2024年出海人才规划与管理研究报告：全球远航，人才先行

由艾睿德发布了《2024年出海人才规划与管理研究报告：全球远航，人才先行》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。整体来看，出海热正以一种乐观强劲的生长态势席卷全国。这似乎并不难以理解：今天我们正从原来的增 量时代进入存量时代。原来的技术红利在消失，新的技术红利还没有产生。因此，中国企业出海是要从根本上 解决可持续发展的模式问题，换句话说，就是在寻找新的增量发展的空间。

1.从业务现状到人才需求， 企业出海需要搭建怎样的人才梯队

出海热度不减，但企业对海外进一步扩张的态度较为谨慎。在优势市场中实现高增量是当下的发展 主流。 ≫ 2024 年 61.66% 的企业已经发展了海外业务，比例稳中有增，可以看到出海的热度一直稳定在 一定的水平。但整体增幅并不明显，之所以没有呈现较为迅猛的增长，其背后的原因包括海外 市场竞争加剧、全球经济波动、地缘政治影响，等等。所以企业在选择是否发展海外业务时更 为谨慎，使得出海企业的数量增长有限。 ≫ 另一方面，在已经开展出海的企业中，我们可以看到企业业务的整体需求也发生着相应的变化： 2024 年需要在部分国家与地区实现高增量成为了主流的业务发展需求（56.41%），并且在近 两年中有着较为明显的增幅。

海外业务的发展越成熟，越需要分布广泛、职能职级综合的人才梯队予以支撑。 ≫ 人才分布的广泛度、职能职级的多元度整体与业务成熟度之间存在正向关系。相比于初期试水 与开拓的企业，要实现部分地区高增量或全球领先业务的企业更需要搭建遍布全球、职级职能 层次多元的人才梯队。 ≫ 通过与人力资源专家的访谈，我们发现企业在不同的出海发展阶段，人才画像往往也有着不同 的侧重：在业务出海前期，企业通常通过派遣的方式，让高层次的管理人员、关键决策者、技 术骨干等人员先到海外进行“开疆拓土”的工作，此时跨文化沟通能力、全球化思维、战略布 局能力、一定的“使命感”，等等，都是这些人群身上需要重点被关注的特质；随着出海业务 的不断成熟，所涉及的海外市场越来越广泛，企业会开始重视当地人才团队的招募与搭建，人 才层次更丰富，管理复杂性也进一步提升，这显然对企业人力资源管理体系的成熟度提出了更 高的要求。

2.从人才规划开始，海外人才如何招与培

对于人才管理的话题，我们希望先从海外业务的人才规划谈起。原因是，无论是何种人才管理工作，均需 要有一个重要的前提：理清业务需求与当前人才情况，找到人才数量或能力的缺口。通常而言，HR 会通过人 才规划工作，明确管理的“头绪”，并匹配后续统筹、全面的人才补足方案。 人才规划是什么、如何做，对于多数 HR 而言并不陌生。但在出海的场景之下，HR 们会提及人才规划工 作的不同之处：

海外人才规划工作与国内业务的人才规划工作存在一定的差异：海外业务、人才情况与国内有差距， 理清现状并落地规划的难度更高。 ▪ 海外出海人才规划工作需要人力资源部门更了解业务、贴近业务：海外业务对于快速落地与增长的需 求更为强烈， HR 需要与业务建立更为紧密的关系，同时紧紧围绕业务目标进行赋能。在这样的要求下， 海外人才规划工作更加不可或缺。可见，人才规划作为一项“统领性”的工作，在人才管理体系中起到不可忽视的作用。且在出海的话题之 下，其重要性更为突出，且落地实现的难度更高。 

3.全球化视野下，未来人才将如何流动？

当下实现全球人才流动对于多数企业而言有较大的难度，支持全球人才流动的基础建设有待夯实。 但多数企业愿意在未来尝试盘活全球人才。 ≫ 目前仅有 32.24% 的企业已经开展了全球流动，但有近半数计划未来实现人才流动。 ≫ 结合图表 2-19，企业进行全球人才流动的两类主要原因为： 从业务的角度：业务需要有源源不断地人才在全球各地“打江山”，但由于海外招聘与培养难 以在短时间内满足业务需求，通过不同国家内的人才流动，可以高效地满足业务需求。 从人才自身发展的角度：由于组织架构、业务规模等原因，海外人才在某地的职业发展受限， 企业可以为其提供跨国的工作机会，帮助其打开更广阔的发展空间。实现对于人才的保留，也 进一步反哺业务的稳固发展。 ≫ 通过图表 2-20 我们可以看到要实现人才全球流动，多数企业对全球化人才的培养与发展、评 估与盘点体系、完善的流动机制这三项关键要素有着清晰认知。但从上表数据可得，列 1 与列 2 之间的比例差距较大。说明管理现状与认知存在一定差距，支持全球人才流动的基础建设有 待夯实。

在市场调研的过程中，我们了解到了全球人才流动的起步与进阶两种阶段。对于不同的阶段，我们分别给 出了管理建议，并在定性案例中，分别给出了实操建议。 对于刚开始进行流动的企业：人才流动的目的更多的是“打下江山”，例如将成熟业务区域中的人才流动 到新兴业务区域中，借其经验，快速开展业务。因此，建立合理的流动体系与机制是当务之急。 对于已经有一定流动规模与基础的企业：人才流动的目的是在全球范围内“守住江山”，例如夯实全球人 才梯队，以确保全球关键岗位上均“后继有人”。因此，为了支持人才的灵活及时流动，HR 需要将全球人才 发展与流动进行连接，并以中长期的视角建立全球人才供应链。 接下来，我们将对上述两种流动的阶段，匹配了不同的实践参考。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）