用人部门感知当前要求下，招聘难度之高：如招聘人员可在市场上进行人才搜索、提供来自外 部合作方的真实人才数据、分析众多候选人面试后的结果，并结合公司团队和业务实际情况，岗位属性、紧急程度、 待遇水平等综合项，让用人部门获得感知 ；

进一步与用人部门商量“高要求”的解决之道：如协商新岗位的必要条件与次要条件、基于岗位紧迫度，通过降低 岗位职级来确定候选人，甚至可以将原先高要求的复合型新岗位进行拆分，以更好地配置到所需要的多项能力需求 ；

人才画像是基于定性和定量分析综合得出的一套标准。在定性层面，画像构建后，还有一个验证与夯实标准的阶段。 即企业可根据已入职且绩优人员的表现，定义一些岗位成功的标准和必需的能力，招聘人员继续根据这些标准不断 夯实对新岗位招聘的理解

新岗位招聘时注意点

前面的内容中我们已经依次对新岗位做出了定义、给出了人才画像确定过程，那么当这些被确定下来后，招聘人员 要做的就是进行招聘的执行与落地。在招聘的执行与落地这块，首先我们也去看，对于两种不同类型的新岗位，具体招 聘时是否有任何不同。

就渠道使用侧重而言，内部推荐和猎头在新岗位招聘中较为突出。但在整体的渠道类型上，与已有岗位的渠道 使用并无过多差异。实际在很多企业招聘新岗位的实践过程中， HR也会提到，新岗位的招聘并不意味着开辟新的渠道， 日常招聘工作进行时，不断完善、维护各个渠道更为重要。并且除了猎头之外，各个招聘渠道打“组合拳”也很关键。 

内部推荐力度可加大，并注重过程中的宣贯和激励；

持续运营社交媒体平台，同时开放内部竞聘，让内部人才流动起来，面向外部候选人打开“新岗位”知名度；

猎头合作 + 自主访寻，争取获得 1+1>2 的效果。内部 HR 清晰怎样的人更适合组织发展的需求，外部咨询方则 可以给出，市场上的什么人对你企业有兴趣、什么样的人会选择加入 ；

新岗位招聘的渠道应用不一定是短期内突然建立的，在日常的招聘中就要有意识地进行招聘渠道的建设与完善。 并依据业务发展情况、公司未来对于人才的需求预期，提前铺设好之后一段时间的招聘渠道；

资源投入

不同于常规岗位，招聘新岗位时，对于招聘人员本身也是一次考验和提升。无论是效率提升，还是自身能力的提升， 对此我们的建议如下：； 根据新岗位需求的长短期，招聘部门应规划其资源投入力度。如果仅是个别的新岗位，之后不会有过多该类的新岗 位人员配置需求，招聘部门可以寻求合作方的帮助；但如果此岗位是长期需求，那则需要招聘人员内化自身在该类 新岗位招聘上的能力； 为了响应紧急的新岗位招聘需求，部门间可组建虚拟团队，以便快速交付所需的人才；

人才吸引

人才吸引事实上“人才吸引”是现在诸多企业进行招聘时的痛点问题，事关公司整体的雇主品牌建设。人才吸引之于新岗位， 关键在于如何影响候选人加入尚未有所建树或正在初步发展的新业务。以下案例以及访谈或许能够给到启示： 基于公司当前发展现状以及原有业务的坚实基础，规划新业务方向，描绘发展愿景； 技术方向新岗位的候选人，他们看重公司的技术大拿等人才的密度。因此在招聘时可以邀请领域专家 / 行业大 咖站台、深入沟通与交流； 从招聘文案到面试流程，尽量贴近候选人需求，如改变原先发布 JD 的样式模板，转而更简洁直接，如在考虑体 验和效率的基础上适度精简招聘流程；

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）