2025年小菜园公司深度报告：大众便民中餐龙头，高质价比与快速扩张

小菜园：大众便民中式餐饮领导者

公司是我国大众便民中式餐饮的领导者。公司成立于 2013 年，以“小菜园”为主要品牌， 致力于提供“好吃不贵”的就餐体验，同时还拥有“菜手”“观邸”“复兴楼”等 5 个品牌。 所有门店均为直营，截至 25 年 6 月末，拥有 672 家“小菜园”门店。根据 Frost&Sullivan， 按 23 年的门店收入统计，“小菜园”在客单价 50~100 元的中国大众便民中式餐饮市场的所 有品牌中排名第一，市场份额 0.2%。

创始人为实控人，员工和管理层充分激励。创始人汪书高先生通过 XCY Future Limited（汪 先生 100%持股）和 XCY Yongqing Limited（汪先生与其他个人股东订立一致行动协议）直 接控制上市公司 46.87%的投票权，另外，汪先生有权控制员工持股平台铜陵旭园、铜陵慧 明、铜陵维园、铜陵志园、铜陵利园的投票权。因此汪先生拥有 85%的权益，为公司实际 控制人。管理层享有股权激励，李道庆先生、田春永先生等均通过 XCY Yongqing Limited 持股。

管理层餐饮行业经验丰富。公司董事会及管理层多位成员拥有超过 10 年的餐饮行业从业经 历。董事长汪书高先生曾创立铜陵市汪旺美食林、铜陵市郊区和谐大酒店和铜陵市和谐餐饮 有限责任公司，董事兼区域总经理周斌先生、汪维芳女士、陶旭安先生均在汪先生创业的餐 饮公司担任重要职位。

业务分析：菜品精简&好吃不贵，“到店+到家”全场景覆盖

精简化 SKU，“好吃不贵”。菜单按季节设计定制，定期更新菜单，一般一家“小菜园”门 店每个季节提供 45~50 道菜品，招牌菜包括徽州臭鳜鱼、农家红烧肉、瓦罐汤、石板蒜蓉 虾、地锅仔鸡。所有菜品均在门店现场烹饪制作，来保证菜品的质量、口感和“锅气”。菜 肴“好吃不贵”，门店堂食顾客的客单价在 50~70 元。24 年，公司对菜品价格调整，让利 消费者，24/25H1 堂食人均消费降至 59/57 元。

选用优质原材料。精心遴选供货商，对供货商进行实地考察原料生产基地、并在食材集中采 购方面采用标准化的食材评价体系、原材料标准体系等。大米选用黑龙江五常原产地直采的 优质五常大米，鸡选用皖南农户山地放养的鸡，虾选用北海海域的虾。农夫山泉、益海嘉里、 大湖股份均为公司的战略级供货商。 门店软硬实力兼修。在门店装修方面，采用统一的设计和装修风格，融入了中式古建筑的元 素（如马头墙）和自然景观的元素，大量运用木制家具及装饰，主打舒适温馨，为消费者提 供宾至如归的用餐体验。在服务方面，门店给顾客的三大承诺：所点菜肴超时（承诺 25 分 钟内上桌）免费赠送此菜、对菜肴不满意无条件退换、确保优质食材如有问题十倍赔偿，从 上菜速度、菜品口感、食材质量保障顾客消费体验。

“到店+到家”全场景覆盖。打造线下堂食为主+在线外卖为辅+线下新零售同步发展的全场 景业务布局，在巩固提升堂食业务优势的同时，突破门店堂食在地域和时间上的限制。外卖 业务收入快速增长，外卖收入占比从 21 年的 15.5%增至 25H1 的 39.0%，外卖业务积累的数据可以反哺全产业链。启动新零售业务，依托线下门店网络和供应链管理能力售卖优质健 康食材产品。

竞争优势：供应链体系完善&标准化运营，助力快速拓店

门店快速扩张，单店模型优异，开店空间广阔

门店处于快速扩张期。公司所有门店均为直营，23 年开始，进入快速开店周期，每年拓店 超过 100 家，截至 25 年 6 月末，全国拥有直营门店 672 家，其中一线/新一线/二线/三线及 以下分别为 109/192/80/291 家；根据公司官方公众号，截至 25 年 11 月末，全国直营门店 （含待开业）816 家，覆盖 14 个省级行政区的 189 个城市。

新开门店在现金流层面表现优异。对于新开“小菜园”门店，首次收支平衡期一般为 1~2 个月；21/22/23 年各年开业的门店的平均投资回收期为 17.3/12.3/9.4 个月，截至 24 年 8 月末已经收回投资的门店的平均投资回收期约为 13.8 个月，显著低于 Frost&Sullivan 统计 的大众便民中式餐饮市场的平均投资回收期（18 个月）。

门店利润表端表现亦靓丽。21/22/23/24 年前 8 个月门店层面经营利润率（OPM）为 15.9%/14.2%/19.7%/17.8%，24 年前 8 个月门店 OPM 下滑主要是基数效应及菜品调价带 来的同店销售下滑所致。根据我们的假设和测算，门店 OPM 有望达到 20%以上。另外，由 于餐饮人均消费承压，及公司主动调整菜价的动作（25 年 12 月 1 日招牌菜调价），我们进 行了敏感性分析，当客单价降至 55 元/人，原材料及消耗品成本率提升至 32%时，门店 OPM 为 17.3%。

超过 1800 家的开店空间。公司计划到 26 年底“小菜园”门店达到约 1000 家。截至 25 年 11 月末，816 家直营门店（含待开业）主要集中在江苏、安徽、上海、浙江等 14 个省份， 无论在未覆盖省份新增，还是在已覆盖省份加密，均有较大的开店空间，经过我们的测算， 按照不同省份的目标门店密度假设，全国目标门店数量可达 2629 家，仍有 1813 家的开店 空间。

自建完善的“集中采购+中央厨房+全冷链仓储物流+数字化管理”供应链体系

中央厨房实现工业化高效加工。公司在安徽建有中央厨房，完成食材粗加工和料包的工业化 制作。中央厨房使门店员工在劳动密集型工序上减少时间和精力，可以使用净菜更快地制作 菜品，进一步提升后厨标准化水平和门店的运营效率及盈利能力。公司已开始在马鞍山建设新中央厨房，包括生产调味包、速冻制品、酱卤制品、净菜 4 条多功能生产线，支持门店扩 张。虽然使用中央厨房，但所有菜品均在门店现场烹饪，来保证菜品质量、口感和“锅气”。

自建全冷链仓储物流供应链体系，实现全部门店精准日配送。公司自建全冷链仓储物流供 应链体系，目前已在铜陵、南京、南通、无锡、上海等城市建立 14 个分仓。并自建超过 200 辆车的运输车队，在配送的灵活性、精准性和可靠性方面具备优势，一般从中央厨房运送到 仓库的平均运输时间为 5~6 个小时，从仓库运送到门店的平均运输时间为 1.5~2 小时。全 部门店均可做到精准日配送，保证运营所用食材的新鲜度。

数字化管理和监控供应链。公司当前数字化供应链系统已经实现采购到交货流程的在线管理 和监控，未来拟建立数字化全流程品控溯源管理系统。存货周转天数从 23 年的 24.1 天降至 25H1 的 20.7 天。

集中采购和规模效应，成本管控成效显著。公司拥有专门的供应链部门，目前已实现绝大部 分食材的集中采购。公司快速扩张带来庞大的采购量，叠加集中采购和竞争性报价机制，令 公司在采购过程中具有较强的议价能力，实现了成本管控和规模经济效益。原材料及消耗品 /收入从 21 年的 34.5%降至 25H1 的 29.5%。

前厅-后厨-扩张均实现标准化运营

公司不断完善标准化的管理和运营模式，涵盖菜品标准化、服务标准化、供应链一体化、 培训常态化、食品安全及质量控制标准化和拓店标准化等各个方面，助力公司快速扩张和 降本增效。在菜品方面，除菜品精简化和食材标准化外，公司设计全面详尽的烹制指引，涵 盖从投料配比、烹制工艺到重要岗位操作标准等各个关键元素；并在部分门店试行炒菜机器 人，实现操作调味精准、菜品口感稳定。在服务方面，前厅岗位 SOP 既涵盖开餐前每个时 间点需要完成的事项，也包括开餐后的迎宾、推荐菜肴、菜品搭配、服务礼仪等。在拓店方 面，组建专业的门店开发团队，选址优先考虑人流量密集且安全性高的大型购物中心并与万 达、华润万象、吾悦及永旺等领先商业物业运营商建立了长期合作关系；拓店流程在门店选址、商务谈判、设计装修、法律合规及营销活动等各环节都制定了标准化操作流程。

打磨社区餐饮新门店模型

探索社区餐饮，拓展能力边界。公司在 23 年 10 月左右开始探索社区餐饮，推出品牌“菜 手”，于 24 年 5 月和 24 年 7 月由于所在商业区客流不及预期关闭 2 家“菜手”门店，截至 25 年 12 月 4 日在南京拥有 3 家“菜手”门店。“菜手”门店一般选在住宅区或办公楼附近， 门店面积约 150~200 平方米，餐位 60~80 个；餐品定价在 5~30 元，客单价 20~40 元；采 用自助服务模式，平均用餐时间约 25 分钟。

社区餐饮新门店模型仍处于打磨阶段。公司预计新“菜手”门店的初始投资约 100~130 万 元。截至 24 年 8 月末已实现首次收支平衡的 2 家“菜手”门店的首次收支平衡期约为 1.5 个月，但于 24 年 8 月末尚未实现投资回收，社区餐饮新模型仍处于打磨阶段。

财务分析：拓店带动增长，人均消费下滑

堂食：基数效应&菜品调价致人均消费下滑，翻台率基本企稳。从价来看，24/25H1 整体堂 食人均消费下滑 9.2%/5.5%，主要是 23 年疫情后高基数效应及公司主动调整菜品价格、让 利消费者所致。从量来看，24 年翻台率下滑，25H1 基本企稳，整体翻台率在 3.1。

外卖：订单快速增长，单均消费下滑。从量来看，24/25H1 外卖订单数量同增 53%/31%， 实现快速增长。从价来看，单均消费与堂食人均消费呈现相似的趋势，24/25H1 单均消费下 滑 12%/13%。

同店销售呈下滑趋势，低线城市好于高线城市。从同店数据来看，24/25H1 同店销售额同 减 12.1%/7.2%，我们认为主要原因包括：（1）消费环境整体比较疲软，（2）23 年疫情修 复带来的高基数效应，（3）公司主动调整菜品价格，让利消费者。区分城市线级来看，低线 城市同店销售的下滑幅度小于高线城市。

堂食收入增长降速，外卖收入迅速崛起。24/25H1 收入同增 14.5%/6.5%，其中堂食收入同 增 4.6%/2.2%，主要是门店数量增加带来的增量部分被同店销售下滑抵消所致；外卖收入同 增 34.4%/13.7%，主要是外卖订单量增长驱动。外卖收入占比快速提高，25H1 外卖贡献总 收入的 39%。

受益于供应链集中采购及门店人员集约，盈利能力显著提升。25H1 经调整净利率同增 3.7pct 至 14.1%，带动经调整净利润大幅增长。拆分来看，主要是原材料及消耗品/收入及员工成 本/收入显著降低所致，原材料及消耗品/收入的降低主要受益于供应链集中采购和规模优势 带来议价能力的提升，员工成本/收入的降低主要受益于门店模型的优化，如中央厨房、炒 菜机器人的使用带来门店人员的集约。

餐饮行业：增速好于消费大盘，人均消费承压

城镇化&家庭结构变迁，餐饮行业好于消费大盘

城镇化率的提升。我国城镇化率不断提升，从 10 年的 50%增至 24 年的 67%，城市居民的 人均可支配收入、人均消费支出较农村居民更高，且工作生活节奏较快，因此更倾向于选择 外出就餐和外卖等便捷的就餐方式，城镇化为餐饮消费的扩充提供了人口基数。

家庭结构的变化。我国家庭户规模从 15 年的 3.1 人/户降至 23 年 2.8 人/户，意味着家庭结 构逐渐从三代同堂的“大家庭”转变为年轻夫妻组成的“小家庭”和“一人户”。大家庭祖 父母辈有更多的时间用于烹饪，而小家庭和一人户生活节奏快，下班后烹饪时间有限，因此 相比大家庭，小家庭和一人户在家做饭的意愿较低，更加依赖外出就餐或餐饮外卖服务。

餐饮行业增长降速，但仍好于社零总额。我国消费整体表现疲软的背景下，从社零数据看， 我国餐饮收入 23 年疫情后迎来强势修复，24 年至今处于增长降速阶段，25 年 1~10 月同增 4.1%，仍高于社零总额 3.3%的增速。

连锁化率不断提升，下沉市场拓店空间广

连锁餐饮快速扩张，连锁化率不断提升。21 年开始，连锁餐饮进入快速拓店阶段，20~24 年连锁餐饮门店数 CAGR 达 18.3%，特别是 23 年门店数同比增长 36%，带动餐饮连锁化 率不断提升，无论是以收入计还是门店数计，24 年我国餐饮连锁化率均达到 23%。连锁餐 饮营业额的增长主要由扩张驱动，24 年门店数同增 13%，而销售额同增 5%，意味着平均 单店销售额是下滑的。

下沉市场拓店空间广阔。从城市连锁化率来看，24 年一线/新一线/二线城市达到 35.1%/29.7%/27.2%，而三线及以下城市仍不到 25%，可见对于连锁餐饮，下沉市场还有 较大的拓店空间。而低线城市在租金和人工成本上较高线城市更具优势，或更有利于盈利能 力的释放。

客单价承压，消费者追求质价比

餐饮客单价承压。根据美团&中国连锁经营协会《2025 中国餐饮连锁化发展白皮书》，24 年用户的人均堂食订单量同增 15.4%，但堂食平均单价同减 10.2%。从供给侧来看，价格 的下降，一方面表现为“高出低进”，即新开业商户的价位整体低于关店商户；另一方面， 持续经营的餐饮经营者也在主动调低价位，以适应市场变化。根据美团&中国连锁经营协会 《2025 中国餐饮连锁化发展白皮书》，24 年 47.8%的持续经营餐饮商户降低了人均价位， 其中客单价位于 51~100 元区间的商户中 61.1%选择降价。

消费者追求质价比，倒逼供给侧改革。消费者的餐饮消费习惯发生变化，并非一味追去极致 低价，或因社交和身份认同需要承担高溢价，而是聚焦质价比和“好吃不贵”，愿意为高品 质食材、稳定的菜品口味及良好的用餐体验支付合理/优惠的价格，因此大众便民中式餐饮市场具有旺盛的生命力。除了追求质价比，还有消费者愿意为情绪价值支付一定溢价，如“漂 亮饭”所代表的造型和摆盘精致，同时也注重即时传播效果与社交价值的餐厅。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）