2025年家用电器行业分析：穷变通久，日韩系出海复盘

他山之石，何以攻玉？

以贸易保护主义为主线的逆全球化，在 2025 年的关税博弈中又起波澜。价格竞 争力弱化，逻辑上解法在品牌出海、高端转型和新兴市场开拓，而回顾家电贸易史， 相似市场环境中，日韩系电子电器产业龙头出海的剪影，既是伏笔，也是前车之鉴。 作为开篇，简要梳理当下日韩系龙头的经营表现：从份额看，在本土产业竞争力偏弱 的东南亚及南亚，日韩系品牌占据市场绝对主导，5 个日系及 2 个韩系品牌加总，在 亚洲新兴国家白电、黑电及微波炉、录像机市场的零售份额中枢大致落在 50%-70%， 其中韩系在冰洗、电视上表现多好于日系，印尼、马来西亚及越南日韩系主导地位相 对突出。在市场环境相近的亚洲之外，北美、西欧及中东非的品牌份额同样令人印象 深刻，日韩系整体在北美电视及洗衣机市场分别占据接近 40%及 30%的零售量份额， 在中东非及俄罗斯同样主导着寡头竞争或寡头垄断的格局；在本土，双寡头主导的韩 国，冰洗 CR2 高达 70%+，“国民”与“全球”品牌实至名归。

从收入体量看，若不考虑家电业务已由中国企业收购并不再披露的东芝和三洋， 估算最新财年家电相关业务收入，日韩系厂商中 LG 超 2300 亿位居第一，松下整体 及三星黑电（含显示器）均为 1500 多亿，大金家用空调千亿左右，索尼电视和夏普 在 200-300 亿间；分地区，若以整体收入海外占比大致推算家电业务海外体量，韩系 两家海外收入在 1300-1500 亿区间，松下及大金在 850-950 亿，索尼及夏普约 100- 200 亿，估算 6 家合计在日韩之外的市场实现营收近 4900 亿元，占其家电整体收入 约 70%。中国白电及黑电主要上市公司中，海尔及美的家电海外收入分别在 1400 亿 及 1200 亿以上，第二梯队 TCL 电子、格力电器及海信系在 280-420 亿之间，奥克斯 及长虹美菱在 100-150 亿左右，加总海外收入超 4200 亿，占整体家电收入约 47%。

然而，定性地看经营趋势，今时今日的日韩系，除两家韩企及作为日系遗珠的大 金外，海尔于 2012 年收购原三洋电机的白电业务，东芝于 2016 及 2017 年先后将白 电及电视业务出售给美的及海信，2016 年中国台湾鸿海精密收购夏普，2021 年日立 将海外家电业务出售给 Arcelik；2025 年，日立寻求国内家电业务出售，松下亦考虑 撤出厨房电器。至此，日本家电产业衰落已是不争的事实。对比十年家电资产重组之 后的日韩系，若出海能够一定程度上复刻国内品牌替代的路径，中国家电头部公司出 海的潜在空间显见。结构上看，背靠强大的电子工业，在政府基金及信贷支持的产业 环境中成长起来的日韩系家电龙头，除了专注暖通的大金和向游戏/内容转型的索尼， 大多是高度一体化的电子电器综合制造商，业务覆盖半导体、面板、通讯及机械等； 典型如三星，在世纪初已同时位居世界 DRAM、SRAM、电视和手机市场份额第一。另 一方面，上限较低的本土市场本身是产业出口导向发展的根源，全球化走得最远的三 星和大金，本土占比均已不到 20%。区域上看，无论从先后、结构还是产能视角，北 美和欧洲都是日韩系出海的首要市场，除夏普中国占比较高外，美国/美洲收入占其 余几家日韩系龙头总收入 20%-40%左右，欧洲多在 10%-20%之间。

时移世易，难以复制的产业背景

“一切历史都是当代史”。20 世纪中叶，日本电子电器制造业依托低利率环境、 政策性投融资和技术引进，伴随着战后经济复苏进入成长期；在 70 年代国内总量增 长放缓、石油危机和劳动力成本上升的宏观背景下，市场和产能海外转移先后启动。 自 60 年代起，同样依托技术引进建立起生产能力的韩国产业，同样起步于政府扶持 和贸易保护，经由“进口替代”致于“出口导向”，从成本优势、产能出海走向全球 品牌。历史背景和产业环境固然不会重现，然而，越俗套的情节往往越是包含着一些 坚固的底层逻辑，在今天中国家电企业的出海叙事中，日韩系的身影也依稀可见；在 保护主义日益成为国际贸易体系底色的当下，历史的意义正在更清晰地展现。

总量增长见顶，供需结构逆转

总量角度看，内需转向存量是海外扩张的宏观背景。自上而下，日本人口及实际 GDP 增速在 70 年代中期先后转入下行，核心大家电品类除空调外均在 50-60 年代完 成普及，空调存量在户均拥有量提升支撑下保持扩张；整体而言，在 60 年代起步出 海的日本家电厂商，面临的是一个存量趋稳的国内市场，而作为存量的二阶导，冰洗 彩销量增速的向下拐点更先于此。另一方面，韩国实际 GDP 和人口增速高于日本，冰 洗彩渗透率大致在 90 年代趋于饱和，而总量增长下台阶在 21 世纪初，但更小的本 土市场规模约束下，韩国产业在发展之初就显示出了更强的外需导向。

“产业”与“经营”结构分化，及其背后的深度产能转移，是日韩系出海的核心 特征：以日本为例：从供给看需求，本土产业下游中出口占比中枢稳定在 30%左右， “内需”导向突出，而 1960-1980 年代日本厂商海外收入占比显著提升，指向以海外 产能扩张满足海外需求；从内需看供给，90 年代中期之前本土供应为主，此后进口 占日本家电市场的比例提升，至 2009 年国内市场规模首度超过产值，顺差转为逆差。

始于进口替代，走向全球经营

起步较早的生产海外转移，既是海外市场扩张“拉力”和国内生产成本上行“推 力”共同作用的结果，也是企业对 20 世纪 70-80 年代贸易条件迅速恶化的回应。作 为消费品制造出海最重要的单体市场之一，美国自 1950 年代对日本发起了旷日持久 的贸易压制：从 50 年代的纺织品、60 年代的钢铁到 70 年代的电视，贸易纷争的上 半场大多以针对特定产品的进口配额或限价收场；当石油危机后日本通过产业政策 致力结构升级，出口要素密集度由劳动力向资本和技术倾斜，80 年代的贸易摩擦焦 点转向汽车和半导体等更具战略意义的先进产业，升维的贸易摩擦最终以 1985 年的 广场协议和 1988 年的“超级 301”条款收场，对日本产业的施压升级为汇率调整和 制度性市场开放。无独有偶，1960-1980 年代美韩先后在纺织服饰、鞋类和彩电上发 生贸易争端，在陆续落地进口配额之外，1985 年广场协议与 1997 年金融危机后，韩 元兑美元汇率同样经历了两轮大幅升值。整体来看，进口管制和汇率升值叠加之下的 贸易环境恶化，是日韩系“出口导向”加速向“全球经营”转变不可忽视的外部催化。

作为后发赶超的典型案例，以资本或供应链合作引进欧美先发企业核心技术，是 日韩系绕过基础研发，建立原生技术能力和制造基础的典型路径，家电范畴内尤以核 心部件技术复杂度较高的电视为典型。具体来看，日系厂商从 RCA（Radio Corp. of America）等美国发明者手中通过许可协议获得技术使用权，并通过代工生产逐步掌 握产品和渠道 know-how。据日本贸易振兴会《海外市场白皮书》数据，1965 年日本 出口到美国的电视中约 70%是为美国品牌商/渠道商代工生产，其余 30%为自有品牌 1，代工客户包括主流品牌商 GE、Westing House、RCA、Zennith，以及渠道商 Sears、 J.C. Penney、Montgomery Woods 等。韩系厂商则主要从日系引进技术，1965 年 LG 电子的前身金星社自日立引进电视生产技术，并于次年生产出韩国首台黑白电视，空 调生产技术几乎同期从 GE 引进，而冰箱则从 60 年代初通过对美国产品“逆向研发” 并使用自主开发的零部件组装开始，后通过与日立的 5 年技术引进协议完善制造能 力，到 1969 年底占据国内冰箱市场 86%以上份额。

技术引进之外，典型东亚发展模式中，政策扶持是日韩系产业发展不可忽略的外 部条件。直到 1970 年代日美贸易摩擦涉及彩电之前，日本对彩电进口征收着 20%以 上的高关税，同时期的韩国同样通过高达 30%的进口关税和严厉的走私打击法保护国 内市场；贸易保护之外，韩国政府先后推出《电子工业促进基本计划（1969-1976）》 《电子工业促进第二基本计划（1974-1981）》，通过提供大规模的政策性低息贷款和 税收优惠培育工业集群和上下游产业链，以出口为导向发展国内电气工业；至 1980 年代中期，国内私营企业取代政府和外资成为国内研发开支的主要来源，原生研发 实现自主造血，并在外需带动下实现以电子工业为核心的产业结构升级和工业化。

通过技术引进绕过耗时费力的基础研究，日韩电子电器产业在贸易保护与产业 政策的支持下，快速在国际市场上兑现可变成本优势：日本在全球电视出口量中的份 额由 1962 年的 14%快速提升至 1968 年的高点 54%，至 1985 年广场协议之前份额基 本在 30%-40%区间波动，自 1964 年超越德、美后，占据出口份额第一直至汇率冲击； 而本土产业规模相对小的韩国，出口份额表现明显弱于品牌份额，在 70 年代末开始 提升，至 80 年代下半叶与德国基本持平，此后缓慢下行，高点在 1987 年的 15%。企 业视角，上世纪 60-80 年代同样是日系电子电器厂商收入结构向海外倾斜的阶段，20 年间三洋海外收入占比+29pct 至 51%/东芝+18pct 至 28%/夏普+17pct 至 56%/三菱 +15pct 至 19%/日立+13pct 至 27%/松下+10pct 至 25%，出海最早的索尼在 1960 年海 外已占总收入 6 成以上。以三洋为例，海外收入比例在 1960 年代中期左右开始提升， 而产值海外占比拐点大致在 70 年代初；1975 年之后收入产能扩张同步提速，80 年 代产值与收入海外敞口差距明显缩小，指向“出口”到“海外经营”的模式转变。

起步较早的产能海外转移，使得日韩系厂商的“出海”在发展的前半程就展现出 了品牌化的特征。从产业来看，广场协议的 1985 年是日本本土 CRT 电视产量的高点， 此后国内收缩海外扩张，1989 年海外规模超过本土，在日本企业整体规模的高点 1996 年，海外产量占比已接近 85%；彩电之外，音像类、微波炉、冰洗的海外生产比例在 1990-2000 年代先后超过 7 成。另一个刻画海外生产的侧面是，相较于高点仅在 15% 的出口份额，在 LCD 替代 CRT 技术窗口期脱颖而出的韩系，电视品牌全球份额在 21 世纪初快速跻身头部，上游面板和半导体产业一体化优势支持下，优势延续至今， 2024 年三星+LG 在世界电视市场中占据 30%+份额，日系接近 10%；而对比鲜明的是， 贸易视角下，中国、墨西哥及东南亚、中亚各国早已取代日韩系成为电视出口大国， 本土市场难言“规模”的日韩系，在脱离制造优势构建品牌能力的路径上可谓先锋。

万变求宗，品牌出海的共性规律

拉长时间看，贸易保护与其说是当下的新常态，不如说是国际贸易百年历程中周 而复始的潮起潮落。总结来看，就逆全球化环境中的家电制造而言，成熟市场的品牌 出海叙事大体需要两类机会：产业生命周期步入后半段，法律和市场贸易壁垒往往都 很高的成熟市场，突破大多离不开技术迭代带来的超车机会，这也是为何此类案例大 多发生在技术属性更强的电视和消费电子领域；其次，另一份额突破口在渠道变迁， 日美渠道格局成熟晚于本土制造，在议价权由供给向需求转移的过程中，上游盈利能 力和诉求变化驱动渠道结构变迁，上世纪 60-70 年代的美国即是典型，而渠道的洗 牌某种程度上与技术迭代相似，本质上是现有利益关系的解绑，或竞争模式和博弈 均衡的重构，反过来为上游进入者提供量变到质变的机会。技术与渠道之外，成功案 例早期多通过资本开支式的重营销投入打造品牌，但营销的成功大多也以科技/渠道 层面的行业机会为基础。而在故事的副线中，对于产品尚在生命周期较早阶段，产业 成熟度低于市场的新兴国家，先发优势扮演着尤为重要的角色，所谓“乱世造英雄”； 而诸如利用技术合作和产能间接输出品牌认知，以及消费电子作为先导品类为白电 建立品牌基础等微观的历史细节，为“先发”作注。篇幅有限，此处我们聚焦权重市 场美国，回顾日韩系龙头在上一轮格局周期中的出海之路。

技术降本驱动，渠道重构助推

在 21 世纪初三星 LG 崛起之前，日系厂商曾位居美国电视市场第一梯队。时间 上看，日本厂商从攻擂到守擂的身份转变发生在 1970 年代下半叶,在 1974-1975 年 经济衰退中，首当其冲受影响的美国本土厂商颓势渐显，电视之争胜败逐渐明朗：1974 年 Motorola 将其电视业务卖给松下，1976 年 Sears 旗下为其品牌供应电视的 子公司 Warwick 被三洋收购；除了由日系厂商参与的二线出清之外，60-70 年代份额 前三的本土龙头中，GE 在 80 年代中期停止自产，转向松下为主的代工供应，1985 年 收购 RCA，随后于 1987 年将其出售给法国公司 Thomson。至此，美国大型电视制造商 仅剩 Zenith 一家，而承受份额下滑与大幅亏损之后，Zenith 于 1991 年在海外申请 破产3。由是，美国电视市场的首轮洗牌在本土的全面溃败中收场，而令人印象深刻 的是，结局尘埃落定距离日系以代工角色进入美国市场，仅仅过去不到 20 年。

正如美国贸易部门对日韩电视“倾销”控诉的题中之义，由成本支撑的价格优势， 的确是日本厂商在美取得优势的直接条件。首先，从份额结构上看，1973 年日系在 美国黑白电视市场的品牌份额是彩电的两倍，而在此后 5 年中，伴随着整体市场地 位突破实现份额“质变”的正是彩电，1977 年相较 1975 年，日系品牌彩电市场份额 从 8%提升 13pct 至 21%，先黑白后彩电的发展路径，是价格作为竞争抓手的一个侧 面。然而，日系案例中更重要的问题在于，低价或成本优势的来源何在？ 从 1979 年的成本拆分来看，以美国厂商为基准，19 英寸彩电生产成本中原材料 占 67%/劳动力等可变成本 14%/制造费用 18%；也就是说，若考虑 8pct 左右的运费及 关税劣势，占比不足 15%的劳动力——普遍认知中后发制造业国家的优势禀赋，在原 材料成本占 7 成的彩电上很难带来决定性的成本优势。以实际单项成本对比来看， 日本厂商本土产能较美国厂商的成本优势 6 成以上由原材料贡献，劳动力等可变成 本及制造费用分别贡献 15%-20%，关税及运费抵消成本优势近 4 成；幅度上看，日系 本土产能相对美国在材料/劳动力等/费用分项上的极限成本优势均在 20%-25%之间。

以上成本分析以最终产品为单位，也即台均成本；进一步向上游拆分，首先看劳 动力。到 1970 年代末，日本本土产能的劳动力采购价——小时工资已接近美国的 2 倍，这意味着，台均劳动力成本的节约完全来自台均工时缩减，也就是劳动力集约； 而台均工时将成本优势的源头导向了技术降本而非要素价格。首先，发生在 1970 年 代的彩电技术进步先后以晶体管替代真空管和集成电路（IC）的应用为主线，而技术 在改变产品形态的同时，在生产端带来了零部件的精简，从而大幅降低了电视生产的 劳动力密集度。在这一轮技术迭代中领先的日本厂商，台均生产工时在 70 年代初即 少于美国，随着下半叶 IC 应用的成熟及 IC 产线的自动化，技术引领的劳动力成本 优势进一步扩大。至 1979 年，日本厂商彩电的台均工时相对优势已接近 70%。

至于原材料，在我们对中国家电龙头竞争壁垒的分析中曾强调的产业链一体化 和规模，在日系电视产业突围的历史中亦有其映射：日系 20%左右原材料成本优势，来源于在政府主导的培育环境中，与下游整机几乎同步成长起来的电子零部件产业。 以半导体为例，在 1975-1985 的十年间，日本厂商世界 DRAM 市场份额由不到 5%起 步，以年均 7pct 的速率线性提升至 1986 年的 78%。强大的上游电子元器件工业为日 本厂商的原材料/零部件采购成本奠定优势，早在 1960 年代中期，不少核心部件的 日本平均出厂单价的相对优势，已大幅超过后来的彩电整机。而历史的精彩之处在于， 恰恰在 60 年代末至 70 年代初，日美彩电生产规模效应对台均成本的下拉力行至拐 点，成本优势带来的扩张势能，使其在后续规模竞速阶段得以贯彻成本领先。

供给之外，在技术降本兑现为价格竞争力之前，1960 年代美国市场需求趋势， 为以小型化为形态改造方向的技术进步奠定了渗透基础。60 年代下半叶，桌上/便携式小型产品逐渐成为美国市场主流，至 1970 年代初，小型电视占比超过 60%；而从 供给结构来看，通过晶体管和集成电路实现轻量化的日系厂商，彼时正是通过 16 英 寸以下的黑白电视切入市场，5 年内市场份额由个位数提升至 20%以上。而 70 年代 后，伴随晶体管替代和集成电路应用，日系厂商电视能耗大幅降低，大屏彩电尤甚， 至 1978 年 19/20 英寸彩电的能耗水平已降至十年前的三成以下，在石油危机后电价 飙升的消费环境中再度占据先机，而美国厂商在这一轮迭代中反应相对迟缓，日本产 品能耗已经下降近半的 70 年代初，8 家美国电视厂商对晶体管的采用率平均不足 1/4。

在技术降本和产品趋势的供需驱动之外，贯穿 1950-1960 年代美国家电行业渠 道的结构变迁，同样是日系厂商凭借价格竞争力切入市场的重要条件。随着电价/产 品均价下降和战后经济恢复，美国大家电行业在 1920-1940 年由技术创新走向商业/ 市场化，需求快速扩张下的“卖方市场”促成了大型分销商的出现。在行业发展不确 定性较高的成长期，制造商和分销商之间，往往存在双向排他的独家分销协议，本质 在于以确定性的供给资源对冲渠道投资于服务和仓储的风险，而通用、西屋等大型综合电气设备制造商还通过自建渠道控制分销。于是，直到 1950 年代之前，美国家电 市场存在由制造与分销之间强绑定构筑的进入壁垒。拐点始于 1940 年代末的朝鲜战 争，在随之而来的战时物资抢购和短缺刺激下，美国家电产业启动了新一轮产能扩张， 产业由此跨过供需平衡点，形成供过于求的买方市场。从规模上看，美国核心家电品 类销量在 1950 年后，除渗透率提升的空调之外，均趋于稳定或小幅下行；1950 年代 中期，美国市场冰洗和电视保有量均已超过 70%，渗透意义上存量已趋饱和。

不同环节的价格时间序列充分刻画了产业链环节上的竞争动态：价格竞争首先 自最接近需求的终端零售开始，电器类消费者价格指数自 1951 年拐点向下并快速下 行，此后 10 年间家电整体 CPI 指数累计下跌 24%，其中冰箱累计跌幅超 40%；终端 价格竞争向上传导，家电批发价格指数于 1954 年转降并持续走低，价格压力最大的 冰箱至 1962 年价格指数累计下跌 20%。由此，1950 年代后半期的美国市场，议价权 由供给向需求转移的同时，价格竞争压力由终端向产业链上游传导。

1940 年代，美国家电分销渠道中，电器批发商占据主导，其次为制造商下设的销售分部或派驻办事处，此外还存在一类主要对接 B 端/非零售客户的“销售代表”； 从客户结构看，零售商的货源主要来自专业批发/制造商直属的销售分部，而办事处 和制造商代表主要对接类工程或 G 端项目需求。而 1950 年代的竞争加剧和价格下行， 使得原本与制造商强绑定的美国家电渠道，出现了为日系厂商进入打开的罅隙： 其一，不同渠道客户结构的差异化，使得厂商对不同类型终端需求进行歧视性定 价，以政府地产项目为代表的非零售客户，往往能够凭借规模采购向上游要求更多的 价格折让，而典型如 B 端办公产品占比相对高的夏普，正是借价格优势积极利用 to B/G 为主的销售代表扩大规模，日立、松下在进入美国市场初期同样借此扩张；引用 时任夏普美国 VP 赤松正光的看法，销售代表作为突破点的优势包括：1）低成本，佣 金率多在 7%-8%，低于一般经销商的 15%-18%；2）轻资产，无需自建渠道，降低进入 失败的财务风险。4 1970 年代，夏普及日立各自在美国与 22-23 家销售代表合作。 其二，存量市场和价格竞争为以 Sears、Montgomery Woods 为代表的折扣店成 长提供了基础，其商业模式核心在于通过大批量采购、高库存周转，压缩服务、地推 费用和利润率，实现终端价格竞争力，进一步利用规模推动飞轮。价格竞争加剧阶段， 折扣渠道快速扩容，并开始利用其规模跨过批发商直接对接制造，并向厂商要求价格 折让和营销补偿。此时快速成长起来的折扣零售渠道，在美国家电产业链中曾占据绝 对主导地位，典型如 Sears 曾同时是美国本土龙头 Whirlpool 在 1970 年代的股东和 核心客户，占后者洗衣机总销量的 2/3。而几乎所有日系厂商，都经由渠道商品牌代 工进入美国市场；以电视为例，三洋、东芝主要供应 Sears，夏普和三洋为 Montgomery Woods 代工，而松下、日立曾是 J.C.Penny 的供应商5。

价格竞争加剧最终引致出清，美国家电零售和批发商破产数量均在 1950 年代中 期左右陡然增多，批发略晚于零售，伴随着价格压力沿产业链向上传导，折扣零售借 助日系低成本快速崛起，渠道结构发生质变：由原有的制造-批发-零售三级结构逐渐 转向两级，曾以“制造-一级分销”绑定为核心的博弈均衡和利益分配结构被打破， 而以传统批发为主要分销渠道的美国本土制造商，市场地位及渠道优势被动摇，自 1954 年起，美国家电各品类生产厂商数量下降，本土制造自此被动进入出清阶段。

至此，在美国电视市场贯穿整个 20 世纪后半程的日系崛起本土衰落，逻辑脉络 已基本清晰：泛视听音像领域技术降本带来的强大成本优势，与供需周期中的渠道结 构变化伴生，带来从量变到质变的历史机遇；一个启示或在于，消费品领域无论之于 厂商还是渠道，“平价优质”是颠扑不破的竞争优势。沿时间线向后，21 世纪的最初 十年，以 LG、三星为核心的韩系品牌，在电视产业将后来者颠覆的剧本搬上舞台，只是这一轮格局变迁中，昔日“英雄”日系败走麦城。就三星而言，作为今日内存芯 片、手机与昔日 LCD 面板全球市场龙头之一，其演绎的主线更侧重于数轮半导体产 业周期中逆周期投资建立的产业链一体化，以及围绕研发展开的全球经营；而侧重白 电的 LG，是白电品牌进入成熟市场实现从 1 到 10，为数不多有参考价值的案例之一。

把握产品趋势，突破以点及面

从时间先后上看，两家韩系龙头中，LG 北美白电的份额提升集中在 2000-2005 年间，三星进程较之晚 5 年左右。从史料可得数据来看，21 世纪初的美国冰洗市场 被少数本土龙头寡头垄断，在 LGE 决定在美国推出 LG 品牌的 2002 年，Sears 自有品 牌 Kenmore 位居洗衣机销量份额第一（34.4%），其次为 Maytag（26.5%）和 Whirlpool （17.6%），其余品牌合计占比约 21%，CR3 达 78% 7。表观来看，LG 抓住的产业机遇在 于，2000 年代前半期美国市场的滚筒替代趋势：2005 年，美国市场滚筒销量占比较 2002 年累计提升 9pct 至 27%；与此同时，LG 在美国滚筒洗衣机市场的零售额份额， 从 2003 年的 2%快速提升至 2007 年的 20%+；趋势市场的份额提升，将 LG 在洗衣机 整体市场中的份额在三年内由 0%提升至 10%+。从公司角度，促成这一决策的原因有 二：其一，需要定位高端以留出相对充足的利润空间以覆盖亚洲至美国高昂的海运 费，而当时市场中滚筒/前装式产品的售价在 1000 美元或以上，波轮/顶装式仅约 300 美元；其二，随着收入增长及市场调研中对欧洲设计的偏好提升，滚筒将成为趋势产 品，顺应趋势，LGE 将其在美国推出的初代波轮洗衣机命名为“TROMM”——德语中 “滚筒”之意。至 2010 年代，LG 在洗衣机中高端两类机型上均取得两位数份额。

对产品趋势的把握背后，是市场导向的产品研发架构调整及其基础上的技术创 新。2003 年，LGE 的产品策略 NAPP（North America Product Planning）团队调整 组织架构，从前只能通过单个产品经理和研发部门间接获取市场营销信息的战略团 队被调整至体系中心，能够例行、直接地对接营销部门并直接向高管会议汇报，而营 销部门则需经由产品规划向产品经理和研发团队沟通信息；整体而言，核心变化在于 产品规划部门提级，并开始与市场营销部门建立直接信息流。

从成果上看，市场研究落地到产品的指导意义，在 2003 年进入市场之初的主推 技术上就有体现：2003 年，NAPP 团队基于调研数据，决定以两个新技术概念为主推， 一是洗干组合机（其定量研究中，87.5%的 21-39 岁受访者表示，相对两台分置更偏 好洗干组合机8），二是蒸汽洗（研究中 80%受访者认为蒸汽技术节能，50%认为蒸汽恢 复衣物清新感，32%认为蒸汽漂白，26%认为能消毒），最终蒸汽洗技术在 2005 年完善后推向市场，领先 Whirlpool 一年。此后，在 2006-2015 十年间先后迭代推出多模式 智能洗、缓降静音门，及商标技术 TurboWash 和 TWIN wash 等。回溯来看，十年间 LGE 的产品创新，Whirlpool 多在 5 年内跟上，白电创新的第一性或偏重营销层面的 先发而非技术壁垒，同期 Whirlpool 在美国市场产品型号生命周期在 3 年左右9。

产品创新之外，渠道策略在零售环节价值链占比较高的美国，同样是进入者回避 不了的命题，在线上占比达到 1/4 的当下尚且如是，遑论二十年前。在 LGE NAPP 团 队的分析中，重心在于客群层级、服务质量及品牌竞争，沿着三个维度，将全国性零 售商分为以下几类：1）百货型卖场 Sears，定位中高端，销售服务质量高，但自有 品牌 Kenmore 占比近 7 成；2）家居卖场 Lowe’s 及 Home Depot，定位中低端，无销售 人员，后者绑定 GE；3）全国性垂类卖场 Best Buy，定位中高端，客群年轻化，销售 服务质量较低，品牌分散；4）仓储式会员店 Walmart，定位中低端，销售服务较弱； 5）地方性连锁/垂类，包括 PC Richards、Fry's 等，定位中高端，强于服务。 在此基础上，LGE NAPP 以高端定位为标准，考虑品牌集中度，在地方性渠道作 为起点基础上，将客群画像与品牌形象契合度最高且未与头部品牌商结盟的 Best Buy 作为全国性渠道突破点，而此时的 Best Buy，也正因缺乏本土龙头的排他性支 持，在白电市场中举步维艰。2002 年末，在第一台 LG TROMM 上市之时，LG 与 Best Buy 达成了一项协议，将其拟于一年内推出的欧式前置控制面板洗衣机全国经销权授 予 Best Buy，达成战略合作；此外，针对 Best Buy 店内销售服务质量不高的短板，LGE 着重投入销售人员培训及宣发资源投放，联合推出双品牌广告，针对目标客群强 化品牌认知，同时换取旗舰产品在 Best Buy 店内的优质展位。而在突破 Best Buy 之 前，LG 曾在 1999 年及 2001 年两次尝试通过 Sears 进入冰箱市场，均以失败告终。

在进入 Best Buy 之后，2005 年正在寻求与 Lowe’s 接洽的 LGE，获悉 Home Depot 决意拓展盈利能力更好的白电业务，正在增加投入并寻求新的品牌合作，而其客群定 位和销售规模均优于 Lowe’s。而抓住这一渠道机遇的关键在于，LGE 自 2003 年起为 Home Depot 绑定的品牌 GE 代工波轮洗衣机，其合作关系显著降低了 LGE 进入 Home Depot 的阻力，背景在于美国家电代工厂自有品牌与客户品牌共荣的独特生态， Whirlpool 作为 Sears 洗衣机代工起家即为典型。综上，LG 白电的美国突破，与三十 年前日系电视的路径大体相似，顺应产品趋势、洞察渠道结构已是老生常谈，而拉开差距的关键在于实践的细节，例如作为异国品牌如何贴近市场选取营销卖点，又或者 在“山头林立”的美国渠道如何选择目标以求单点突破。LGE 之后，2000 年代至 2010 年代中期，三星电子美国手机、泛视听家电和白电份额先后上行，而 2010 年代的手 机音像客群相较白电年轻化，而 1980-1995 年间出生的“千禧一代”，又正在逐渐成 为白电消费主力，相较在日系竞争中几乎完全撤出电视产业的北美本土龙头，对于后 发的韩系品牌而言，手机/电视作为“流量入口”，意义也不容小觑。

贸易保护硝烟再起，出海又是产业寻求增量绕不过去的命题，回顾家电贸易史， 我们尝试梳理 20 世纪在不利贸易条件中逆行出海的日韩系家电厂商做对了什么，及 其必要的产业条件和历史背景，以期为下一阶段中国品牌出海叙事的走向提供指引。 从当下看，即便在十几年下行期后，当前日韩系品牌依然在亚洲近地市场占据主导， 欧美亦有不俗表现。内需转向存量、贸易条件恶化是日韩系产业出海的宏观背景，而 要在本土市场、渠道格局均已落定的成熟市场取得突破，一则靠技术突破实现代际级 别的产品“提效降本”，典型是 20 世纪后半期的日本电视，有利的外部条件在于家庭结构变化带来的产品趋势，以及供需周期之中的渠道利益格局重构，此为借力技术之 “快”；二则高度贴近市场，把握产品趋势，精准选择、以点带面地突破渠道，典型 是 21 世纪初的 LG 白电，此为精细运营之“缓”，快慢均有其时代背景和产业基因。 对当下的中国家电而言，新兴市场份额有空间，欧美代工转型有先例，出海仍是产业 长期扩容的重要支撑，而历史的启示在于，关税影响的大概率是方差而非斜率。

编辑：火腿肠