2025年家居装潢行业海外研究：为什么是家得宝？

1. 全球最大的家庭装潢零售商

公司简介：全球最大的家庭装潢零售商

家得宝于1978年成立于美国亚特兰大市，是全球最大的仓储式家居建材产品零售与建筑装饰服务商，截止2021年也是全球第五大零售商，营收 规模次于沃尔玛、亚马逊、COSTCO等。公司产品种类超过100万种，涵盖了家用电器、家装建材、厨房设备、木材、家居装饰用品、照明用具 、木制品等。目前门店主要位于北美洲的美国、加拿大、墨西哥，门店数量达2347家，拥有500余个仓储配送中心与超47万名员工。

2024年家得宝实现营业收入1595亿美元、同比+4.5%，实现净利润148亿美元、同比-2.2%；FY1989-2025营收、归母净利CAGR分别达13% 、16%。据欧睿，2024年公司在美国家庭装潢与花园零售店市场份额为24.1%，多年稳居行业第一；公司于1981年上市，目前市值超4000亿美 元。

股东结构和现任管理层

机构投资者持股比例多年维持60%以上。截止2024财年，公司主要股东为投资机构者，截止25年3月24日，领航集团、贝莱德集团持股比例分别 为9.5%、7.2%，机构投资者合计持股比例约64%。

目前高级管理层均曾在公司任职10年以上。除CEO外，目前公司EVP由10人组成，分别负责商品销售、客户体验、信息技术、供应链及产品开发、 门店运营等方向的管理。高级管理团队均是在公司任职超过10年的资深员工。

创始人团队和历任CEO简介

Bernie Marcus与Arthur Blank创业前均为Handy Dan的家装连锁店的高管，在商品专家Pat Farrah和投资银行家Ken Langone的支持下于1979年 在亚特兰大开设了两间家得宝商店，门店以超大的面积、齐全的SKU、平价销售、顶级服务在一众装潢五金店中脱颖而出。创始人团队为公司奠定 了以客户+一线员工优先的“倒金字塔”管理结构，奠定了公司客户与员工至上的文化基因。

历任CEO除Bob Nardelli、Frank Blake为外部任职期较长的职业经理人外，其余均为在公司任职超10年的资深员工，继承了创始人团队的企业价值 观，针对不同市场环境制定符合公司当前阶段持续发展的经营战略。

创新而生：革新家居装潢零售模式

定位于“超大规模、超低价格、顶级服务”的一站式家居装潢仓储超市，是家得宝创立之初对于行业的三大创新。1978年家得宝成立初期，美国家 居装潢卖场以传统小店、高毛利、批发商进货的模式为主，而家得宝以大店、低价低毛利、优质服务实现了对传统模式的颠覆。公司营收规模于 1989年超越其最大竞争对手Lowe’s（劳氏，成立于1946年）， Lowe’s早期门店面积约15000平方英尺左右、且客户以承包商为主而非个人，类 似于规模较大的传统社区五金店，1990年Lowe’s开始开设首家10万平方英尺的一站式大店，开始全面学习家得宝DIY大型卖场模式。

1）超大规模：家得宝创立之初单店面积便从行业普遍的35,000平方英尺（1平方英尺约等于0.1平方米）拓展到55,000至75,000平方英尺，目前平 均单店面积达104,000 平方英尺；家得宝的产品目录覆盖超过20种产品品类，共计186个子品类，包括了基材（水泥、木材、沙子、管道、线材） 、装饰建材（地板、瓷砖、地毯等）、涂料、水暖、手动与电动工具、五金、电气照明、门窗、户外花园、存储、家用电器、智能家居等等，总 SKU超过100万种。常规的店面约有30000-40000种不同种类的产品库存，在实施One Home Depot后，其线上销售的产品高达70万种以上。

2）超低价格：不同于传统家居装潢店从经销商手里进货，家得宝自成立起就改为从工厂直接进货以降低成本，使门店毛利从当时行业平均的 42%~47%降低至29%~31%。且家得宝门店产品的销售价格更加实惠，以此赢得市场份额。

创立初期以爆品促销引流：1980财年公司在亚特兰大的三家门店合计实际700万年销售额，亏损93万美元；至1981财年报，公司营收增至约2200 万美元，实现净利润86万美元扭亏为盈；而后几年随着营收规模扩大，盈利能力稳步提升。

而后确立”常年低价”产品策略：1987年，随着行业竞争加剧，管理层开始全面学习沃尔玛的”天天低价”策略，店内销售的所有商品保持常年 低价，这一举措虽然短期影响了公司的盈利能力，但长期来看，也为公司吸引了更多客流和节约广告成本。时至今日，随着电商消费普及，商品价 格进一步透明化，公司及时顺应消费趋势构建数字化零售、供应链能力，目前也是全美头部线上零售商。

2. 最纯粹的商业壁垒：企业文化与价值理念

虽然家得宝的低价大店模式跑通后，有大量竞争对手开始模仿，但我们看到多年来，公司单店和坪效绝对值表现仍持续领先。我们认为，公司极 致践行“客户服务、持续创新”的企业文化与价值理念，是支撑公司穿越周期、一路向上的核心动力。

极致卓越的客户服务：家得宝自创立起就坚信优质服务对长期销售提升的重要性，也坚信日复一日的客户服务有赖于每一位员工去执行，只有这 样，才能使公司与竞争对手形成显著差异。因此，公司建立了一套强有力的企业文化体系（家得宝文化也称“血橙文化”），所有业务的开展基 于尽力为客户提供最佳服务，这也是公司区别于竞争对手的核心要素。

积极保守的创新精神：血橙文化决定了公司持续创新的基因，虽然公司对新业务的扩张非常积极迅速，但同时也非常谨慎保守，通过对新业务的 持续试点、纠错、打磨，从而确保新的举措一旦铺开能取得系统性的成功。

客户服务：DIY弄潮儿，不是偶然，是必然

主动培育客户，DIY需求拐点正当时。家得宝成立早期，美国并不存在大范围盛行的DIY文化，装修所需的建材、五金、油漆等需到对应的专业连 锁店分别购买。20世纪70年代后，一方面美国两次石油危机导致经济滞胀、居民可支配收入下降，另一方面美国家庭婴儿潮一代（生于1946- 1964）、X世代（生于1965-1979）开始进入消费力最强的婚育年龄；此外人工成本昂贵，DIY装修较传统的第三方付费装修性价比凸显。在此背 景下，家得宝自创立起就率先主动培育美国人民的DIY装修习惯，也会在每个店配备持有专业执照的水管工和电工，为消费者解决装修难题。

客户服务：主动培育DIY客户，增强顾客信任

持续教育、激发消费者DIY装修兴趣。1982年，家得宝成立施工指导教室，定期免费教学消费者如何自已动手装修，培育DIY一族；1995年，公司 推出电视节目“靓屋”介绍专家所做的家居装修项目，同年出版《家居装修1-2-3》系列丛书，传播装修知识；由于装修工具的主要使用者是男性 ，因此家得宝早期以男性顾客为主，公司随后通过开设女性教学课程、与女性电视名人合作等方式拓展女性客户；1997年，家得宝开始开设儿童作 坊课程，培育6-12岁的儿童对于公司品牌认知和动手技能；1998年，公司再次出版书籍《户外装修1-2-3》，教授消费者庭院户外装修知识。

正是家得宝及时洞悉装修痛点、主动创造新需求，才使其率先享受到了美国DIY装修需求的红利。1981年，公司创始人Bernie Marcus曾提问过 400个美国消费者，有多少人认为自己是DIY者，当时只有20个人举手，对应仅约5%的DIY客群渗透率。而至1997年，相同测试的结果是400个美 国消费者中有385人举手，对应DIY渗透率已提升至96%。劳氏曾在1990年报提到“10年前行业并无家居装潢卖场与DIY概念……1975年大部分装 潢建材是销售给承包商等小B客户用于新房建设的，但70年代后为婴儿潮一代所建设的大量新屋老化，更多装潢建材开始被C端DIY客户采购……一 站式仓储DIY卖场模式重新定义了行业竞争，无法适应新时代消费者需求的业态被淘汰。”

客户服务：优化供应链，自有品牌与合作品牌提供广泛选择

提供零售商自有品牌进一步提升产品性价比。进入21世纪后，北美越来越多的零售商开始通过直接对接全球的优质性价比制造厂商打造零售商自 有品牌（Private Label），进一步将供应链的商品采购环节扁平化，以零售商自身品牌为质量品控背书，为消费者提供更为物美价廉的商品。截止 2023财年家得宝拥有11个销售额超10亿美元的零售商自有品牌，自有品牌广泛覆盖了公司的室内装饰材料、建筑材料、硬件杂货三大品类。据 2024年调查，家得宝自有品牌占销售额比例达约25%。

与合作品牌建立紧密的的合作关系。从行业层面看，目前在住房改造零售业的产品仍以外部供应商品牌为主导，细分赛道中，电动工具的零售商自 有品牌渗透率约40%、花园约23%、厨卫约23%。家得宝自创立之初便直接与品牌供应商对接采购，通过零售端优质服务带来的渠道份额提升， 逐步取得了供应商的信任，多年来在装潢领域已积累了大量优质品牌供应商，且部分知名品牌与家得宝为独家合作，例如知名涂料品牌Behr、电 动工具品牌Ryobi、Ridgid 、橱柜品牌American Woodmark cabinetry等。

保持创新：店态创新探索，及时纠错

为扩展高端家装用户群体，开设设计师整装门店EXPO，但于2009年终止运营。EXPO店开设于1991年，持续运营的17年间共开设53家门店，门 店形态为展厅大店，聘用专业设计师进行一对一客户服务并打包销售整装套餐，主要服务有高端装修需求的客户。2005年由于经营效果不及预期公 司关闭15家EXPO门店并将5家门店转化为家得宝店，2009年由于次贷危机及公司整体营收下滑、公司完全终止了EXPO业务。

家得宝以产品零售为中心的经营思路，难以适应项目制的EXPO整装业态。EXPO模式难以跑通的原因在于其继承了家得宝卖场以产品零售为中心的 基因。占据了大部分门店的面积和员工数量的展厅零售部门、仅占门店销售额20%，导致门店效率及回报率较低。同时，EXPO与家得宝体系共用 采购、履约系统，但EXPO的订单大部分是非标、个性化的，在实际的执行中大量增加了与供应商、安装工人的沟通成本，执行效率较低。

3. 国际化与中国化

家得宝的国际化之路：当前海外业务集中于北美

家得宝于90年代开启国际化布局探索，至今海外市场仍以北美为主。公司于1994年通过收购Aikenhead’s Hardware进入了加拿大市场，且在输 出公司价值观同时，最大化保留了本地特色。1998年公司在南美智利开店，2001年由于盈利状况不佳卖给本土合作伙伴，后来发展成南美最大的 家居超市；2001年进入墨西哥、通过收购墨西哥第二大家居装饰零售商 TotalHOME扩大了在墨西哥的业务；2006年通过收购中国家居装修零售 商The Home Way进入中国，于2012年全面关闭中国所有大型卖场。目前公司成功持续运营的海外市场主要为加拿大、墨西哥，2024年两地门店 数分别为182家、140家，合计占公司总门店数约14%。

公司出海主要通过与当地头部卖场合资或直接收购模式进入当地市场。直接收购当地卖场有助于公司在当地市场快速建立供应链，同时派驻家得宝 体系内的管理人员入驻，在当地建立公司的企业管理文化。另外，在发展中国家公司主要面向中产消费者，一方面是由于当地消费者普遍对美国公 司有高价值的印象，另一方面也是由于公司品牌初始知名度较低、规模有限，难以从当地供应链处取得和北美类似的采购折扣。

家得宝模式在中国难以复制

家得宝卖场业务在中国试水后最终退出，表明其商业模式在中国难以复制，我们认为主要原因有三： ① 房屋交易结构差异：家得宝创立初期，美国已是存量为主导的住宅交易市场，住房翻新需求旺盛；而中国的住宅交易市场过往长期以新房为主， 二手房和翻新需求释放较慢。近年来，随着国内新房周期下行，存量住宅交易比例加速提升，未来二手+翻新需求也有望逐步成为主导。 ② 人力成本差异：美国人工成本高，而中国人工成本低。因此，在国内与向装修公司/工人付费的装修模式相比，即使是局部维修等小型装修项目， DIY装修模式在中国并不具备明显性价比，导致中国消费者难以形成自已动手装修的习惯。 ③ 供应链完备性差异：由于中国家居建材供应链成熟、产品种类型号众多、低价区间竞争也非常激烈，导致家得宝的全球采购自营模式在中国市场 上价格优势不明显。

4. 传统行业里的市值长牛

基业长青：规模持续扩张、长期盈利提升

1）营收规模， FY1989-FY2025公司营收CAGR为12.9%，至FY25营业收入达1595亿美元；2）盈利能力，公司FY1989-FY2005毛利率趋势提升， 且同期营收保持较快增长，体现了采购规模化效应，随后毛利率基本稳定。且营收放缓后净利长期上行，主要为单值扩大、供应链提效；3）总资产 回报率，开店拓展期公司ROA基本稳定，而客单提升期ROA明显提升。

市值长牛：1988-2024年市值CAGR为17%

市值对比：公司总市值经过1988-2000年、2008年-2024年两轮持续上涨，截止FY25总市值4751亿美元，高于主要竞争对手劳氏（1852亿美元）。 横向对比家居类公司，以床垫产品批发、零售为主的泰普尔-丝涟总市值约144亿美元，以家具家居用品零售为主的Williams-Sonoma总市值约263亿 美元。在B2B行业，通用MRO公司固安捷总市值约537亿美元。家得宝凭借其独有的零售商业模式和不断扩大边界的能力，市值领先可比公司。

估值对比：对比家得宝和劳氏PE，1988-2000年期间家得宝PE高于劳氏，体现其DIY零售卖场的龙头溢价与高成长溢价。而2000-2015年随着公司 DIY零售卖场开店放缓、新业务进展暂未取得明显成效，而劳氏通过优化门店和服务追赶，期间家得宝估值略低于劳氏。而2015年后家得宝通过供应 链、履约系统及数字化的持续投入进一步提升竞争壁垒，并在PRO客户领域领先劳氏，家得宝对比劳氏重新跑出估值溢价。

分红回购：公司重视股东回报，家得宝稳定约50%分红，同时回购数额大，丰富的股东回报也是市值长牛的因素之一。

报告节选：

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）