2025年非金属建材行业分析：从立邦中国看涂料世界，建“立邦”交，扎根“中国”

一、立邦中国：建筑涂料外资龙头，历史经营表现优异，核心管理层稳定

立邦中国，隶属于新加坡立时集团，上市公司主体为日涂控股（NIPPON PAINT）。立时集 团由祖籍潮州的吴清亮先生于 1962 年创立，现已发展成为全球排名第四、亚太第一的涂 料制造与服务商，旗下拥有约 30 个品牌，业务遍布全球。1990 年，中国与新加坡正式建 交，同年，立时集团敏锐捕捉到中国市场的巨大潜力，开始筹划进入中国市场。“立邦” 这一品牌名称由吴清亮先生亲自命名，寄托着“建立邦交”的美好寓意。 外资涂料龙头，领先地位稳固。1992 年，立邦在中国注册成立第一家公司，总部设立于上 海，截至目前，在中国大陆投资建设超过 74 个生产基地，拥有员工 1.1 万余名。根据涂 界和日涂控股财报，2023 年立邦中国销售收入 242.6 亿元，整体涂料市占率（含建筑涂 料、工业涂料、汽车涂料等）约 6.0%，2024 年销售收入进一步提升至 258.4 亿元，同比 +6.5%，大幅领先其他涂料企业，国内涂料综合第一品牌地位稳固。

（一）历史经营表现：过去十余年收入双位数复合增长，利润率压力或是近期提价动因

2024 年立邦中国规模稳中有进，利润率压力或是近期提价动因。根据日涂控股财报，2024 年立邦中国仍保持了稳中有进的规模增长，实现销售收入 258.4 亿元，同比+6.5%（按财 报汇率折算为人民币后的同比增速，下同），实现营业利润 28.7 亿元，同比-5.1%，营业 利润率 11.1%，同比-1.4pct；历史来看，2009-2024 年立邦中国销售收入年复合增速+12%， 营业利润年复合增速+7%，过去十余年保持了稳健的收入利润增长，并持续推进数字化转 型和精细化管理，人效显著提升。按照最新收入体量和员工数量估算，立邦中国人均创收 超过 230 万元，不管是对比内资涂料龙头三棵树和亚士创能（2024 年人均创收分别约 135 万元和 99 万元），还是同样以零售业务为主的其他消费建材细分品类龙头伟星新材和东鹏 控股（2024 年人均创收分别约 121 万元和 89 万元），立邦中国在人效方面表现更为突出， 这也意味着内资消费建材龙头在精细化管理方面存在较大的改善空间。 值得注意的是，2018-2020 年立邦中国维持着 15%以上的营业利润率，但 2021-2024 年营 业利润率较此前下滑较多。其中 2021-2022 年利润率下滑主要系乳液、钛白粉等主要原材 料价格跟随原油剧烈波动，此外还有信用减值的影响。2023 年以来原油价格相对平稳，且 上游供给端产能过剩，因此原材料成本一直处于低位，但立邦中国期望在行业容量缩小的 情况下实现份额提升，因此采取了较为激进的价格策略（尤其是在 3-6 线城市的下沉市 场），营业利润率依然没有回到过去高位。季度表现来看，24Q3、24Q4 立邦中国营业利润 率（选择 Non-GAAP 口径，剔除汇率、减值、补贴等因素影响，下同）分别为 8.8%、6.9%， 同比-4.4、-0.2pct，处于 18Q4 以来的底部水平；再对比立时集团各区域的利润率变化， 中国和中国以外区域 22Q4 起分化明显，立时集团中国以外区域 24Q3、24Q4 营业利润率高 达 14.9%、22.0%。结合我们的梳理，立邦中国 2024 年 8 月以来累计提价 6 次，包括 5 次 C 端产品提价和 1 次 B 端产品提价，修复利润率的决心较强，根据其财报，新一轮中期规 划的营业利润率目标是 2026 年提升到 12.5%左右。25Q1 立邦中国收入 61.3 亿元，同比2.1%，还原口径调整后的同口径增速为+3.8%，营业利润 9.3 亿元，同比+12.2%，Non-GAAP 营业利润率 14.8%，同比+1.9pct，提价见成效、营业利润率表现回暖。

（二）收入结构拆分：建筑涂料占比 84%，TUC 拉动过去几年增长

建筑涂料是立邦中国占比最大的业务。拆分立邦中国的收入结构，2024 年建筑涂料、汽 车涂料、工业涂料收入分别约 218、27、13 亿元，同比增速分别为+6%、+6%、+16%，收入 占比分别约 84%、10%、5%；2018-2024 年建筑涂料、汽车涂料、工业涂料的收入年复合增 速分别约+11%、+2%、+1%，过去 6 年基本依靠建筑涂料业务拉动收入增长。目前立邦中国 建筑涂料业务在运营的品牌包括立邦、雅士利、爱客装修、长润发、臻辅材、秀珀等，汽 车涂料和工业涂料业务在运营的品牌包括鑫展旺、BK&NP、Bollig&Kemper、欧龙漆等。

TUC 是过去几年建筑涂料板块的主要增长来源。从建筑涂料板块来看，2022 年进行过一次 较大的架构调整，2022 年之前立邦中国前台部门分为建筑涂料事业群（TU）和工业涂料事 业群（IU），其中，建筑涂料事业群再下设装饰涂料（DIY）、工程涂料（PRJ）、厨卫底材、 臻辅材、长润发、秀珀等多个事业部；2023 年起，立邦中国对建筑涂料板块进行重新调 整，将其主要划分为装饰涂料事业群（TUC）、工程涂料事业群（TUB）两大板块。其中， 装饰涂料事业群（TUC）再下设装饰涂料事业部、厨卫底材事业部、辅材事业部、SAF 密封 胶粘填充剂、YSL 雅士利等，工程涂料事业群（TUB）再下设建筑工程事业部、建筑节能事 业部、秀珀等。

分渠道来看，根据日涂控股官网，过去立邦中国建筑涂料板块中，TUC、TUB、其他（包 括长润发木器漆、立邦中国香港、立邦中国台湾、原材料销售等）占比分别为 70%、 20%、10%，2023 年占比分别调整至 75%、15%、10%，据此计算 2023 年 TUC、TUB、其 他的收入分别约 150+、30+、20+亿元，而 2024 年 TUC、TUB 收入增速分别约+6%、- 15%，据此推算 2024 年 TUC、TUB、其他的收入分别约 160+、25+、25+亿元。回顾历 史分渠道收入增速，2019-2024 年 DIY/TUC 增速分别为+2%、+0%、+35%、+10%、+13%、 +6%，PRJ/TUB 增速分别为+35%、+26%、+29%、-14%、-7%、-15%，21Q2 之后立邦中国 零售端增速显著高于工程端增速。工程端采取“被动型收缩”战略，TUB 收入降幅基 本跟行业趋势一致、市场份额并没有减少，零售端在稳固 0-2 线城市优势的基础上， 全力推进 3-6 线城市的下沉，市场份额持续提升。根据立邦中国的估计，其 TUC、TUB 市占率从 2020 年 19%、8%提升至 2024 年 25%、9%，我们也据此推算立邦中国 2024 年 建筑涂料整体市占率约 20%。

分品类来看，根据日涂控股官网，2023 年立时集团建筑涂料板块中（立邦中国占立 时集团收入的 63%），涂料品类（内墙漆、外墙漆、地坪漆、家具漆等）和非涂料品类 （包含砂浆粉料、瓷砖胶、美缝剂、防水等）的比例约 3：1，我们假设立邦中国结构 与立时集团整体相似，据此计算 2024 年立邦中国涂料品类和非涂料品类收入分别约 160+、50+亿元。进一步细分来看，立邦中国零售乳胶漆占整体业务的近 50%，且保 持着双位数的高利润率。因此，分品类角度，2024 年立邦中国的零售乳胶漆、其他 涂料（工程外墙漆+地坪漆+家具漆等）、非涂料收入分别约 100+、50+、50+亿元。

分城市能级来看，根据日涂控股官网，当前立邦中国建筑涂料板块在 0-2 线城市的销 售额占比约 80%，3-6 线城市的销售占比约 20%，据此计算 2024 年立邦中国建筑涂料 在 0-2 线城市、3-6 线城市的收入分别约 170+亿，40+亿。但近年发展趋势上，立邦 中国在持续下沉，3-6 线城市的收入增速更快，中期发展目标中（未来 3 年）对 3-6 线城市的增速也更乐观。

（三）组织架构分析：核心管理层稳定、重视内部培养，母公司明确不干涉管理层换届

大建材行业除建筑涂料和卫浴洁具两大领域外，当前各细分市场的主导权已基本由本土企 业掌控，即便在仍存外资优势的建筑涂料与卫浴洁具领域，多乐士中国、TOTO 东陶等外资 品牌亦面临市场份额持续流失的挑战，我们将其归因于外资品牌较难实现稳定的“经营本 土化”和“决策自主权”。 以多乐士中国为例，母公司阿克苏诺贝尔 2018 年启动“合作共赢-15 by 20”战略，即要 在 2020 年达成 EBIT 利润率 15%的目标。彼时中国建筑涂料行业正处在高速增长的阶段， 其他龙头公司快速跑马圈地抢占市场份额，而多乐士中国对利润率的考核意味着渠道和市 场端的费用收紧，2018-2020 年错失规模扩张机遇。根据阿克苏诺贝尔财报，2024 年北亚 区（包含中国、日本、韩国等，北亚区主要业务体量在中国大陆）建筑涂料业务营收折合 人民币约 35 亿元，延续下滑态势，与立邦中国、三棵树的差距进一步放大。组织架构层 面，阿克苏诺贝尔中国区自 2019 年起更换了三任总裁，分别是林良琦（2011-2019 年任 职）、郭振华（2019-2024 年任职）、殷涛（2024 年接任），职业经理人的更迭也会影响经 营决策的稳定性。

立邦中国核心管理层稳定、重视人才内部培养，母公司明确不干涉管理层换届。立邦中国 则凭借对本土化运营体系的深度培育与灵活决策机制的有效协同，成功实现了经营规模的 稳健扩张及综合竞争优势的系统构建。而“经营本土化”和“决策自主权”最直接的体现， 在于立邦中国核心管理层的稳定。

钟中林深耕近二十载。钟中林先生，1984 年毕业于台湾交通大学管理科学系，在加 入立邦中国前，曾在康师傅控股公司任方便食品事业群总经理等职，对中国消费者的 消费需求偏好有着深刻的理解。2007 年钟中林加入立邦中国担任中国区总裁，其在 立邦中国供职的近二十年，正是中国建筑涂料行业快速变革时期，凭借其丰富的品牌 经营经验和对中国销售通路的理解，钟中林数次领导企业改革，使得立邦中国稳居行 业第一的地位。

核心管理层任职均超过十年。除钟中林外，多位核心高管任职年限亦较长。根据公开 信息，邢荣华 2008 年加入立邦中国，目前负责投资和供应链管理，蔡志伟 2008 年加 入，目前主管品牌公关，孙荣隆目前担任首席运营官、TUC 总裁，蔡永岳博士负责产 品技术创新，李汉明任 TUB 总裁，徐杰任 IU 总裁，以上高管加入立邦中国均超 10 年。同钟中林一样，邢荣华、蔡志伟、孙荣隆等高管在入职立邦中国前，均有丰富的 快消品行业经验。当然，立邦中国近年不可避免经历了一些高管变动，前建筑涂料事 业群装饰涂料事业部总经理、高级副总裁张少君 2020 年离职，前建筑涂料事业群总 裁蔡英华 2022 年离职，前首席运营官兼 CRF 总裁林育麟 2024 年末离职。但得益于 其完善的人才梯队建设和优先内部培养的策略，人员变动对业务的影响可控。

立时集团明确暂不干涉立邦中国管理层换届。一直以来，立邦中国核心管理层的年龄 结构问题备受市场关注。截至 2025 年，公开信息表明，邢荣华已达 62 岁，依据毕业 时间和工作年限估算，钟中林和蔡志伟的年龄同样在 60 岁以上。作为母公司，立时 集团对于立邦中国区换届接班的态度至关重要。立时集团首席执行官黄守金曾公开 表态：（1）从集团整体视角来看，年龄并非决定高管退休的唯一因素。只要高管身体 健康，且能持续为集团创造价值，公司便不会主动要求其离职。以印尼区前任总裁为 例，其直至 73 岁才退休。同时，集团也充分认识到可能存在的人才上升通道问题。 为此，区域总裁肩负着推动区域业务增长的重任，需为基层有潜力的年轻人开辟多元 发展路径，让他们能够在不同领域充分施展才华；（2）从立邦中国区自身情况来看， 尽管面临诸多挑战，但业务依然保持良好的增长态势。不仅业务规模持续扩大，涉足 的业务领域也不断拓展，这为年轻员工提供了广阔的发展空间，能够有效满足他们的 职业发展需求。在高管团队方面，立邦中国 N-1 级别管理层近年来已有显著变动，部 分负责人退休后，职位由年轻人才接任。当前，立时集团关注的重点并非立邦中国区 CEO 的年龄，而是 N-1 和 N-2 级别管理层的活力与发展。只要 CEO 能够持续创造价 值，积极培养下属，赢得员工和股东的认可，就没有必要急于进行管理层更替。

二、立邦中国当前经营策略分析

（一）渠道策略：按片区法则进行通路精耕，开启非片区经销制和专营经销商的通路变革

在实施“通路精耕”战略之前，立邦中国的渠道发展主要分为两个阶段，1992-1999 年为 市场导入阶段，我们将其渠道策略概括为“快速占位、框架先行、精耕后置”，2000-2008 年为市场扩张阶段，立邦中国在全国性销售通路框架上开始做优化调整，渠道中心下沉至 地市级、逐步实现对经销商的赋能。

市场导入阶段（1992-1999 年）：早期渠道扩张思路简单，先建立全国性的销售通路 框架，并不急于渠道的深耕细作。这一阶段渠道链条分为三个层级：第一层级为省级 总经销体系，遵循“一省一总代”原则，各省级总代享受相同的经销政策，由总部统 一供货，总部的工作重点主要是持续筛选省级总代；第二层级为市级二级经销商，包 括省会城市工程业务经销商、省会城市零售网络经销商和省会外地级市经销商；第三 层级由大街小巷的涂料零售网点构成，但彼时几乎没有专卖店，绝大部分建材零售店 会同时经营多种建筑材料，单涂料也会同时销售多个品牌。到 1999 年底，立邦中国 拥有省市级的一二级经销商合计 360 余家，终端零售网点超过 5000 个。

市场扩张阶段（2000-2008 年）：优化和调整全国性销售通路框架，立邦中国从 2000 年开始陆续在省会城市设立办事处（也称销售部），负责处理该省所有业务，由省级 销售部在各地级市寻找经销商，渠道工作重心下调到以地市级总经销为主。这一阶段 渠道链条分为两个层级：第一层级为地市级总经销商，取代原先省代的位置，直接同 总部进行交易；第二层级为大量的二级分销商和经销门店，由地市级经销商进行配送。 在市场容量较大的区域，立邦中国协助建立“立邦漆客户服务中心”，作为经销商之 间的联系枢纽以及技术指导中心，负责经销商的培训、技术指导、客诉处理等。到 2008 年底，立邦中国地市级经销商总数达到 900 余家，终端零售网点超过 8000 个。 立邦进入中国市场的前 16 年，从无到有构建起行业最强大的渠道营销网络，但不可避免 还存在一些问题：（1）区域划分依然粗放。不同地级市之间的人口、面积和经济活力差异 很大，不能一概而论，简单以地级市为单位的经销商权责划分模式有明显局限性。此外， 渠道中心只下沉到地市级这个层面，会导致大量县域空白点；（2）市场秩序不易管控。区 域划分的不明确，以及经销商对自身利益的考虑，导致不同区域价格体系混乱，假货窜货 行为多，影响经销商积极性和公司品牌形象。

通路精耕的核心是片区法则，再度细化区域划分，实现渠道扁平化和精细化管理。建筑涂 料属于半成品，需要通过施工来实现交付，其在消费频次和消费单价上跟日化、食品等有 差异，但具备快消品的部分属性，在消费层面都能反映消费者对品质的要求，最终表现为 对品牌的选择倾向。2008 年起，钟中林、邢荣华、蔡志伟、孙荣隆等职业经理人陆续加入 立邦中国，将他们在快消品行业的成功经验带到了涂料行业，渠道端开始推行“通路精耕”， 其核心是片区法则——根据不同地区的人口基本情况和消费形态，在全国划分出一个个片 区，每个片区就像一块责任田，由指定的经销商独家深耕，把经销商打造成该区域的投资 人，在片区内进行最大限度的渠道开发，同时从片区经营、统一标准、责任到人、精耕细 作四个原则出发，规范经销商的销售与服务。根据立邦官网和涂界，2014 年立邦中国在全 国划分了 1734 个片区、拥有 30000 多个销售网点，而当前销售网点已裂变增长至 290000 多个，其中带立邦门头的经销店和分销店 61000 多个。若按照 1700-2000 个片区估算，当 前单个片区平均市场容量 5000 万元左右。从省代到市代再到片区代理的通路精耕，进一 步解决区域划分粗放和市场秩序混乱的问题，有助于实现渠道管理的扁平化和精细化。 下一阶段渠道工作重心或在非片区经销制和专营经销商的通路变革，需要持续观察效果。 片区经销制 2008 年运行至今已相对稳定成熟，随着品类的多样化和渠道的碎片化，为了 实现 TUC 市占率从 25%到 50%的进一步提升，立邦中国 2022 年起开启通路变革——与现 有片区经销商共同开发非片区经销商，并设置为片区经销商的关联客户，业绩合并计算， 根据不同的细分市场类别开发客户，新招经销商专营独立品类或独立渠道，实现渠道合作 伙伴类型和数量的快速增长。

通路变革的逻辑？片区法则依然是基础，只有经过片区经销商的同意，立邦中国才能 在此区域内开发新的非片区经销商，而能实行通路变革的逻辑在于，片区经销商都有 各自的资源禀赋和发展侧重，很难面面俱到、把全渠道全品类都经营的很好，因此在 不损害原有片区经销商利益的情况下，通过非片经销商来补齐此区域的短板。

可能存在的阻力？片区经销商愿意发展非片区经销商一定是基于自身利益角度去考 虑的，不损害其利益又能帮助其完成业绩这一假设大多数时候过于理想。首先，非片 区经销商也是直接从公司提货，片区经销商没有渠道利润的直接分成，相当于让出一 块潜在市场给其他人；其次，由于大流通产品没有做系列保护，所以更多经销商意味 着更充分更透明的竞争。因此，我们认为非片区经销制的通路变革需要持续观察效果， 若能顺利运行，将进一步巩固立邦中国在 C 端的渠道竞争壁垒。

全面赋能经销商，实现与经销商合作伙伴的基业常青。立邦中国针对合作伙伴的管理和赋 能，包括产品、技术、服务与解决方案等多个层面，帮助经销商实现利润最大化，用通俗 语言来讲即“让经销商赚更多的钱”，也就是单位时间更多的订单（更大体量的收入）+单 个订单更快的效率（更好的利润率）+经营持续性。

以刷新服务为例，目前立邦中国刷新服务门店数量约 280 家，相较竞争对手来看并不 多，且超过一半提供刷新服务的经销商不开设相应门店（刷新服务授权网点约 600 家）， 大量订单来自公司线上引流、交由经销商线下落地。日常品牌广宣的投入最终都会转 化为经销商的订单增长；

通过数字化创新帮助经销商提升效率，仍以刷新服务为例，当一个刷新服务专员进到 消费者家中，从前期勘测、找出问题、提供刷新服务方案、合同签订到最后的施工交 付，全部是数字化在线完成；

经营持续性方面，立邦 1992 年进入中国，最早一批经销商已经合作了超过 30 年，随 着年龄变大，面临“邦二代”的接班问题。2014 年立邦中国就提出了“N 常青计划”， 旨在重点培养经销商二代人才，进行从组织运营到产品到战略的全面系统学习，截至 目前已迭代升级至“N 常青计划第四期”，实现立邦中国与经销商伙伴基业常青。

（二）品牌策略：高举高打占领心智，顺应消费主力年轻化趋势

高举高打占领心智，顺应消费主力年轻化趋势，品牌主张与时俱进。立邦 1992 年进入中 国市场，随着住房制度的改革，福利分房转向了住房商品化，墙面刮大白逐步转变为涂刷 乳胶漆，消费者开始关注涂料的品牌，立邦中国凭借高举高打的营销策略，一举成为“乳 胶漆”的代名词。1993 年投入 3000 万成为第一个在电视上做涂料广告的企业，2000 年奥 运会期间赞助 CCTV“奥运金牌榜”栏目，2008 年成功中标央视黄金时段广告位，2009 年 上半年投放 1.5 亿元的净味产品广告、全年仅电视广告投入就超过 3 亿元。高举高打之 后，立邦中国品牌宣传开始向年轻化方向转变，紧密贴合消费主力变迁趋势，2014 年立邦 中国携手热门家居改造节目《梦想改造家》，到 2024 年该节目已开展至第十一季，2020 年 联动 B 站携手 UP 主打造趣味化视频，2021 年与原神合作，同年跨界笑果文化联合推出 “够墙脱口秀”，2022 年再度与原神合作，建立和二次元、Z 世代的连接。针对市场消费 特征和自身经营目标的变化，立邦中国的品牌主张也在与时俱进，企业定位由最初的涂料 制造商升级为全方位涂装服务商，再升级为综合建材平台型企业。

1992 年，提出“立邦漆，处处放光彩”，主打色彩丰富的水性涂料，将其带入中国消 费者的视野，掀起了中国墙面家装“以色换白”的时代变革；

2006 年，提出“我的灵感，我的立邦”，注重品牌年轻化、个性化的特性，实现与消 费者的互动，让年轻消费者透过色彩找到灵感；

2008 年，提出“让世界瞧瞧中国的颜色”，作为奥运会时期对色彩宣传的延续；

2011 年，提出“立邦，为你刷新生活”，从幕后走到台前，推出“立邦刷新服务”，开 启了“不用你动手”的专业墙面涂刷服务先河；

2022 年，提出“立邦，刷新为你”，进入中国市场 30 周年之际，跳出生活空间，扩 展向工作空间、出行空间、城市空间等更广阔的天地，并为消费者、行业客户、涂装 产业、政府和社会大众等客群传递价值。

从量化指标看，立邦中国 C 端和 B 端品牌力均领先。我们参考 Chnbrand 品牌力指数和地 产商 TOP500 首选榜单，简单量化立邦中国在 C 端和 B 端的品牌影响力。2025 年 5 月 10 日，Chnbrand 发布第十五届中国品牌力指数（C-BPI）品牌排名和分析报告，该报告基于 超过 277 万个随机样本得出，体现了 C 端消费者购买行为过程中品牌的影响力，立邦中国 在墙面漆品类连续 9 年位列第一，三棵树首次超过多乐士位列第二；2025 年 3 月 19 日， 中国房地产业协会发布《2025 年房建供应链企业综合实力 TOP500——首选供应商服务商 品牌测评研究报告》，立邦中国连续 14 年蝉联建筑涂料类第一，立邦与三棵树品牌首选指 数分别为 22%和 21%，与其他品牌在 B 端的影响力差距持续扩大。

秉承“在中国，为中国”的核心战略，以长期主义践行社会责任。“在中国，为中国”是 立邦坚定不移的长期战略，在推进业务成长的同时，立邦中国从环境、社会及文化（ESG） 三个维度承担起社会责任，助力高质量发展。公益投入的长期主义不仅是道德选择，也是 品牌战略的一部分，帮助塑造立邦积极、正面的品牌形象，提升品牌的亲和力和认同感。

其一，立邦中国每年发布《可持续发展报告》，在碳中和领域设定中长期规划目标， 以 2021 年为基准年，力争在 2035 年实现减排 30%以上、2050 年实现全价值链碳中 和，推进美丽中国建设，“永续大地精彩”；

其二，立邦中国立足产品全生命周期，推出可持续产品研发方法论，2023 年销售新 品中已有约 72%为可持续优势产品，并通过政企合作、培训认证、产教融合等形式， 多方位培育高技能人才，推动产业人才整体素质的提升，“永续行业活力”；

其三，“为爱上色”公益计划于 2009 年发起，旨在为中国偏远地区的学童美化校园外 墙、改善学习环境，至今已在 32 个省级行政区、覆盖 200 余座城市、累计完成 447 所彩色校园涂刷。“为爱刷新”公益计划于 2010 年发起，携手员工志愿者，为立邦中 国工厂和办事处附近弱势群体的生活及居住空间提供帮助，深入各个社区开展自闭 症儿童志愿服务，至今已走过 14 载，以色彩传递能量，推进文化与社会福祉建设， “永续人文之美”。

（三）产品和供应链策略：乳胶漆打造概念实现全价格带竞争，砂浆粉料已形成规模

“时美二合一”流通品稳固基本盘，多产品系列实现了 C 端全价格带的竞争。我们主要研 究立邦中国在其最具优势的领域——内墙乳胶漆的产品策略。通路精耕后，立邦中国内墙 乳胶漆采取了类快消品的打法，依靠低毛利、高周转来实现大规模销售，产品结构以“时 美二合一”中低档流通品为主（时时丽、美得丽、净味二合一等），通过大桶销售、走批 发渠道等，将产品快速推向市场。虽然时时丽等流通品产品品质不高，但凭借成本优势带 来的高性价比，以及良好的遮盖力和易施工等优点，贡献了大部分销量和流量；在产品概 念和产品系列打造上，立邦中国紧扣市场需求，聚焦于涂料的功能属性，使其更加具象化、 易被消费者直接感知，2000 年，立邦中国提炼出“N 合一”概念并大力宣传推广。随着室 内环保成为全社会关注的健康问题，2010 年立邦中国推出全新的“净味”系列产品。面对 日益增长的健康防护需求，2020 年立邦中国又推出“抗病毒”系列产品。此外，儿童漆、 魔术漆、浴室耐水漆等也能有效满足各类群体的需求。相比低档流通品走批发渠道，中高 端产品系列主要通过专卖店零售和刷新服务带动销售，以小桶为主、实现全价格带的竞争。

B 端推出场景化解决方案（多品类集成与设计施工等配套服务）。2022 年，立邦中国在工 程端推出了六大场景化解决方案，包括多场景健康内装解决方案、one 车库场景一站式交 付解决方案、工业建筑系统化解决方案、装配式节能装饰一体化解决方案、涂保工料一站 式交付解决方案、建筑更新一站式涂装解决方案等。立邦中国从产品思维升级到场景思维， 以场景为核心，融入产品、设计、服务等多维度价值，深入挖掘项目价值点。

实施“涂料+”战略加速多品类拓展，其中砂浆粉料领域已形成规模。近年来，立邦中国 积极推进“涂料+”战略（属于日涂控股集团层面的发展重心之一），扩展建筑涂料衍生的 基材和辅材市场，涵盖砂浆、腻子粉、美缝剂、瓷砖胶、胶黏剂、防水涂料、抹灰石膏等 基材产品，以及滚筒、砂纸、网格带、保护膜、胶带等辅材产品。根据日涂控股官网，这 些基材和辅材市场的规模预计是纯涂料市场的 3 倍左右。为了迅速占领市场并提升产品竞 争力，立邦中国在自主生产的基础上，采用 OEM 外包生产模式，引入具有资源优势、生产 能力和物流配送能力的 OEM 厂商，实现轻资产运营，满足产能快速增长的需求，并大幅降 低砂浆粉料产品的成本。截至 2023 年底，立邦中国已成功开发 62 家基材和辅材 OEM 代工 厂，加上 33 家具备基材和辅材生产能力的自有工厂，形成了完善的供应链和生产网络。 根据其统计，2023 年立邦中国的腻子粉和抹灰石膏产量均位居行业第一，美缝剂的产量 排在行业第三，2022-2025 年整体砂粉产能保持 60%以上的复合增速。

收并购聚焦填补细分领域空白，当前中国区收并购放缓。复盘立邦中国的收并购历程，早 期主要是为快速实现建筑涂料全国市场覆盖，通过收并购设立区域生产基地、改组成立地 区分公司。后来，策略转变为填补细分领域空白，比如地坪漆、家具漆、汽车漆等。但根 据日涂控股 2024 年最新表态，目前中国区不太可能进行收并购活动。

早期立邦中国的收并购活动主要围绕快速实现建筑涂料市场的全国化覆盖展开，通 过收购各地企业建立区域生产基地，迅速扩大市场份额，并将收购企业改组成立地区 分公司。2002-2003 年立邦中国先后收购苏州嘉乐威的股权及北京中新建材公司的股 权，在此基础上成立苏州立邦雅士利涂料有限公司，后更名为雅士利涂料（苏州）有 限公司；2005 年收购河北廊坊的立东公司，扩大对华北地区和东北地区的辐射；2006 年收购北京圣联达粉末涂料公司，并改组成立天津圣联达粉末有限公司和佛山圣联 达粉末有限公司，前者即现在的立邦涂料（天津）有限公司，加强对北方涂料市场的 全面辐射；2007 年收购江苏海霸化工有限公司，并成立了海霸工业涂料有限公司， 即现在的立邦涂料（常州）有限公司。

2008 年之后，立邦中国的收并购策略发生转变，主要聚焦于填补细分领域空白，以 完善产品线。2013 年立邦中国以 2.45 亿元成功竞购广州秀珀化工 57%的股份（后陆 续收购剩余股权，目前立邦投资 100%持股），填补地坪漆领域的空白；2014 年立邦中 国完成对德家朗骆驼（DGL CAMEL）旗下的欧龙漆（OPEL)品牌的收购，弥补高端木器 漆的短板；2016 年立邦中国与长润发涂料集团达成战略合作协议，按照 6:4 股权分 配形成战略合作（立邦中国占 60%），2017 年通过立邦长润发收购淄博华润，2019 年 进一步收购佳德宝曼，大幅加强家具漆领域的市场地位；2017 年立邦收购漳州鑫展 旺化工有限公司以及厦门市鑫展望汽车材料有限公司，进入客车涂料领域；2018 年 立邦投资拟收购麦加有限和南通麦加 70%的股权，拓展集装箱和风电涂料领域，后因 估值和理念分歧，于 2019 年终止收购协议。

编辑：火腿肠