快递行业专题报告：复盘美国快递龙头发展经验

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一、时效件快递市场共性规律初探

本篇报告，是我们对于时效件快递行业研究专题的第二篇，我们希望以美国的 情况为参考，探讨快递行业发展演变过程中可能出现的共性规律，溯本归真，洞悉 未来。

回溯美国时效快递的历史，我们尝试回答三大问题：

（1）如何理解快递行业商业模式与竞争壁垒？

（2）若要在快递行业之中脱颖而出，应当具备哪些资源禀赋与成长路径？

（3）竞争优势会因为哪些因素而被削弱？

我们的研究表明：

在行业面临需求转换的过程中，时效件业务的进入壁垒中等，抓住需求变迁先 机的快递公司可以很快展开业务。举例来看，美国航空快递模式兴起后，包括Emery、 Airborne等航空货代公司、UPS等地面快递业务为主的公司纷纷开启航空快递业务。

但成长有壁垒：重资产+货流密度+技术迭代。时效快递业务的展开，需要具备 完善且稳定的快递网络，提供兼具性价比、稳定性（准时到达）、可靠性（较低的丢 失率、破损率）的产品。重资产为把控物流服务过程中的核心节点提供了有效保障， 而足够的货流密度又为效率提升和成本降低提供必要支撑。当快递公司的规模变大， 业务趋于复杂。是否拥有强大的信息中台和技术支持就成为公司经营效率是否会下 滑的主要影响因素。

鉴于以上的要求，快递公司的成长壁垒相对较高，整个行业的成熟阶段的集中 度会比较高。 美国行业巨头（以FedEx和UPS为例）的成长史说明了行业巨头的成长路径和 业务模式，表现为：

（1）企业文化和管理层的远见卓识，是应对竞争格局变化的前提；

（2）抓住需求结构的变化，构建多元化业务体系，有利于降低宏观周期波动影 响；

（3）通过机械设备、信息技术升级等方式，不断提升单个枢纽处理量（多元化 业务矩阵）和处理效率，持续降低单个包裹处理成本，将规模效应和网络效应发挥 到极致。

相比较而言，Airborne、Emery、Purolator等公司，由于技术投入过于保守、成 本管控能力差、高额利息吞噬盈利空间等问题，导致现金流稳定性差、抗风险的能 力较差；此外，缺乏对需求结构变化的超前布局、并购整合失败等亦是最终导致竞 争优势削弱的可能性原因。

二、需求的变迁带来竞争格局变化的可能

（一）经济转型成为竞争格局变化的契机

复盘美国快递行业的竞争格局演化过程，实际与美国制造业历史变迁的过程紧 密相连。

就经济地理的形态而言，美国的工业区和城市群主要分布在东西海岸，U型的地 理结构和对外贸易形成右边跟欧洲进行贸易，左边跟太平洋进行贸易的方式。再考 虑到核心城市间的公路运输距离在4000公里以上，陆运时效超5天，客观上天然存在 着紧急、不紧急及一般性的需求，物流运输方式更易形成产品分层。FedEx选址孟 菲斯机场，很大程度上源于其地理位置位于美国中部偏东南，从而使其运输工具的 回程空载率较低。

美国东西两大工业带格局的形成，实际也是美国上世纪70年代的制造业南迁和 南部崛起的大背景下形成的。二战后，美国传统工业增速放缓，产能过剩，逐渐失 去了昔日的光彩。为了增强竞争力，位于东北部和中央北部的传统工业部门开始在 新的技术条件下进行自动化和信息化技术改造，传统工业部门容纳的劳动力越来越 少，相对过剩的劳动人口大大增加，这使得人口的大规模迁移成为可能。

随着社会生产力的提高，商品向小型化、高价值化发展，单位重量价值有上升 的趋势，制造业快递成为快递行业的重要增量来源，快递需求的时效性、稳定性明 显提升。20世纪60年代集成电路技术的进步打破了微型计算机普及的瓶颈，个人电 脑市场逐渐兴起，以计算机和信息技术产业为代表的新兴产业成为美国经济增长新 的驱动力。制造业结构转变引起物流需求的变化，B2B需求逐渐成为快递行业需求增 量来源。

（二）航空腹舱模式难以满足高货值行业客户需求

20世纪60年代以来，美国航空货运业务高速增长。 货代公司从航空公司批发货 舱然后通过零售对接小批量运输需求的客户，空运需求的增加带来了货代行业规模 的快速扩张，1965-1975年的十年间货代行业以平均每年20%的速度增长。传统货代 公司一般依靠赚取差价盈利，渠道优势、资源整合能力决定公司竞争力。由于竞争 激烈，多数公司处于不盈利状态，只有少部分龙头公司能够盈利。举例来看，1975 年航空货代龙头公司Emery在美国的营收总额为1.64亿美元，同年营业利润1790万 美元左右。

20世纪70年代，产量下降和两伊战争使原油成本急剧上升。从1973年10月1日 至1974年1月1日，国际油价从每桶3.11美元上升到11.65美元。由于油价提升带来的 成本负担加重，1973-1978年航空公司全货机运输业务规模缩减，全货机运输里程下 降了将近一半左右，航空公司更多地利用客机腹舱运输包裹。但由于客机腹仓模式 在到达时间上的不稳定性等问题，航空货代模式已经难以满足高货值客户的需求。

三、FedEx：层次化布局夯实平台底盘，物流科技强化 软硬件实力

FedEx于1971年成立，1973年搬入孟菲斯正式开创航空快递（空地快递）服务； 此后的8年，FedEx主要开展国内航空快递，直到1981年才开始布局国际业务；1988 年，FedEx依托于航空运输优势，拓宽航空重货运输；1998年，公司开始进军零担 运输和陆面快递，最终形成了以航空快递、陆上快递、零担运输三大业务为基础的 综合物流体系。

（一）核心枢纽处理能力决定轴辐式网络运行效率

20世纪80年代以来，美国新兴制造业如电子信息产业的发展带来美国南部“阳光 地带”的崛起，同时制造业生产理念向日本丰田Just In Time精益生产理念靠拢，高附 加值、存储成本高的原材料、产成品需要更高的运输效率以契合新的生产流程。

FedEx公司创始人Frederick W. Smith观察到新兴制造业企业以及金融、咨询、 法律等行业对于隔夜快递市场的需求增加，创造性开创轴辐式运输网络模式。

轴辐式网络发挥规模优势，转运中心带来装载率大幅提升摊薄成本。FedEx之 前，航空快递市场运输模式以点对点运输为主，装载率低导致成本无法有效摊薄。 1973年，FedEx将总部迁往孟菲斯，1981年孟菲斯机场转运中心正式投入使用。

轴辐式模式大幅提升了资产运行效率，单票成本在1982-1988年之间持续下跌， 1988年降至阶段性低点11元/件。在孟菲斯之后，FedEx又设立了多个转运中心，纽 瓦克、奥克兰、苏比克湾、巴黎等。

从成本结构数据来看，航空时效件业务的直营模式使其劳动力密集，职工薪酬 在成本结构中占比最大，单票成本摊薄过程中，单票职工薪酬、单票折旧的下降最 为显著。

具体来看，FedEx主要通过运输网络优势（合理的产能投入和机队优化）以及技 术投入不断降本增效。

 FedEx最早于1979年推出基于中央主机的全球包裹追踪系统COSMOS，此后推 出DADS、PowerShip、SuperTracker等系统以及条形码技术，不断完善运输过 程的可视化服务，强化实时追踪、在线处理。技术优势保障FedEx不断降低空运 件成本，在激烈价格战中业务稳步扩张，而其在价格战后仍保持一定研发投入，1999年至今资本开支中信息技术累计投入79.33亿美元，占营收比重近年来基本 稳定在1%左右。

 合理产能投入，将规模优势发挥到极致。FedEx1982-1995年累计资本开支107 亿美元，年均增速15.9%，机队由67架增长至496架，车队由4000增长至35900 辆。产能的稳步扩张保障件量增长后可持续发挥规模效应，FedEx单位员工处理 件量持续上升，到1995年实现每人每年8709件，较1982年提升91.3%。

 机队结构优化。1977年底美国航空管制放开，FedEx得以引进多架B727飞机， 机队结构从早期Dassault Falcons为主的单一机型，逐渐扩充至B727-100S、 McDonnell Douglas DC-10等大运力机型。

（二）战术：一切以客户为中心的营销与产品迭代

在战略层面，FedEx从产品迭代、营销推广等多维度强化竞争优势，完善产品矩 阵，持续推出契合客户需求的优势产品。

营销层面，货代转型航空快递的Emery、Airborne等公司，在B端客户中的知名 度较高。FedEx通过刊登广告直接使用准时交付率、价格数据，推出标准航空快递服 务（SAS），同时公司通过“闪电战团队”、派送员、车站客服、客户经理拓展销售渠 道，知名度得以显著提高。

技术投入支撑产品迭代，后发优势逐渐显现。FedEx在大客户的定制化服务方 面起初并不占优势。从20世纪80年代开始，Airborne公司就为Nike, Compaq，Xerox 等大客户做企业级定制服务。举例来看，1988年，Airborne专门为Xerox制定了特殊 的分拣代码，使其可以优先对Xerox的包裹进行分拣，以满足Xerox每天早上八点按 时交付的要求。然而，FedEx和UPS持续对技术和产品进行迭代，到了20世纪90年代中期，两家公司的隔日达产品已经可以完成更加紧迫的交付要求。

四、UPS：地面快递之王如何反攻航空快递市场

UPS以同城信使业务起家，经历多次业务模式的转变，直到20世纪80年代，公 司已经成为第一家可以覆盖美国本土的48个州的民营快递公司；期间，UPS在 Ground快递市场的市占率高达80%以上。1982年，UPS进入航空快递领域，以盈利 稳定的地面业务为支撑抢占航空快递行业的市场份额，同时加大信息技术投入追赶 FedEx。价格战结束时，FedEx、UPS、Airborne的市占率分别达到35%、26%、9%， 分别较1985年变化-2pcts、+11pcts、+1pcts，UPS成为最大受益者，CR3合计达70%。 至此，隔夜航空市场竞争格局基本清晰。

（一）地面包裹业务处于绝对领先地位，有效补贴航空快递业务扩张

就零售业态的发展阶段而言，20世纪80年代以来，随着城镇化率的提升、户均 汽车数量的提高带动居住方式的变化，零售大卖场和仓储/折扣类商店等业态在美国 迅速发展起来。

以沃尔玛、Costco为代表的美国大型连锁商超的物流配送模式是通过配送中心 （“轴辐模式”）进行门店物流的集中管理。即供应商先将货物运送到指定的配送中心 （也就是“入站物流”），再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物集中配送到零 售门店（也就是“出站物流”）。这一模式形成的前提条件是：入库或者出库的物流相 对分散，配送中心的规模效应才能得充分发挥。

出行方式的变化，使得快递的需求结构亦发生相应变化。消费者可以自己开车 购物，同城配送业务逐渐萎缩，而从生产商配送到经销商的配送需求则逐渐兴起（往 往是需要长途或者跨州运输）。

1986年，地面包裹业务之王UPS收入体量为86亿美元，为FedEx当年收入的3.35 倍；净利润为6.69亿美元，为FedEx当年利润的5.07倍。从市占率的情况看，20世纪 90年代，UPS在Ground市场的市占率超80%以上，预计业绩主要由Ground业务贡 献。

（二）资本开支：与件量增速基本匹配

早在1929年，UPS就开始尝试航空快递服务，刚开始推出时受到一定客户的欢 迎，但后来由于遇到大萧条，不得不暂停航空件业务，此后一段时间尽管UPS一度 重启航空快递业务，但该项业务并没有多大起色。

吸取之前的教训， UPS再次进军航空快递市场，通过购买飞机、并由其他小型 航空公司提供机组人员和各项支持服务来展开航空快递业务。1985年，UPS也可以 在美国48个州提供航空次日达的服务，并且开设了往返欧洲的洲际服务；1988年， 美国联邦航空管理局（FAA）批准UPS运营自己的飞机；1989年，UPS拥有110架飞 机（自有占比31%）。

航空快递业务逐渐展开之后，UPS机队规模扩大自有的比例也有所提升。2007 年，UPS的自有飞机为268架，租赁311架，自有占比提升至46%，但仍低于FedEx 自有飞机的比例（85%）。

自1982年进入航空快递行业之后，UPS在不同阶段的资本开支分别主要投向扩 张机队、建立转运枢纽、加快信息技术投入等方面。21世纪后，UPS在飞机方面的 资本开支呈现出周期性特征，信息技术投入仍保持稳定比例。

（三）网络协同的成本效率显著

UPS的运营模式可以更好发挥陆运空运协同效应提高效率。UPS空中和地面业 务的操作设施、转运中心以及卡车车队等所有设备都是共用的，相比于各业务资产 独立的模式，共用资产提高了利用率，并且可以在满足客户需求的同时优化调度， 利用IT系统算法选择最佳的运输方式。

参考我们此前已发研报《顺丰控股：快递降维渗透，双线重归平衡》中对FedEx 的陆空分网模式、UPS陆空并网模式的成本效率的分析，我们假设UPS的国内航空 件营业利润率约为FedEx航空件营业利润率，国内陆地件营业利润率约为FedEx陆 地件营业利润率，可以测算出UPS分网运营情境下的理论利润率：

UPS分网营业利润率=

（FedEx航空件营业利润率×UPS国内航空件收入+ FedEx陆地件营业利润率 ×UPS国内陆地件收入）÷（UPS国内航空件收入+国内陆地件收入）

测算出的分网营业利润率比UPS实际的营业利润率低4pcts左右，可以认为网 络协同的成本效率显著。

UPS的轴辐式网络的枢纽运行效率也处于行业领先地位。轴辐式网络需要精准 而复杂的协调，各个流程之间环环相扣。UPS成立了专门的培训访问小组，帮助各 个枢纽进行系统开发以及员工培训，通过标准化的操作培训最大化效率。1987年， White Creek、Meadowlands实际包裹处理量可达到27.4万件/天和50万件/天，同期 FedEx孟菲斯机场的转运枢纽日处理量约为49.5万件。

（四）技术投入具备后发优势，后期成功追赶 FedEx

UPS早期主要关注于业务扩张，对于先进技术的应用有所忽视，整体技术水平 落后于FedEx。1989年起，UPS开始大力投入技术研发。此后，UPS斥资8000万美 元建设连接全球计算机网络的电子通讯中心，并推出Maxitrac系统，在包裹追踪系统上向FedEx看齐。1991年，UPS在条形码应用方面后来居上，早于FedEx推出更为 先进的运输信息收集器DIAD，将条形码技术与电脑屏幕相结合，方便客户签名的同 时将收货信息实时传输系统，提升了高附加值大客户的服务体验和支付意愿。1990- 1995期间，UPS投资超30亿美元用于技术研发，研发人员由1984的95人增加到4000 多人；1997年，UPS基本填补了大部分技术空白；1999年，联合包裹可以处理六倍 于FedEx的在线追踪请求。

五、Airborne Express：长期与短期降成本路径的失衡

Airborne以货代业务起家，转型航空快递公司，通过自营机场为大客户提供区别 于FedEx差异化服务赢得一席之地，价格战中通过严格的成本管控措施突出重围， Emery以及Purolator出局之后，市占率提升至第三。成也萧何败也萧何，由于对技术 投入过于保守，同时对需求的变化未能及时予以调整，Airborne最终于2003年被DHL收购。

（一）价格战期间杀出重围，成为当时美国第三大航空快递公司

空中快递公司（Airborne Express）是一家总部位于西雅图的快递公司，由两家 货运公司（The Airborne Flower Traffic Association of California和Pacific Air Freight） 在1968年合并而成。通过自行购入一个位于威尔明顿市的废弃的空军司令部（而非 租赁机场货运场地，因此可以减少起降费等支出），公司在机场附近建立了自有的 仓储设施，并通过推出针对施乐等大客户的差异化的定制服务（时效略晚于FedEx和 UPS的时效件）等竞争策略，成为隔夜快递市场的市占率第三的公司。

1986年，Airborne Express每天的包裹处理量达10.5万件，同年录得5.42亿美元 的营业收入和1300万的净利润。1986-1997年间，Airborne的营业收入CAGR为16%， 同期FedEx的营业收入CAGR为15%。

（二）商业模式：对 FedEx 轴辐式航空快递模式的优化和创新

Airborne在FedEx首创的轴辐式航空快递网络的基础上做出了很多优化和创 新。通过自购机场，Airborne得以推出针对B端大客户的差异化定制服务，电子零部 件行业的客户可以将其货物提前存储在Airborne的机场仓库。即使消费者在凌晨两 点下单，电子零部件的品牌商仍旧可以在当天发货。

在机队建设方面，Airborne通常选择购入20世纪60-70年代生产的二手飞机并进 行改造（公司购买一架典型的二手飞机大致花费500万美元左右，翻新和维修大致花 费500-1000万美元左右）。 除此以外，Airborne在战术层面的竞争策略包括：

 针对目标客户推出不同于FedEx和UPS的差异化产品。

Airborne的包裹量大致 有80-85%集中在美国的前50大城市之间运输，（FedEx的这一数字低于60%， UPS则更低）。与FedEx和UPS的时效件产品保证在隔日的上午10:30送达不同， Airborne的时效件产品通常保证在中午十二点之前交货。

 通过外包运力、分拣中心多使用兼职员工（而非自动化设备）、更高的卡车运 输占比等方式控制成本。Airborne约60-65%的件量是承包商完成的，据统计， 这一方式为Airborne的分拣成本和派送成本降低了20%和10%左右。在分拣环 节，Airborne更多使用人工而非自动化分拣设备工作（当时，在俄亥俄州的农村， 兼职人员的工资大约是7美元/小时，远低于UPS卡车司机平均20美元/小时的水 平）。此外，由于Airborne的时效性低于FedEx，公司大致有30%左右的包裹由 货车来完成（FedEx大致为15%）。

 通过强大的销售团队（而非广告营销）进行产品推销。Airborne有一个规模500 人左右的强大的销售团队，销售经理拥有较高的销售决策权。1996年以前，销 售经理的考核指标以销售量为核心；1996年以后，考核指标转为销售利润率较 高的产品。

（三）后期盈利能力明显下降，源于对核心资源的掌控力度较低

FedEx首创轴辐式航空快递模式，超前的投入往往同时会伴随较大的经营风险。 Airborne通过购买二手飞机、专注细分市场、降低准点率等措施，在FedEx航空快递 模式的基础上做出了一定的优化和调整。

成本结构的差异，一定程度上反映了FedEx和Airborne对核心资源掌控力度的 差异。快递公司的网络布局是重要的核心资源，网络的整合程度影响企业的盈利水 平。在1995-1997年三年的时间里，Airborne的单票价格不断降低，但单票成本并未 呈现同步降低的趋势（主要是分拣中心的操作费和飞机保养成本所致），导致盈利 能力明显下降。

（四）技术投入不足、需求结构变幻导致后继乏力

从20世纪80年代开始，Airborne就为Nike, Compaq，Xerox等大客户做企业级 定制服务。举例来看，1988年，Airborne专门为Xerox制定了特殊的分拣代码，使其 可以优先对Xerox的包裹进行分拣，以满足Xerox每天早上八点按时交付的要求。然 而，到了20世纪90年代中期，FedEx和UPS的隔日达产品已经可以完成更加紧迫的交付要求。

支撑FedEx和UPS持续迭代的核心因素在于两家公司持续的技术投入，从而持 续提高公司整体产品的竞争力。从开创性的轴辐式航空快递模式，到后来持续升级 综合信息管理系统Cosmos后推出的100%准时达、定时达快递服务，以及最早推出 的线上快递业务，FedEx扮演了快递业内标准制定者的角色。

Airborne对于技术投入相对保守，报以“不会贸然引入新技术，而是仅投入已经 被竞争对手证明成功的并能明显提升业绩的技术”的态度。

同样，在国际业务的投入方面，Airborne的投入远低于FedEx和UPS。1996年， Airborne投入到海外业务的资产仅为7800万美元（占当年总资产规模的6%左右）； 同期，FedEx和UPS投入到海外业务的资产占比分别为19%和12%。

实际上，随着20世纪90年代后期美国企业开启全球化浪潮，FedEx此前的超前 布局录得良好回报，并有效对冲了国内市场增速的放缓。

六、Emery：企业管理与文化是失败的最后一根稻草

Emery曾经是美国领先的航空货运代理公司，从1978年转型航空快递业务。与Airborne类似，Emery一度尝试通过推出价格低于UPS和FedEx，同时交货时间晚于 竞争对手的产品进行差异化竞争。然而，由于对大客户过于依赖、信息系统的研发 落后，到了1986年，Emery每天的包裹处理量仅为4.2万件（不到FedEx的10%）。 1987年，Emery与Purolator（是当时加拿大最大的快递公司，尝试进入美国市场） 合并，占据了当时隔日达快递市场12%左右的市场份额。收购Purolator之后，公司 陷入财务困境，逐渐败下阵来，并被Consolidated Freightways（美国第三大重型货 运公司CF Air Freight的母公司）收购。

（一）货代起家，转型航空货运伴随行业成长

Emery原本是一家航空货运代理公司。电子信息产业、医药科技产业等的快速发 展引起快递行业需求特性的转变，对快递行业时效性、稳定性提出更高要求，航空 腹舱模式的时效已经难以有效满足客户需求。1978年，美国航空管制的放开为货代 公司转型提供了良机。经济因素叠加政策因素引起货代公司自购或租赁飞机开展空 运的浪潮，Emery、Purolator等纷纷转型货运公司。

1980年，Emery运营了60多架飞机，为129个城市提供货运服务。1986年，Emery 日均件量为4.2万件，Purolator、Airborne分别为6.8万件、10.5万件，同期FedEx规 模遥遥领先，日均件量达55万件。

正如前文所述，先发优势、网络和规模效应、技术投入等因素使得FedEx的市场 份额保持领先，后入场的Emery在价格偏高的情况下隔日达的快递业务准时交付率 却低于FedEx。

（二）原本专长重货领域失去优势，小型包裹业务后继乏力

1987年的收购Purolator之后，Emery背上沉重债务，高额利息冲击净利润。 Purolator Courier也是一家货代起家的航空货运公司，总部位于加拿大，主营小型包 裹运输业务。由于在计算机自动化系统方面进度落后、无法及时追踪出货量指标以 及客户账期延长带来影响，Purolator逐渐落后，1985年至1986年间损失额达6500万美元。1987年第三季度，Emery收购Purolator，以图完善在小型包裹运输市场的布 局。收购完成后公司背负债务超过4亿美元，招致了财务危机，第三季度Emery净亏 损创下新高达1700万美元。

原本专长的重货运输领域失去优势，Emery最终被收购。1984-1987年间Emery 公司的多位高管离职，公司的CEO也宣布退休，使Emery雪上加霜。Emery高管的离 职部分反映了公司内部管理制度的缺陷，Emery在股权激励方面有所欠缺导致高管 忠诚度不够，给竞争对手提供了可乘之机，Emery公司专长的重货运输领域竞争格局 生变，Pittston Co.的子公司Burlington Air Express、Consolidated Frelghtways Inc. 的子公司CF Alr Freight等开始进入重型货物市场。市场竞争逐渐加剧，再加上重货 运输领域对大客户依赖较大，议价能力弱，Emery遭到大客户联合压价60%。

内部管理出现问题的Emery在重货领域丧失优势，而在小型包裹业务方面又后 继乏力，公司于1989年被Consolidated Freightways以4.78亿美元收购。

七、投资建议

通过复盘美国时效件市场龙头企业的发展演变情况，我们认为：时效快递行业 的进入壁垒不高，尤其在行业需求面临转换的过程中，抓住需求变迁先机的快递公 司可以很快展开业务。举例来看，美国航空快递模式兴起后，包括Emery、Airborne 等航空货代公司、UPS等地面快递业务为主的公司纷纷开启航空快递业务。

但成长有壁垒：重资产+货流密度+技术迭代。时效快递业务的展开，需要具备 完善且稳定的快递网络，提供兼具性价比、稳定性（准时到达）、可靠性（较低的丢 失率和破损率）、定制化的产品。重资产为把控物流服务过程中的核心节点提供了 有效保障，而足够的货流密度又为效率提升和成本降低提供必要支撑。当快递公司 的规模变大，业务趋于复杂。是否拥有强大的和技术支持就成为公司经营效率是否 会下滑的主要影响因素。

鉴于以上的要求，快递公司的成长壁垒相对较高，整个行业的成熟阶段的集中 度会比较高。

美国行业巨头（以FedEx和UPS为例）的成长史说明了行业巨头的成长路径和 业务模式，表现为：

（1）通过机械设备、信息技术升级等方式，不断提升单个枢纽处理量（多元化 业务矩阵）和处理效率，持续降低单个包裹处理成本。

（2）抓住需求结构的变化，构建多元化业务体系，降低宏观周期波动影响；

（3）企业文化和管理层的远见卓识，是应对竞争格局变化的前提。

相比较而言，Airborne、Emery、Purolator等公司，由于成本管控能力低导致抗 风险能力差（技术投入过于保守、对需求结构变化的超前布局等）、并购整合失败、 现金流稳定性差（高额利息吞噬盈利空间、大客户账期长等问题）等问题，亦会导致 竞争优势的削弱。

对中国的时效件快递市场，考虑到时效件市场的进入壁垒（重资产、规模效应 和品牌）以及加盟制快递公司在快递全链条掌控力度的短板，我们预计中国时效件快递市场的竞争激烈程度或弱于美国。

……

（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：广发证券）

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编辑：沃巴查芒