商业贸易行业研究报告：对比日企，探讨名创优品的发展潜质

（报告出品方/作者：东方证券，施红梅）

1、Seria：日本百元店标杆企业

1.1 日本第二大百元店品牌，长期稳健发展

日本百元店自 1990s 快速崛起，成为杂货零售重要细分行业。日本百元店的突出特征是统一定价 100 日元，商品范围覆盖食品、厨房用品、家居饰品、美妆品、文具、宠物用品等。百元店业态最 早萌芽于 20 世纪 60 年代，这一阶段中百元店以限时促销为形式，没有固定销售场所，销售货品 也以处置品和尾货为主，规模较小，关注度较低，也没有得到消费大众的认可。但是随着日本第三 消费阶段到来，经济增长大幅降速，泡沫经济破裂，日本的消费重归理性，追捧名牌的热潮退去， 民众普遍进入“消费降级”的状态。进入 1990s 后，Daiso（大创）、Seria、Watts、Can do 先后 成立，百元店常设门店数量迅速增加，逐步成为主流业态，20s 年代初市场规模已经增长至 4000 亿日元。

百元店成为杂货业主流业态，增长超越行业平均水平。百元店自 1990s 崛起，始终保持着出色的 增长速度，根据 Shared Research 统计，自 2008 年至 2019 年百元店市场规模由 4955 亿日元增 长至 7689 亿日元，复合增速达到 4.08%，超越杂货业市场规模复合增速的 2.99%，同期日本零售 市场增长低迷，复合增速仅为 0.79%。把时间维度拉近到 2015 年之后，百元店较行业平均水平的 表现更为出色，2015-2019 年的增长分别达到 4.92%、4.30%、5.61%、8.49%、4.90%，同一时 期杂货业市场规模增速分别为 1.25%、1.78%、2.79%、2.81%、1.11%。

日本百元店的竞争格局基本成熟，四家企业占据近全部的市场份额。这四家企业分别是 Daiso、 Seria、Can Do 和 Watts。这四家成立于 1990s 的百元店企业，经历过 1998 年亚洲金融危机的洗 礼，从众多小型百元店企业中脱颖而出，成长至今形成了稳定的行业竞争格局。上述四家企业占据 近全部的百元店市场份额，其余仅有少数规模极小、未形成连锁的百元店企业。大创（Daiso）是 日本百元店行业的绝对龙头，2019 年占率超 60%，截止 2020 年 3 月 Daiso 共开设 5741 家门店， 截止目前，Daiso 仍未上市。从门店数量、经营情况等多方面因素考量，Daiso 和 Seria 是百元店 业态中的标杆企业，较另外两家头部企业 Can Do 和 Watts 具有一定的优势。

Seria 是日本第二大百元店品牌，长期保持着稳定健康的发展。Seria 的前身最早成立于 1987 年， 早期通过销售员上门推销百元商品。1994 年，公司正式成立，以“百元 shop 长崎屋”的名称开设 了第一家常设门店。2003 年，公司正式更名为 Seria，并于 JASDAQ 上市。Seria 作为百元店的 标杆企业，其经营类目广泛，包括且不限于食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，门 店 SKU 在 22000+的水平。Seria 在早期发展过程中采取直营店与加盟店并举的战略，门店数量高 速扩张。2015 年以来，公司经营重心完全转移至直营店，加盟店规模持续收缩，但店铺总体规模 继续保持稳定的增长，截至 2020 财年末，Seria 在日本国内门店共计 1679 家，其中直营店 1633 家，加盟店 46 家，是行业内第二大百元店品牌。

Seria 营收、利润增长稳健，资本市场表现优秀。2020 财年，Seria 实现营业收入 1814.76 亿日 元，同比增长 6.45%，净利润 120.70 亿日元，同比增长 6.70%。自 2012 财年以来，公司的营收 与净利润始终保持着稳健的增长，在这 8 年间的 GAGR 分别为 8.62%和 13.89%。健康稳定的长期成长能力也让公司在资本市场表现亮眼，截止 FY2018，公司的市值已经较 FY2010 增长了超过 40 倍。

Seria 资金储备充沛，扩张潜力充足。对比已经上市的 Seria、Can Do 和 Watts 这三家企业。Seria 的现金储备状况大幅优于 CAN DO 和 WATTS，2020 财年末现金为 422.88 亿元，经营活动产生 的现金流为 162.02 亿日元。同期，CAN DO/WATTS 现金留存分别为 41.9/60.75 亿日元，经营活 动产生的现金流分别为 26.13/22.79 亿元。稳定的现金储备，强大的经营性现金流支撑，使得 Seria 的现金储备状况大幅优于同业公司。同时，考虑到 Seria 的单店开店成本仅为 4000 万日元，其扩 张潜力充足。

1.2 严格控制成本，盈利能力优秀

毛利率超 40%，净利率超 6%，盈利能力优秀。由于百元店使用百元均价定价法，终端价格固定， 因此盈利只能通过控制成本实现，但是控制成本又可能对商品质量造成负面影响。Seria 在成本与 质量方面实现了理想的平衡，通过海外采购、大额采购、现金结算、盈亏品类搭配等方式，实现了 超过 40%的毛利率（零售业态中极高的水平）。从近几年趋势来看，Seria 正在缩减毛利率相对更 低的食品在商品结构中的比例。

适应日本国情大量采用兼职员工，压缩营运成本。截至 2020 财年末，Seria 共有 434 名正式员工， 10411 名临时员工。由于日本人力成本较高，通过大量雇佣临时员工，Seria 可以将人工费用控制 在 14%左右的较低水平，从而使得公司整体营运成本维持在 33%左右。

1.3 严控供给侧质量，把握需求侧变化

精选 SKU，保证商品价低质优。相较于 DAISO 超 7 万件 SKU，Seria 的 SKU 总量仅为 2 万件左 右，通过高效的库存分析系统，保证在架产品适销对路。商品涵盖家居饰品、厨房用品、美妆品、 文具、手工艺品等多个领域，能够满足各年龄层消费者差异化需求。Seria10%的产品为自有品牌， 主要发挥品牌作用，另外，Seria 与超过 180 家供应商保持密切合作，大部分商品研发部门与供应 商共同设计研发，保证产品质量。Seria 为供应商提供更好的结算条件，多采用现金结算，应付账 款周转率可比公司最高，也帮助公司进一步压缩采购成本。

满足差异化需求，精准定位核心客群。相较于其他百元店，Seria 更关注女性消费群体。一方面在 店铺设计上，Seria 门店明亮、精致，商品陈列采用适合女性身高的低层货架；另一方面，在商品 开发方面注重外观设计，通过 POS 系统反馈顾客意见，产品兼具美观和实用性。Seria 也会根据 季节变化推出各类限定商品，定期举办上新和推销活动，提升门店吸引力。Seria 在 JCSI 顾客满 足度调查中评分逐年提升，并始终保持百元店行业第一。

商品更新迭代频繁，提升复购率及消费粘性。Seria 每月上新产品 500-700 种，可以有效吸引消费 者，提升消费粘性和复购率。公司自 2004 年起引入销售终端分析程序 POS 分析消费者需求和喜 好程度，根据实际消费趋势与制造商紧密合作，有针对性地开发新商品，及时关停滞销商品生产线， 保证商品的快速流通，有效降低库存压力。

不断改进商店支持系统，实现门店效率优化。Seria 是百元店第一个引进实时 POS 系统的品牌， 通过系统的进行销售、存货预测以及和实际库存对比调整，实现高效的商品订购和存货管理。Seria 还开发了劳务调度系统和一键式订购支持系统，由总部进行人力资源管理和订购管理。一方面精简 门店日常工作量，基层员工能够集中于客户服务上；另一方面，门店管理不必依赖单个员工的经验 或直觉，提升管理效率。受益于全方位的门店支持系统，Seria 商品生产、配送以及门店展示等多 个环节运营效率显著提高。

2、良品计划：全球化、多元化发展的品牌连锁

2.1 门店全球化布局，公司增长稳健

百货自有品牌起家，发展成为全球知名连锁杂货品牌。良品计划（无印良品母公司）是全球知名的 日本杂货品牌，最初为 1980 年西友百货推出的自有品牌，主营生活杂货及服饰。坚持“因为合理， 所以便宜”的品牌理念，在二十世纪后期日本经济陷入低迷时期迅速发展壮大，1989 年良品计划 从西友集团独立，2000 年于东京证券交易所第一市场部上市。截至 FY2020 末（公司于 2020 年 调整财年跨度，FY2020 财年包括时间为 2020 年 3 月-2020 年 8 月），良品计划在全球拥有 965 家各类型门店，营业收入规模达到 1789 亿日元，净利润达到 169 亿日元。FY2019 年营业收入规 模达到 4378 亿日元，净利润达到 233 亿日元。

全球化发展战略清晰，多年布局后业务遍布全球。良品计划集团业务包含杂货门店、餐厅、酒店等， 覆盖全球近 30 个国家和地区。MUJI 杂货门店作为公司主力业态，也已经形成了全球化的布局。 从公司战略层面来看，全球化发展的思路清晰，MUJI 自 1980 年形成自有品牌，1989 年独立为公 司开始运营，从 1991 年起就走出日本，开始全球性的扩张。公司在 2008-2012 年进入东亚市场， 基本完成了主要国家的覆盖。除此之外，MUJI 也已经逐步将门店拓展至西亚、南亚、大洋洲等地 区。

2.2 多元化发展路径，“去品牌”的品牌定位清晰

产品矩阵丰富，多品类同步发展。良品计划集团营收主要围绕服饰、生活杂货、食品三大品类。 MUJI 作为集团最主要经营单位，产品主要聚焦于服饰及生活杂货，营收占比接近 90%。服饰类 占比集团收入约 40%，其中包含男士、女士、婴童、饰品等品类。生活杂货占比集团收入约 50%，其中包含家居、室内、家具、日用、美容护肤等品类，美容护肤品占比生活杂货比重约 30%，是最为重要的细分品类。从产品结构上看，良品计划所囊括的品类几乎涵盖了消费者日常 所需的可选品及必选品（包括食品）。

独特品牌定位，场景式消费体验传递生活理念。良品计划自成立初期起坚持“精选材质、修改工序、 简化包装”的原则，弱化品牌 LOGO，以“去品牌化”为主要特征，不追求流行趋势，回归产品的 本身价值，减少生产流通过程中各环节的浪费，提供合理低价的产品。良品计划在不断尝试跨界创 新，2000 年进军餐饮业，开设第一家 Café&meal MUJI，扩展消费场景。此外，在原有杂货业态 的基础之上，MUJI 仍在持续拓宽自身经营门店的丰度和专业度，“MUJI+X”类型的新型业态不断 被开发创造。这其中包括在机场、高铁站的 MUJI to GO；专售香水、化妆品的 MUJI Beauty；主 题书店类型的 MUJI Book；采用点餐制，适宜家庭餐饮和聚餐的 MUJI Dinner；房品全部采用 MUJI 旗下产品的中高端酒店 MUJI Hotel。基于集团公司独特的品牌定位，MUJI 通过创造场景式消费体 验来不断拓宽对接的消费群体，并通过传递生活理念非方式加深与消费的绑定程度。

3、对比日企，名创优品成就中国杂货零售龙头

3.1 核心差异：名创优品具有特色的加盟模式

名创优品门店以加盟为主，轻资产快速扩张。对比 Seria 和良品计划，两者加盟店的比例均较低， 名创优品 2015 年起开放加盟模式，门店规模迅速扩大，截至 2020 年底，国内共有 2768 家门店， 其中加盟店 2763 家，以每家门店 75 万的货品保证金计算，公司货品保证金累计达到 20.7 亿元， 充足的现金流帮助公司更好地实现产品和供应链升级。另外，名创优品的加盟模式属于其独创的 “零售伙伴”加盟模式，结合了传统加盟模式和直营模式的优点，在以轻资产扩张的同时，保证了 对门店和品牌力的掌控。具体来说，在零售伙伴模式下，加盟方选择合适门店地址后与名创优品签 订三年合同，除初始投资外承担店铺日常运营支出，名创优品则负责货品成本及后台运营等其他费 用，加盟方不享有门店运营权从而保证了总部对门店的强管控。

（1）货品保证金制度：加盟方在加盟时需向名创优品支付一次性的货品保证金（单店 75 万 元），此后每次门店进货加盟方无需支付货款，库存压力和市场经营压力由名创优品承担。 合约期满后，名创优品将全额退还保证金。

（2）次日分成制度：名创优品制定了明确的利润分成政策，每日营业额（扣税后）38%（食 品类分成率为 33%）将于次日转入加盟商账户。

在特殊加盟模式的商业模式中，中性假设下，公司毛利率 27.4%。我们以单店年营业额 550 万元 的门店拆解上单店模型。对于成熟门店，加盟商在门店装修、保证金方面初始投资约为 40 万元， 货品保证金 75 万元在 3 年合作到期后可返还。经测算，门店端的营业利润率可以达到 26.9%。从 名创优品视角进行进一步拆解，公司在中性的假设下可以实现 27.4%左右的毛利率。

由于特殊加盟模式，名创优品毛利率低于 Seria 和良品计划，净利率高于 Seria 和良品计划。基于 名创优品的次日分成制度，门店端的营业收入按照 68%的比例分成后才计入公司收入，但是产品 的营业成本全额计入公司成本，降低了毛利润水平，故公司的毛利率相对于以自营为主的 Seria 和 良品计划更低。但是另一方面，由于租金、摊销、人工等实际在运营过程中产生的费用均由名创优 品的加盟商合作伙伴承担，故公司的费用开支较 Seria 和良品计划更低。综合以上两个层面，在这 种特殊加盟模式之下，名创优品相较于 Seria 和良品计划能够实现更高的净利率水平，具备更强的 盈利能力。

3.2 优质特征 1：低价为锚，高周转高效率

聚焦生活杂货，低价是核心竞争力。从核心产品品类来看，名创优品与 Seria 产品均为生活杂货， 主要提供包括家居用品、电子电器、文具礼物、包袋配饰、休闲食品等 11 大品类。Seria 作为日本 第二大的百元店，“低价”是产品最为显著的特征，在这一层面，名创优品虽然不是典型意义上的 中国“十元店”，但是也为用户提供极具性价的商品，通过价格层面的吸引力获得消费者的青睐。 除此之外，针对于低价对利润端的压力，两者也均采用与知名 IP 联名的方式，提升一部分产品毛 利率。低价为锚，抢占消费者心智，是名创优品与 Seria 非常具有一致性的战略打法，从事实上看， 这种战略也展现了极佳的效果。

良品计划通过“去品牌化”实现了品牌化，但是价格层面在中国存在一定劣势。良品计划最初的战 略思路是通过“去品牌化”减少流通环节的各种附加价值，回归产品本质。但是，在经过多年发展 之后，MUJI 本身作为一个“去品牌化”的品牌开始出现品牌溢价，在中国出现了水土不服。自 2014 年开始，无印良品推行“新定价”措施，截止 2019 年良品计划在中国已经进行了 11 次降价。

快周转、高效率降低库存压力，名创优品与 Seira 接近。在存货周转方面，名创优品和良品计划的 差异更为明显。名创优品强调快周转，通过高效的供应链实现商品的 21 天全周转；产品研发方面， “711”战略使得公司每周都有新品，通过不断推陈出新提升门店吸引力。快周转和高效率，使得 名创优品和 Seria 在毛利较低的情况下也能实现相对较高的净利率。而良品计划则是典型的 SPA 模式，所有产品都经过长周期的研发、反馈、生产，产品推新速度较慢，存货周转天数明显较名创 优品、Seria 高。

3.3 优质特征 2：全球布局，快速展店，打开空间

我们认为，在门店扩张方面，名创优品集合了 Seria 和良品计划的优质特征。

Seria：注重密集布店，扩店速度较快，与名创优品具有相似性。名创优品自成立以来维持着较高 的新店增速，截至 2020Q4，国内外门店共计 4,514 家，除去疫情影响外，名创优品在海外每季度 扩店超 130 家。根据公司规划，未来名创优品还将在国内三、四线城市快速展店。Seria 开店思路 与此一致，截至 FY2020 末，国内门店共计 1,679 家，仅东京都内门店达到 84 家。

良品计划：开店不重速度重成功率，全球化的布局策略与名创优品具有相似性。良品计划开店对于 成功率更为看重，严格根据标准开店手册进行量化打分，达到标准（B 级以上）才能开店。截至 FY2020 末，良品计划全球门店仅为 1,033 家。良品计划门店全球化的布局策略与名创优品具有相 似性，在稳定国内市场的基本盘之后（收入占比均接近 70%），两者均有较高比例的门店位于海外。进一步对比两者的海外营收，名创优品在欧美的收入占比已经超过了 15%，但是良品计划仅 达到 3.7%，名创优品在发达国家的布局也取得了不错的效果。 现阶段两家企业在海外的门店比例 和收入占比仍未达到匹配，这意味着两者在海外的运营仍然具备进一步优化的余地，成长的天花板 可以被进一步打开。

详见报告原文。

编辑：123weilai