2025年达势股份研究报告：优质成长赛道比萨专家，全产业链全流程构筑差异化壁垒

一、受益总部品牌效应沉淀，中国区深耕多年积累壁垒

（一）达美乐中国深耕本土化经验丰富，探索差异化发展路径

公司是达美乐比萨在中国大陆、中国香港特别行政区和中国澳门特别行政区的独家总特许经营商。其全球 特许权授予人 Domino’s Pizza, Inc.为全球最大的比萨公司，截至 2024 年于全球 90 多个市场拥有超过 2 万家门 店。经过 65 年的发展，达美乐已开发与众不同的业务模式，专注于以具有竞争力的价格提供纯手工制作的优质 比萨，通过科技创新，提供方便的订购及高效的外送服务。公司已对达美乐的商业模式进行调整和发展，根据 中国及其消费者需求对其主要功能进行本土化。自 2018 年（大部分现有核心行政管理团队加入本公司的一年） 起一直专注于扩大门店网络。这使其成为中国前五大比萨品牌中增长最快的公司及全国第二大比萨公司，公司 相信广阔的全国性门店网络对竞争力至关重要。公司长远目标是成为中国首屈一指的比萨公司。 公司自 2010 年 12 月起经营达美乐比萨门店，彼时公司收购了 Pizzavest China Ltd.（当时为达美乐比萨于北 京、天津、上海、江苏省及浙江省的总特许经营商）；2017 年 6 月，公司与 Domino’s International（Domino’ s Pizza, Inc.的附属公司）续签总特许经营协议，根据协议，特许经营区域扩大至整个中国大陆、中国香港特别 行政区和中国澳门特别行政区，初步期限为期 10 年，其中公司若符合若干条件可选择续期额外两个 10 年；2023 年公司实现港股上市，此后运营表现持续改善并实现盈利，同店表现实现较长周期的持续季度增长，随着规模 优势提升而逐步提升单店盈利能力，发展势头良好。 达美乐比萨的发展历程：1960 年达美乐成立；1965 年公司更名“达美乐比萨公司”；1983 年开始国际化 进程，餐厅数量超 1000 家，售价海外餐厅加拿大开业；1997 年进入中国，在北京开设首店；1998 年第 6000 家 诞生；2004 年纽交所上市；2008 年推出订单追踪；2010 年 9000 家；2024 年在 90 个国家和地区拥有超 21000 家门店。

股权结构：截至 2024 年末，公司最大股东为 Good Taste Limited，持股比例达到 33.3%，公司非执行董事兼 副董事长 James Leslie Marshall 先生透过 Good Taste Limited 持有其于公司之权益，Good Taste Limited 由 Ocean Investments Limited 全资拥有，而 Ocean Investments Limited 的全部权益由法团受托人为酌情（不可撤销）家族 信托的利益全资拥有及管理，其中 Marshall 先生为保护人、可自由支配受益人类别中的具名人士及受托人的其 中一位董事。因此，Marshall 先生、Ocean Investments Limited 及 Good Taste Limited 为本公司控股股东；品牌方 Domino’s Pizza 截至 2024 年报持股 6.20%（2025 年产生减持，达美乐比萨通过大宗交易出售达势股份约 3.2%的 股份筹资 4700 万美元，主要为优化自身财务结构，增强资本流动性，不影响双方合作，目前达美乐比萨持股公 司约 2.98%），第二大股东为 The Capital Group，持股 7.63%。其他股东持股普遍在 5%以下，比较分散。截至 2025 年 7 月中，公司的港股通持股比例约为 5.1%。

高管团队：在董事会层面，目前公司有一名执行董事，五名非执行董事，以及三名非执行独立董事。其中 王怡（Aileen Wang）是执行董事兼首席执行官，主要负责公司的整体战略规划及业务方向，其在麦当劳中国任 职 8 年，2012 年 11 月至 2014 年 12 月，其担任麦当劳中国华中地区副总裁兼总经理，管理超 500 家门店。2017 年 5 月担任麦当劳中国的特许经营副总裁。在加入麦当劳前，其曾在麦肯锡任职。王怡于 2017 年加入公司。 高管团队中也有其他来自麦当劳、可口可乐、投行等经验丰富的行业老将，在西快龙头中长期的管理运营 经验帮助公司走出差异化细分赛道。例如首席运营官钟军曾经担任麦当劳广州市场总经理，首席财务官吴婷曾 经任职 Mogu CFO 并有超十余年的投资银行经验，首席绩效官徐歆奕曾任可口可乐（上海）的财务总监，首席 营销官王毓璟曾任雅诗兰黛总监、麦当劳高级总监等。

（二）盈利能力及现金流成长性突出，主要成本具改善空间

财务数据在行业压力下取得亮眼成长。公司在疫情影响下自 2019~2024 年营业收入也保持着稳定快速的增 长，5 年营收 CAGR 达到约 38.8%，业绩端 2023 年实现经调整净利润的扭亏为盈，并在 2024 年实现较快增速； 从公司 margin 层面看，毛利率总体保持稳定水平，且平均 70%以上的毛利率水平也处于餐饮行业较领先状态。 主要成本项均有一定改善空间。

公司 2021 年即实现经调整 EBITDA 的扭亏为盈，2021~2024 年三年的 CAGR 达到 99.1%，接近每年翻倍增 长，业绩成长速度较快。2024 年公司总部费用约 9pct，而总部费用存在较多偏固定的部分，预计将随着公司营 收和规模提升而迎来占比下降，从而带来盈利能力提升；从现金流和资产负债状况看，公司经营性现金流净额 保持较好提升态势，现金等价物余额在 2022 年略受影响，2024 年快速增长，同比+82.1%。资产负债率较 2022 年高点明显回落，整体维持在健康水平。

二、行业：比萨赛道兼顾标准化、创新性、便利性、性价比，消费习 惯培育潜力大

（一）西式快餐品类在全球扩张中持续验证，国内餐饮业进入供给优化期

当前国内餐饮业整体进入供给优化期，精细化运营趋势明显，预计中长期出现龙头企业穿越周期以及行业 稳态利润率下降。参考日本自从 90 年代末期，外食规模达峰后，稳态利润率持续下降，90 年代末期日本餐饮 行业稳态利润率约 8.5%~9.0%，而目前仅约小个位数。但龙头市占率逐步提升，发生大几百起并购事件，龙头 海外发展和模型验证持续。经过十几年供给优化，餐饮企业总数有所减少，但龙头更加稳固，长尾竞争趋于收 敛，因为发动价格战和高频迭代创新将面临需求结构和亏损金额较大的影响，而卷规模则面临与头部品牌规模 差距和海外验证差距较大的问题。新创餐饮企业将更加趋于小规模的精细化运营。穿越周期的餐饮品牌随海外 拓展和收入提升而持续巩固品牌效应。 从欧美日等国发展历史较长的餐饮巨头看，被验证可以全球范围内扩张的品牌主要为西式快餐品牌。主要 由于西快品牌具备标准化程度高，店型极致，用工效率和数字化程度高，性价比高，消费场景固定，外卖比例 高覆盖半径大等优势。 西式快餐赛道龙头更易在餐饮供给优化期穿越周期，因西式快餐凭借标准化、便利化和外带属性、性价比 等因素而在品牌全球扩张中成为被持续验证的赛道。而比萨作为西式快餐细分赛道，兼顾西式快餐优势，且其 主食属性以及较强的可创新迭代属性，将使龙头壁垒持续深化。

以西式快餐起源和发展较成熟的美国市场为例，餐饮结构简单和外出就餐倾向较强对餐饮市场整体规模空 间以及未来增速有重要影响，2021 年美国餐饮连锁企业销量 TOP 50 名品牌，前 10 分别为麦当劳、星巴克、福 来鸡、塔可钟、温蒂汉堡、汉堡王、Dunkin’甜甜圈、赛百味、达美乐比萨、墨式烧烤。从各品牌店均年销售 额看，2019 年麦当劳约达 70 万美元，星巴克约 83 万美元，达美乐比萨约 22 万美元，墨式烧烤约为 213 万美 元，快餐模式与休闲正餐单店有差距，但布局范围及流量较大，很多快餐成长为全球龙头，并在不同餐饮文化 中都有很强渗透力，也反映出其模式优势。从餐饮属性来看，基本都是快餐或休闲餐饮品牌，一定度上反映出 美国本身餐饮结构较简单，且品牌增量市场对于传统品牌的替代作用有限，头部餐饮品牌的迭代速度有限，头 部品牌的发展天花板基本都延伸至全球，且多数已实现全球多地布局，形成较强的竞争格局和品牌价值。 欧洲以法国为例，2004 年法国住宿及餐饮业总营业额 599.5 亿欧元，比 2003 年增长 22.78 亿欧元，贡献附 加值 282.23 亿欧元，住宿和餐饮占整体个人服务业的 64%，以及占 70%的就业人数，58%的营业额，61%的附 加值。同时法国餐饮也同样存在集中度较高的问题，2001~2005 年 CR20 市场份额约 7 成，除麦当劳等国际品牌， 本土品牌包括 Buffalo Grill、Hippopotamus、Bistro Romain 等。法国快餐市场在 21世纪仍迎来快速发展，2004~2010 年，法国快餐销售额由 197 亿欧元增长至 312 亿欧元，增长近 60%，快餐业占到整体餐饮市场约 40%。 近几年，以美股餐饮上市龙头为例，在传统品牌面临增长压力的情况下，新式餐饮已展现出线上渗透率提 升、数字化能力提升、产品高频迭代创新、性价比提升等新趋势，Wingstop、Chipotle 等公司在资本市场取得 较好表现。

（二）国内比萨赛道兼顾标准化、创新性、便利性，龙头品牌效应渐突出

国内比萨赛道成长潜力大。中国餐饮结构非常分散，根据复旦大学研究，非中式餐饮推算市场规模达到 5631 亿元，其中比萨类目约 413 亿元，尚未达到千亿规模，仍然具备较为明显的消费习惯培育和成长空间，保持较 好的复合增长率；比萨类品牌人均消费金额在西式餐饮中处于相对中游位置，相较欧美西餐、日本菜、牛排、 东南亚菜等类目更低，但具备较好的标准化程度，故而连锁化率较高，也利于聚焦比萨核心品类的品牌扩大市 占率并借助规模优势提升运营效率。

我国比萨市场预计仍具备较大成长空间，预计 2026 年比萨市场规模有望达到近 700 亿元，且相较于欧美市 场每百万人口拥有的比萨门店数量，我国仍有较大差距。美国每百万人口拥有 227 家比萨门店，而国内 2021 年 数据仅为 11 家，即使跟口味偏好更接近的日韩相比也有明显差距，2021 年日本、韩国每百万人口拥有的比萨 门店数量均为约 28 家，为国内的 2.5 倍以上。比萨作为主食属性较强、馅料可创新空间较大、方便外卖配送的 业态，预计对于消费平价趋势下快速就餐场景将有较好的覆盖能力，有望成为日常就餐中消费偏好持续提升的 潜力品类。

比萨市场发展现状： 比萨市场规模有望向千亿元跨越。2024 年中国披萨市场规模约 500 亿元人民币，截至 2025 年 3 月底，全 国比萨门店数量已超 6 万家。行业规模未来五年预计有望突破千亿元大关。这一增长得益于高线比萨消费习惯 的培养、三线及以下城市消费潜力的持续释放、外卖渗透率提升以及产品本土化创新的加速推进。 区域发展差异明显：高线城市仍有成长和习惯培育空间，下沉市场中期望成新增长极 过去十多年，中国披萨市场的区域扩张呈现显著分化。2016 年~2022 年，三线及以下城市门店数量以年均 10%的速度增长，超一线城市 7.6%的增速。预计到 2027 年下沉市场将新增 1.5 万家披萨门店。根据行业增速预 测，中国比萨行业整体 CAGR 近年有望保持在 10%+，其中高线城市仍然将保持稳定增长，门店加密和消费习 惯培育仍有空间，而同时三线及以下市场的爆发式增长将成为关键驱动力。 行业消费场景面临部分重塑，也与餐饮业整体供给优化的部分趋势相匹配。主要包括：（1）健康化要求提 升：受餐饮供给侧优化整体趋势影响，疫后餐饮健康化趋势不断加强，比萨配方也逐渐从传统高碳水模式向低 卡、高蛋白转型。例如“轻碳水”系列 SKU 即通过减少面饼厚度、增加蔬菜和蛋白质配料来匹配消费者需求。 （2）供应链逐步增强带动标准化程度进一步提升：例如依靠预制技术的冷冻比萨快速崛起，消费场景已从传统 家庭场景延伸至露营、办公室等，工作餐等偏便捷化的就餐模式预计较传统比萨和西式正餐就餐模式形成差异 化。速冻企业也相应入局布局推动细分供应链效率提升；（3）线上流量和会员运营要求进一步提升：2022 年 比萨行业线上市场份额首次超过线下（占比约 58%），产品本身的属性决定其具备较充足的市场教育空间的同 时，又可以兼顾创新性、复购率、外带属性，对于发展和运营线上流量有得天独厚的优势。而线上流量所形成 的裂变效应又可进一步反哺头部品牌，优化其门店拓展、品牌宣传效率；（4）高频迭代+高成功率：当前快餐 细分业态较核心的竞争壁垒依然是依托供应链掌控底层能力之上的高频迭代+高成功率思路，对于心智的持续迭 代加强具有重要意义。在此过程中，例如比萨赛道也将更多融入本土餐饮文化。 从国内餐饮行业相关数据看，2024 年西式快餐在所有小吃快餐类目中的市场规模增速领先，预计主要凭借 便于外卖的优势提升覆盖半径，门店数量整体保持稳步增加；西式快餐细分来看，比萨和其他小食类占比也约 三成，近年来西式快餐品牌主要上新的品类中，比萨也排名靠前，在西式快餐赛道中的占比有望持续提升。

从市占率和竞争格局看，公司目前已是国内第二大的比萨品牌，若按照外卖份额统计则份额更高。其客单 水平预计与大幅调整价格区间后的必胜客较为接近，同时较一些定位偏下沉市场的比萨品牌略高，绝对值处于 快餐品牌合理位置；对比国内目前比萨市场格局，若参考 2021~2022 年行业数据，CR5 达到约 50%，当前预计 进一步提升，头部集中度较高，品牌心智已逐渐形成；同时参考窄门餐眼，头部比萨品牌目前除必胜客、公司、 芝根芝底等，其他品牌 2023~2025 年普遍面临开店速度下降。且公司与必胜客布局相对广泛，而其他品牌普遍存在布局区域较集中或近两年盈利能力受到挑战的影响。整体来看，比萨行业属于头部集中度高、连锁化率高、 标准化程度高、竞对发展势头利好 top 品牌、行业成长 CAGR 和市场教育空间增长仍较快的优质赛道。

（三）公司与国内比萨和西式快餐龙头优势互补，契合行业发展方向

参考国内部分头部品牌发展状况，日本的性价比餐饮代表萨莉亚近年持续取得较好增长表现，其在中国市 场也已深耕超 20 年，在当前消费性价比化的大趋势之下，成为萨莉亚整体业绩增长的重要驱动力。萨莉亚 2025 财年前三季度净利创历史新高，但多项指标增速也同比有所放缓。2025 财年前三季度（2024 年 9 月至 2025 年 5 月）萨莉亚实现销售额 1883.39 亿日元，同比+15.4%，上年同期增速 23.6%；归母净利润 77.84 亿日元，同比 增超五成，上年同期增超九成；2024 财年萨莉亚净利润同比大幅增长且创新高，也核心受益于中国业务的拉动。 据日经中文网此前报道，为了进一步开拓中国市场潜力，萨莉亚还将增加投资。生产酱汁、意大利面、比萨等 的中国子公司“广州萨莉亚食品有限公司”将投资约 3000 万美元在中国广州建设新工厂，力争明年初正式投产， 预计将助力萨莉亚在中国将门店拓展至 1000 家，预计店铺的生产效率也将随着产能逐步落地而提升。 必胜客在过去两年 TA（单均价格）降幅较大，目前约在 80 元以下，但必胜客餐厅 op margin 过往有所提升。 在单均价格大幅度下降情况下，仍然维持 op margin 稳定略升，可见头部西式快餐和比萨品牌，在供应链深度布 局且较强势条件下对于整个产业链降本增效能力和控制力非常突出。

尊宝比萨是国内定位下沉市场、强调性价比，并且门店数量具备较大规模的代表性品牌，在中国南方地区 较为密集，且市占率位于国内前三。1998 年，尊宝比萨的前身“小飞象”比萨店在深圳开业。2001 年，由于国 际大牌西餐品牌进入国内已约 10 年，对 C 端的西餐心智教育较成熟，“小飞象”也顺势转型为尊宝比萨强调比 萨和西餐定位，开始做 500~1000 平方米面积的大店，售卖比萨、小吃、中餐、咖啡等多类产品。2008 年金融 危机后其奠定以社区型门店为主打、专注比萨及小食的商业模式。尊宝比萨的平价定位一直是其强调的特色，8 英寸的部分比萨价格不到 25 元，55 元能买到 SKU 较丰富的双人餐，且每周尊宝比萨的公众号上内容几乎都是 本周福利与折扣。尊宝比萨的客单价较必胜客和达美乐都更低。凭借更低的价格和原先偏南方化的布局区域获 得前期快速发展的空间，2010 年，尊宝比萨在杭州、深圳等地建设 20000 ㎡大型中央厨房及配送中心，2018 年 开始“直营+加盟”配合的模式。其门店模式也主要聚焦外卖，且主推更加极致的 30 平米、2~3 人的架构。后 续该打法下的细分赛道公司仍需要结合质价比综合判断发展空间。

达美乐中国在逐步进入南方省份后，成长速度和回收周期表现较为突出。在整体质价比竞争中处于较为突 出的位置。同时且门店回收速度也随着布局范围的扩大而得到提升，规模效应逐步显现。 高性价比的西式快餐以及比萨业态龙头受益于国内目前对于便捷式用餐、性价比、产品标准化、创新等要 求的逐步提升，在当前餐饮环境下仍可取得稳健发展，且西式快餐行业整体成长 CAGR 预计仍明显快于餐饮大 盘。公司产品和服务模式与萨莉亚、必胜客等龙头仍存在明显差异，肯德基、麦当劳等西式快餐巨头又几乎不 太主打比萨品类。一方面萨莉亚等品牌以堂食模式为主，强调高性价比的聚会和家庭用餐场景，与达美乐中国 主要以外卖形式呈现、门店面积较小的模式存在明显区别；另一方面，从 SKU 来看，萨利亚和必胜客的比萨占 比预计均小于一半，与达美乐聚焦比萨的思路存在明显区别。这两点区别又让达美乐中国以“比萨专家”的身 份实现对于其他传统西式快餐龙头的优势互补和差异化竞争生态位。由于比萨属于西式快餐中主食属性较强的 品类，且可兼顾较多样化的 SKU创新空间，且供应链端标准化程度较高，外带属性同样较强，故而有望在门 店可得性逐步解决的情况下，有效培养消费习惯，有望成为获得国内一部分主食和日常快速就餐市场空间的大 单品品类。 公司新开门店持续在全球店效排名中上榜或刷新纪录也可一定程度上反映当前公司的门店业态仍然处在品 牌势能较高的阶段，且供不应求，新进入市场的接受度以及已进入市场的竞争程度，一定程度上可以通过不同 区域新开店的店效做观测。

三、优质供应链掌控+组织力+创新产品力+流量运营力共筑强壁垒

（一）核心竞争优势构筑高发展壁垒

产品端兼具全球化及本地特色的菜单。菜单将达美乐比萨的经典全球口味与当地风味融为一体，其中包括 意大利香肠比萨等西方经典美食，以及为中国口味设计的美食，如照烧风味牛肉土豆比萨。公司战略性推出新 产品及创意产品以满足中国消费者偏好。公司菜单由供应链管理、物流管理及质量保证体系（确保高度一致的 食品安全及质量水平）支持。 外送专家的定位。公司向客户提供 30 分钟必达承诺，迟到送优惠券。公司使用专职于达美乐的外送骑手队 伍，以较竞争对手更为及时可靠的方式派送食品。根据弗若斯特沙利文报告，公司是中国唯一在所有销售渠道 承诺提供 30 分钟必达服务的比萨公司。 技术赋能能力。技术增加了公司的端到端业务运营，公司凭借市场领先的在线订单贡献，公司 2021~2022H1 约 95%的外送、外带及堂食订单来自在线下单，高于行业平均水平（低于 70%）。公司使用数据洞察赋能的智 能营销策略从而实现更加精准的营销。公司专有客户数据平台使其可了解及满足客户特定需求，有助于提升复 购。这些技术辅以外送及供应链管理技术，通过确保食材质量及安全以及外送时效及可靠性来提升运营。 门店单位经济和效率持续提升。门店经济模式为往绩记录期间门店网络快速发展及提高盈利能力奠定基础。 整体来看，公司的核心打法和优势共筑了极强的消费者心智，而消费者心智又反哺公司的运营和创新 sop， 线上线下有机互动，形成较为良性的飞轮效应。未来成长空间和潜力也较为清晰。

1、极致的产品策略，产品持续获得较好的市场反馈且支撑消费者复购和意愿，会员流量运营和顺畅的消费 者触达反哺研发 sop 和能力，行业内聚焦大单品程度更深；2、新增长市场的空间潜力较大，目前部分新增长市 场因为需求承载力问题暂时未放开外卖，整体需求较强且可延伸空间较明显，新增市场可布局点位和渗透空间 也较大；3、数字化和组织能力带动单店仍有明显改善空间，例如人力端合理控制，且兼职员工服务特定门店， 效率、质量，以及费用端也比平台端更低，租金凭借品牌获得持续优势，覆盖半径提升带动门店模型优化。单 点 op margin 仍有改善空间；4、供应链和中央厨房可以覆盖面较广；5、线上心智和快速增长的会员反哺产品 逻辑，比萨大单品的心智增长飞轮效应突出，迅速获得单品类的心智优势。

（二）门店势能强彰显高成长潜力，单店效率改善空间充足

1、门店拓展速度快，高势能门店彰显长期潜力

门店端成长速度较快，且新点位布局的势能较强。目前开店场景仍以高线为主，三线以下占比中个位数百 分比，决定扩张区域时，公司将综合考虑包括本地生产总值、人口规模、平均收入、竞争格局、外送市场潜力、 平均租金及是否邻近中央厨房等；2025 年预计新开店 300 家，至 25H1 末，已净开约 190 家，截至 25H1 门店 数量达 1198 家。今年 300 家新开计划中已有 98%确认签署、在建或开业，预计可稳健完成开店目标。预计 2027 年公司门店总数将达到 2000 家，持续巩固中国比萨行业前二的位置。中国大陆市场目前也是达美乐比萨全球系 统中的第三大国际市场。随着中国消费者对本土化西式快餐的兴趣不断上升，达美乐中国推行的“走深走广” 的高质量门店开发战略，持续助力门店网络的健康快速增长，并加速向低线城市渗透。25H1 公司新进驻 9 座城 市。公司自 2022 年末起在武汉、成都、长沙和重庆等中西部地区城市快速布局，新开门店数量已超百家。武汉 经开万达店开业后成为达美乐中国在中西部地区加速布局进程中的里程碑。达美乐中国短时间内开拓重要目标 区域，不仅体现了对新兴增长市场的成功渗透，也展现出较强战略执行力，同时出色的客户体验形成口碑效应， 为自然增长注入动力。

公司的同店销售已超过 30 个季度正增长。2025Q1 公司同店保持正增长，2025Q2 公司门店的同店销售（SSSG） 在一线城市仍然保持增长，反映了竞争激烈的市场中公司门店的弹性表现和品牌效应。新进入城市的新商店继 续创造全球销售记录。截至 2025 年 6 月 30 日，已运营 198 天的沈阳的第一家商店打破了现有的全球年度销售 记录，此前是厦门 SM 三期店创造的 3100 万元人民币。截至 25Q2，达美乐中国在达美乐全球超 21000 家门店 首 30 日销售额排行榜前 50 位中占据 48 席。 店均订单数量 2024 年同比+10.3%，平均单店日销+4.3%，单均价格随产品优化而逐步改善调整到合理位置。 ATP 基本维持在 80 元以上，新店是堂食和外带的模式为主，因为堂食/外带的单均比外送低大约 10~15 元，所 以整体 ATP 随新店开业有结构性下降，并非直接降价，单品价格相对稳定。从消费者偏好看，购买 59 元价格 带相对最多，消费者更喜欢中高端价格带的产品。另外如卷边和饼底的点击率预计约 50%，也是带动 ATP 提升 的因素，单均价格 80 元左右还是对应平均 1.5 张比萨和一些其他产品。

基于不同市场顾客的不同需求，公司在新一线、二线城市会更侧重选址城市核心商圈位置，门店面积也更 大，以满足部分顾客的堂食需求。由于部分新进驻城市门店自开业以来，订单量持续增加，所以公司目前大部 分新进驻城市是以堂食和自取订单业务为主，尚未开放外送，以使得餐厅整体运营和品质保证在稳定水平；考 虑到有些新店开了外送会出现爆单情况，但考虑到门店平均面积，即使暂时无外送，也是外带的形式占比更多， 堂食相对较少。若后续该部分门店释放外送业务，预计对于新一线到二线城市的这些新店是有持续增长刺激的。 公司目前步骤是首先开出新店，后续外送和一些折扣服务将陆续释放，这对于未来低线城市打开门店覆盖半径 以及维持长期同店表现稳定有较强的支撑作用。 由于未来数年预计国内比萨外送市场复合年增长率仍高于同期整体比萨市场，外送市场中远期依旧有较大 潜力，预计公司后续也将在持续提升效率的情况下，逐步均衡各场景的服务。当前公司每进入新的城市，目标 均为成为当地“常青藤”品牌，而非一时网红效应，整体服务和效率将在新市场逐步稳健的打磨。

2、单店模型及成本结构持续优化

单店模型优质且持续优化。前期投资看，建立一家标准的达美乐比萨门店耗时约 4~6 个月。每家门店的估 计平均投资成本约为人民币 150 万元，前期资本开支主要包括新店设计、翻新及装修、厨房设备、空调采购及 安装，以及计算机及相关 IT 软件采购。2025 年公司总体资本支出预计达 5.7 亿元；从门店回收期看，目前北京上海市场预计 36 个月内。随着对应城市布局门店数和品牌效应提升，回收期向好。点位选址以及新门店回收表 现看品牌仍处于很高势能的阶段，新开店平均 payback 目前约 12 个月，部分新开店年营收可达到千万元级别。

从单店模型维度看，单店 opmargin 近年来保持提升，根据 2024 年平均门店日均销售金额计算，2024 年 达势股份平均门店年销售额约 480 万元，该水平与行业内定位接近且面积接近的必胜客品牌类似。但与该类西 式休闲餐不同点在于，公司门店外卖及外带比例较高，SKU 更聚焦，带来相对更极致的店型，远期随着供应链 建设和品牌效应增强，会员基数提升且复购率、消费能力进一步提升，则门店成长性具备优势。

成本端未来几年具有较好的降本增效空间。（1）人力端，当前门店层面预计仍会多储备一些人员，每年预 计拓展 10~15 个新城市，25Q1 拓展了 6 个新城市，以往节点上拓展新城市主要集中在“五一”、“国庆”、圣 诞节等节假日。部分新城市本地招募员工后，也会产生培训费和储备费用，2023 年后以后公司进入城市数量增 多，后续随布局范围逐步扩大，储备人员和新拓展城市费用均有降费空间。且人员费用里有部分固定人员，全 职员工的薪酬可以随着营收提升而杠杆下降。授出购股权也会随着逐步成熟而迎来下降空间；（2）D&A 端， 单店前期投资大概 150 万，也将随营收提升而有下降空间；（3）其他偏可变成本的项目，包括中央厨房、原材 料等成本。原料端存在选品和优化的空间，但是还是在保证产品口味和用料稳定性的情况下进行探索；（4）租 金端，仍有优化空间，随品牌效应和市场环境逐步获得降本空间；（5）广告和销售费用，预计伴随精准营销和 品牌效应提升而逐步优化，公司目前线上营销包括抖音平台直播、团购券销售等。公司自 2024 下半年开始进入 抖音平台，之前的模式主要为微博、微信、三方银行渠道等。线下营销主要场景包括地铁电梯、商场等。未来 在营销上也可通过联名等方式强化认知，例如今年与蛋仔派对、Hello Kitty、Snoopy 等 IP 的合作；（6）门店 端还会产生 3%的品牌费用，其他水电和能源费用也预计可逐步有所优化。预计门店层面的 op margin 或仍有约 2pct 的优化空间。 同店端持续 31 个季度增长很好验证了公司持续稳定的管理和运营能力，同店端在逐步达到稳定状态后，预 计成本费用端仍有较好精细化和优化空间。2024 年公司总部费用约 9pct，总部费用相对偏向稳定状态，后续主 要受总部员工涨薪、奖金、人员数量变化，但预计波动幅度较小，不会高于营收增速，占比有望逐步下降。公 司始终坚持以开源和节流并重的两条腿走路的方式。开源始终是主要措施，包括提升产品、服务、门店覆盖范 围。节流的主要思路并非“省”，而是“高效”。公司可以通过利用品牌效应、规模效应降低成本，从而带来 显著的运营杠杆优势，同时通过数字化提升宣传转化率和运营效率。

（三）极致研发和运营 SOP 构筑产品心智和配送服务差异化优势

1、聚焦比萨专家保证产品领先，成熟创新机制保证成功率

产品聚焦思路下研发 sop、推新频次、用户反馈均表现较好。品类专家思路一方面来自于达美乐在全球和 国内都已有较长期的深耕并成为赛道头部带来的积累，同时聚焦细分品类并成为头部品牌又将带来排他性更强 的心智和壁垒。 公司产品创新迭代的频率基本保持稳定状态，约 6~8 周会有一次产品上新，上新产品都是创新性较强的差 异化新产品。公司的研发实力和 sop 经过多年沉淀已经领先行业，创新流程也会基于大量的数据，比如会从单 品的打击率去看消费者偏好。公司现在比萨会分为三档主要价格，三档价格中都分别有消费者喜欢的大单品， 以一些反馈较好的产品为基础，再叠加一些高价位的产品或升级。6~8 周的推新频率整体也是以提高打击率、 刺激老客户复购作为主要战略，所以预计并不会直接对客单下降有影响。 推新策略逐步匹配当前餐饮业高频迭代+高成功率的核心思路。在加速全国市场布局的同时，公司也在产品 创新与品牌协同合作方面齐头并进，致力于满足顾客的多元化、个性化口味需求。25Q2 最新推出“可可熔岩芝 士流心卷边”，将马来西亚可可粉与法国奶酪酱巧妙融合，带来细分赛道内差异化突出且高品质的体验；同时 消费者喜爱的榴莲比萨系列再添 6 款新品，在榴莲比萨中融合迪拜巧克力和泰国红毛丹。六一儿童节期间，达 美乐中国上线“芽趣萌生”套餐，融入盲盒概念，打造互动式用餐体验。这些举措展现了公司将趣味、价值与 创意融入用餐体验中，将日常比萨用餐场景升级为差异化的消费体验。

公司的菜单开发过程严格且标准化，主要步骤包括：1、本地市场调研；2、利用达美乐的全球洞察进行辅 助；3、产品测试；4、可行性分析；5、标准化及执行；6、营销及推广；7、推出后评估。整体的研发 SOP 和 流程经过实践持续验证并且严谨有效。

拓展就餐场景和时间段，丰富 SKU品类。随着比萨专家的定位和心智深入人心，公司逐步尝试探索边际的 增量补充，例如延伸就餐的场景和时间段，同时伴随一些特定场景下的 SKU 品类丰富。例如夜宵品类的发展契 机是 2024 年欧洲杯期间就做了尝试，当时想探索针对足球杯赛期间限时开放的模式，后来发现杯赛结束后再开 类似业态也依然有需求，目前预计约 400~500 家门店做了尝试，需要考虑到多数商场选址的门店不能开业到很 晚，街边店多数可以开到 24 点。未来预计存在持续调整和开发 SKU 以及延伸消费场景的可能性，中长期预计 有望带来增量。 价格调整机制完善且灵活：公司利用规模经济、稳健的供应链、采购能力及高效的商业模式，为顾客提供 高性价比产品和服务。公司的定价机制主要依据：（1）目标顾客的消费习惯及能力；（2）竞争对手类似产品 的价格；（3）预期的市场趋势；（4）食品和其他供应的成本。定期对价格进行设定和更新。尽管对于若干菜 单项目，公司会根据当地消费者消费能力的地理差异采用不同定价，但通常普遍向所有不同地理市场的顾客收 取相同价格，无论自有在线渠道还是第三方渠道。

联名营销等强化心智：公司积极关注消费者情绪价值和营销机制，强化联名 IP 营销等能力。例如春节期间 与网易游戏《蛋仔派对》的联名合作，成功实现线上游戏互动与线下消费场景的有机融合。六一儿童节期间推 出的“芽趣萌生”套餐创新性地将美食体验与种植盲盒相结合；2024 年达美乐中国于全国指定门店推出联名限 定套餐——“白荆回廊”风味乐享套餐。近期联名“史努比”，也是比较经典的美式卡通形象。整体联名和营 销风格偏向于年轻化群体，但结合上述延伸消费场景、产品创新思路等，可见公司通过多种精准手段建立在各 年龄段内的优质心智。

2、差异化配送服务助益心智，依托底层数字化和组织能力

公司外卖占比高，且专属骑手承诺 30 分钟必达等服务，让其在外送市场上占据优势。公司的整体配送体系 设计、管理、运营等具备系统性思维和方法论。例如消费端在专属小程序下单后，消费者可以清晰看到比萨制 作和配送的过程。2019 年王怡总带队自主研发“一体化服务中台”，实施追踪各个流程。 公司已为外送业务优化门店位置及设计。公司战略性规划门店网络，使门店的配送区域覆盖高密度的住宅 及商业区。公司还优化了门店配送半径，最终旨在确保 30 分钟必达的可实现性。在门店中，设计简化的厨房及 备餐程序将效率最大化，可在确保食品安全情况下准备订单。骑手可通过专门的店内订单收集区无缝提取外送 订单。公司专注于门店层面的外送流程和效率优化，逐步提升快速可靠处理大量外送订单的能力。配送端核心 能力主要包括：

（1）智能订单调度及配送。公司部署了智能订单调度系统，可根据门店订单状态及骑手返回门店途中位置 有效为订单匹配骑手，旨在确保有合适骑手尽快取餐。该系统亦规划最佳配送路线，包括在不影响外送服务质 量的情况下一次处理多个外送订单；（2）专职骑手队伍。公司依靠专职骑手来完成外送订单，包括在公司自有 的在线渠道和第三方渠道上下达的订单，外送骑手主要是门店兼职员工。公司所有骑手均为专职骑手，即于当 班期间驻守门店，且仅配送公司门店的订单。这使公司能够保留对端到端外送体验的控制，使配送过程更及时 可靠（更有可能保持温热及新鲜）。此外由于订单并无与其他餐厅订单混合，可减少交叉污染并确保食品安全； （3）30 分钟必达的承诺。公司致力于在市场上保持最佳的外送服务标准。若迟到会给客户赠送优惠券。于往 绩记录期间，公司约 90%的外送订单完成送达承诺，平均订单完成时间约 23 分钟；（4）与第三方外送平台合 作的部分订单也坚持采用自建渠道的专业团队配送餐品。由于其他外卖平台是采用多商家订单集合配送的方式， 难以确保每次从下单到送达都能在 30 分钟内完成。公司专业骑手配送餐品，能够更好地把控配送时间。除了达 美乐中国的自有订餐渠道外，公司也利用自己研发的系统和饿了么、美团等外送平台做 API 对接，但仍是由公 司的专业骑手来配送餐品，并且如果超时也会送出免费比萨券。 目前每个门店的外送骑手也不会跟其他店共用，主要通过所在门店店长排班，保证配送质量和消费者体验。 公司目前与第三方外卖平台合作的订单模式中，也使用公司的骑手配送，预计可较好均衡服务品质和经济性，这也展现出公司多年深耕所构建的自有配送团队以及整体的调度系统、数字化系统的核心竞争力。

（四）线上流量和渠道运营开拓助力强心智打磨并助益线下

公司在 C 端的有效且高频的触达为其整套打法提供重要保障。在前端，公司合理运用中国多样化的便捷下 单渠道，顾客既可通过品牌自有应用程序及网站、微信小程序及微信公众号等自有下单渠道，同时也可通过第 三方平台，如美团、饿了么进行下单；在后端，供应链不断完善，门店产品由中央厨房提供，运营效率不断提 升。 注重私域流量和会员绑定，2024 年会员收入贡献占比 64.5%，同比+5.3pct。竞争角度看，因为门店数和发 展阶段不一样，公司目前仍然处在高速发展期，对于流量的吸引力较突出。比如公司现在会员数每个季度基本 还维持在近 300 万左右的新增。国内在品类复购端也仍有市场教育的空间，会员占比和会员价值预计仍将被持 续培育。 公司不断构建强联结品牌社区，优化用户体验。截至 25H1 末，公司的会员计划“达人荟”会员人数超 3010 万，而去年同期为 1940 万。过去 12 个月中首次下单的新用户达 1320 万人，展现高效的获客策略。数字化应用 的进一步铺开，使公司能够显著拓展客群，也便于深入洞察消费者偏好并完善消费者服务。公司通过数据驱动 不断完善服务，持续增强与日益壮大的会员群体之间的联系。

（五）产业链强掌控能力为打通核心壁垒的底层设施

1、产业链上下游掌控的核心能力突出

从产业链上游掌控力看，原材料是从合作的供应链采买，但是生产、加工和运输基本是自己完成，例如冷 藏面团公司进行生产和运输，物流采用第三方，随着公司门店数量和品牌效应持续增强，产业链各环节预计存 在较多议价空间。门店端操作环节例如拍饼、撒料、进炉子等环节均有，也都会计算在整体配送时间内，预计 流程逐步优化后，当前平均配送约 23 分钟的时长也存在进一步优化时间。 公司已在三地建立了三个中央厨房（顺义中央厨房 2024 年项目确认，2025 年投产使用，服务环京超 600 家门店），并以此三地为核心辐射全国市场，为其扩张策略提供完备的供应链支持。未来公司预计将继续执行 走深走广的网络扩张战略，于进一步渗透现有市场的同时，进入更多新城市，且继续提升供应链效率。预计公 司新店的供应将主要由现有中央厨房（覆盖华北、华东及华南）来满足。未来预计也会新建中央厨房以适应不 断扩大的门店网络。公司各中央厨房的服务半径约为周边 350 公里，服务半径内通常可通过扩大现有中央厨房 的生产及仓储能力满足新门店需求。公司计划通过严格选择门店地点来获得最大销售额、控制成本、尽量降低 分流以及确保新店符合以外送为重心的业务模式，从而可预期目前主要的门店选址工作也需要将中央厨房和供 应链能力作为核心要素考虑。 原材料采购及供应链配合度高。公司以位于上海、北京及东莞的三个中央厨房为支撑进行集中供应链管理， 支撑目前重点进一步建设的三个主要区域。公司的供应链团队密切关注小麦、面粉、奶酪及蛋白质等主要原材 料的市场价格，并在采购管理中与各地区的销售人员密切合作。此外，公司的供应链团队也是菜单开发团队的 组成部分，以确保新菜单项能够以所需形式及包装交付。

物流基础设施全流程掌控。公司雇佣大型、可靠的本地及跨区域物流合作伙伴，将公司的比萨面团及其他 原材料和配料运送到门店。公司与物流合作伙伴及其车队，尤其是冷链运输车队制定了一套统一的严格要求及 标准。此外公司计划将仓库区域进一步扩大至上海、北京及东莞中央厨房，以提升其物流管理效率及创建更多 建筑面积，令公司未来能增加更多生产线；一般而言供货商负责向中央厨房交付商品。同时公司也与第三方物 流提供商合作。目前三个中央厨房各自通常由 2~3 家物流提供商提供服务。公司目前与第三方物流提供商的合 作模式为公司决定及规划运输路线，而物流商提供车辆及司机。公司对运输过程中食材的安全性施加严格的指 引。例如要求车辆配备冷藏室，以便将冷冻食材及冷藏物品保存在一定温度范围内。每辆冷藏车都会记录冷藏 车在运输过程中的温度数据。

供应链管理流程：公司已建立健全的供应链，以确保食材的新鲜度及质量，每个阶段不仅保证效率，也按 照“从田间到餐桌”的食品安全与质量管理理念，对每个环节进行高质量管控。公司供应链流程有四个不同的 阶段：（1）采购，即向供货商购买货物；（2）公司的中央厨房进行加工环节；（3）餐厅备餐，包括前述门店 端步骤，计入外送配送时间；（4）向客户派送。公司已实施严格的质量保证体系，以监管供应链的各环节。公司密切监控及审查上游供货商、物流服务提供商、中央厨房及一线门店。公司的供应链凭借数字化及自动化技 术来预测供求，并优化价格。公司每两年对现有供应商进行一次资质评估；每年对高风险供应链进行 2~3 次审 核；供应商相对较多样化，2022H1 前五大占比 34.1%，较此前几年有所提升。 公司向供货商采购食材及非食品用品，采购的食材主要包括用于制作比萨及其他食品的乳制品、鸡肉、猪 肉、酱料、调味品及面粉等。非食品用品包括运营门店过程中所使用的食品包装、门店设备及防虫用品等。公 司对所采购用品的质量有严格规定。内部质量要求反映地方食品安全法律及法规，连同总部设定的标准。除安 全标准外，亦设定食材标准。公司遵循 Domino’s International 制定的规格，令公司可酌情选择自身供货商。目 前绝大多数产品需求可于国内获得满足，但也会进口若干食材，例如目前从外国供货商进口奶酪、土豆制品及 比萨酱。公司门店每年定期接受依据 FSE 体系的分级审核。公司每季度对所有门店进行审核，在首次审核后的 下一个月，公司会对被确认为存在高潜在运营缺陷的门店进行后续内部审核，以确保整改措施得到执行。在下 一个季度审计中会对被确认为存在潜在运营缺陷的门店进行双重内部审计。2024 年内部 QA 审核覆盖 100%门 店；公司采用数据支持的方式计算购买需求。这些预测通过分析过往销售数据及日后需求预测进行计算。公司 分析数据后使用回归分析厘定特定期间所需采购的特定食品或非食品用品的数量以补充库存储备。公司通常储 存两周的新鲜及加工食材，数据支持的预测可避免出现供应短缺。

2、数字化为产业链全流程提供基础设施

公司数字化和 ERP 系统先进，可进行各种食材和流程的实施追踪以及经营数据的预测调整，同时在多渠道 构建、精准营销、组织架构管理等方面经验丰富。从达美乐全球总部看，多年前 IT 部门就已经是核心部门之一 了。公司初期想法基于建立更全方位的点餐渠道和更好的交互体验，数字化一直是达美乐的基因之一。数字化 体现在公司整个体系内，包括营销、营运、供应链、培训等领域。例如公司通过对骑手的培训提升其对商圈的 熟悉度，设计更合理的订单路线，帮助新人骑手更快速上手。同时智能化预估不同时间段人员的排班。这些能 力给顾客更好用餐体验，也在保持高速扩张的同时实现了门店层面员工以现金为基础的薪酬开支下降 2%。 达美乐中国在 2015 年就有自己研发的 APP、微信下单体系，目前约 95%的订单销售都来自线上渠道，且 每个月都在不断优化迭代系统。公司在数字营销上积极拓展更多平台渠道，秉承 Anywhere 思路，在美团、饿了么、抖音、阿里、京东、各大银行等渠道都有优惠券、套餐，并通过互动型营销宣传让顾客感知公司“比萨 专家”的优势。数字化、多渠道的领先优势充分放大了品牌营销力和流量触达能力，并且深度契合公司依托线 上流量构建和渗透度提升带动和反哺线下扩张和品牌势能的思路。 公司的数字化系统，基于 30 分钟必达的承诺，设计优化如何打通顾客端，营运端、骑手端、供应链端、营 销端等环节。顾客端，通过互动把顾客引流到点餐平台，便利其快速发现和决策需要的产品。从下单开始可以 清晰了解到比萨从制作到进炉到外送的每一步，以及外送员实时配送路径；营运端，确保订单从进入系统第一 秒开始就能清晰展示给门店操作人员，每个步骤数字化可追踪，结合线上标准培训不断优化改进；骑手端，公 司通过自动派单系统智能调度骑手，合理派单、并单，并规划更优配送路线；供应链端，公司也致力于提升其 数字化及自动化水平。例如公司通过 ERP 系统数字化整合采购及物流流程的管理、在仓库管理系统使用声控拣 货工具等，以提高分拣及库存的准确性及仓库生产力。公司采用数据分析监控价格波动，预测供求并优化价格； 营销端，洞察和应用逐步沉淀的大数据是关键。数字化的预算不仅仅是针对营销市场部门的，更是整个公司的 数字化布局。公司每年都预留相当规模预算来优化这一板块。数据分析师、IT 工程师和人工智能师团队逐渐壮 大。公司持续提升线上互动宣传及媒体 ROI，深耕电商平台，进一步提升全公司营运体系及供应链体系的数字 化应用能力；以独立品牌的主体做到以上各方面的数字化能力和优质呈现，在餐饮行业内已非常领先。

（六）组织架构及管理能力构建长久竞争软实力

从餐饮行业的发展历史和国内特征看，餐饮行业入局门槛虽不高但运营壁垒非常高，主要壁垒正在于无数 细节的迭代辅以时间函数的沉淀，尤其在行业供给优化和发展模式转型期，管理层的战略定位，以及组织架构 的执行力和健康度将成为企业能否生存和长久发展的核心。 公司近两年员工总数随着规模迅速提升，该经营模式下门店开发和营运人员占大头，供应链和中央厨房控 制人员也较多，负责供应链安全性的把控。截至 2024 年末，公司共有 9160 位全职雇员（2023 年末为 6536 位）。 公司绝大部分雇员位于中国，主要在北京、上海、广州、深圳及经营业务所在的其他城市。其中负责门店开发 及运营的雇员数量占比 95.4%，供应链、中央厨房和质量控制的员工占比 2.3%，一般行政及其他占比 1.8%。当 前公司门店仍处高速扩张期，与门店规模相关的开发和运营人员数量占比较大且快速增加；与此同时，公司在 管理层级设置、晋升机制、员工福利和自身成长保障、工作环境和归属感等方面已建立较好的制度。

员工招聘及培训。公司通过店内海报、社交媒体、内部推荐、校园招聘、在线招聘平台及招聘机构等多种 渠道招聘人才，公司也继续推动人才发展计划，从内部提拔人才。公司已确定关键职位并经常举办人才圆桌会 议， 以审查人才需求、继任计划及人才发展计划，还将培训计划发展为网络课程，以促进更灵活的自我指导。 公司 23H1 门店层面及公司层级员工以现金为基础的薪酬开支占总收益比重较 2022 年同期是下降的，由于 2023 年 3 月在港交所上市因而增加了股权激励。 根据公司 ESG 年报，主要薪酬和福利体系包括奖金、医疗保险、补贴（包括根据岗位等级和城市类别享受 的住房补贴、一次性安家费、交通补贴、生活补贴、通讯补贴等）。整体福利体系较为健全，可针对不同岗位 员工进行较精准激励。

门店员工方面，公司的门店按动态灵活的方式配备员工，门店配备兼职员工池进行轮班工作，预计运营高 峰期和非高峰期人员配比不一。门店内设置固定的管理人员负责监督门店的整体运营，非管理人员通常身兼多 个岗位，既是员工又是骑手，例如在用餐高峰时段门店需要更多骑手的时候，店内员工可以根据实时需要成为 骑手。同时由于外送订单占收益的大部分，相关经验会提供给员工充分的培训内容，以确保门店员工团队既能 担任店内业务，也能担任骑手。团队灵活性和丰富技能也是公司重要壁垒。 公司开发各类课程和研讨会，提高员工沟通技巧，分享业务动态，促进不同级别员工之间的协作，赋能员 工掌握必要的技能和知识，以适应不断变化的业务环境。整体培训和赋能模式较为完善。包括：1、SLT－领导 力系列：包括战略沟通和关键对话类课程，重点关注人才管理与领导力；2、CMT－管理人员－交流与研讨会： 聚焦业务动态、跨职能分享、人才曝光，包括年度和特别活动；3、经理－沟通技巧课程：学员参与基于场景的 问题解决，以增强职能部门之间的沟通；4、全体人员－午餐分享会：提供非正式的学习机会，以提高核心业务 能力和专业技能，培养持续改进的文化。 公司为员工提供充分的成长发展机会，制定了运营员工晋升的规则，通过透明系统的职业规划，为员工提 供清晰的职业发展路径。公司倾向于制定人才盘点和发展计划，从内部晋升领导者，通过人评会等能力评价机 制，鉴别潜在人才并纳入人才池。针对潜力人才出现的能力差距，公司采用培训、带教或项目等方式进行培养。 2024 年公司门店运营管理组近半数员工获得内部晋升机会，内部晋升人数达 1571 人。公司一直在实施一项“快 速发展计划”，让大学生在 12 个月内进入管理层，从而培养未来领导者。2024 年公司完成了与 12 所教育机构的校企合作，成功将 86 名学生转至全职岗位，较 2023 年+210%，转化率上升 231%，流失率则从 33%下降到 26%。公司建立“绩效与发展系统”，明确员工主要绩效目标，同时通过持续的沟通和反馈推动公司战略目标 达成。公司采用“多方收集、横向比较、多重校准”的方法，尽可能多提供定性和定量依据，多维度收集员工 的绩效表现，并在部门内部团队成员之间进行横向比较。 管理层级和架构：店面一般分为店经理和副经理，往上分别为小区经理，大区经理，营运总监，区域总经 理，再往上汇报给 COO。公司扩张期晋升率较高，内部培训也做的比较完善。整体组织层级设置参考餐饮行业 较为合理，可应对后续门店数快速扩张。晋升机制顺畅以及对于全流程的数字化、精细化管理可保证管理灵活 性和执行力。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）