2024年白酒行业研究报告：海外烈酒品类能成为国内酒企第二增长曲线吗？长路漫漫等风来

一、渗透困境：难以突破的区域壁垒

（一）发展历程：一波三折，渗透率约 2%

海外烈酒在国内市场发展一波三折，渗透率约 2%。在过去四十余年里，伴随地产基建和 消费升级两轮驱动，国内酒类市场持续扩容。但海外烈酒自 80 年代布局以来，发展一波 三折，战略上从锚定高端化向本土化融合转变，消费场景本土化定位问题始终未得到切 实解决，在国内酒类市场中渗透率约 2%，近年调整期中下滑亦更加明显。

入局初渗透（1980-2003）：市场放开关税降低，头部高端烈酒品牌初渗透。1980s 海 外烈酒开始进入国内市场，领衔的是人头马、保乐力加等头部酒企的高端知名品牌。 后伴随我国加入 WTO、大幅削减进口关税，更多国际烈酒品牌涌入。百加得等品牌 开始在国内建厂，旨在降低成本并提升市场响应速度。2004 年我国从蒸馏酒净出口 国转变为净进口国。

高端化进军碰壁（2004-2012）：高举高打塑造高端形象，但本土化运作欠缺，有郭无 城。该阶段国内地产基建驱动，酒类市场迎来黄金十年，同时 2004 年中国进口烈酒 的关税下降 30%，国际烈酒进口量迅速走高，外部条件利好。但从品类的战略选择 看，外来烈酒头部品牌普遍选择大力营销高端形象，如搭建高端俱乐部、举办艺术 活动与影视化植入等，如《赌神》中“82 年的拉菲”广告语至今仍经典。但未明晰 定位到本土化的消费场景，价格体系过高且不清晰，渠道端多采取代理制和分销加 盟制，依赖国内十余家大型代理商销售，且主要进军酒吧等夜场及高端团购，类型单一，终端触达度、风险抵抗能力与韧性均不足，市场仅在广东沿海一带。

本土化改善有限（2013-2021）：在产品、渠道、营销等方面积极本土化，有改善但不 突出。15 年后国内白酒行业在消费升级驱动下迎来白银十年，而海外烈酒企业吸取 上一轮经验，在产品、渠道、营销等方面积极尝试本土化。产品端从过去的高端卡 位主动向下延展，渠道端开始向省代、终端、商超 KA 等多元方式转变，学习白酒 企业经验推进渠道下沉及精细化管理。营销方面加大对 C 端客群尤其是年轻消费者 的培育，叠加 2017 年底白兰地/威士忌进口关税从 10%进一步下调至 5%的利好， 2015-2021 年海外烈酒进口额复合增速达 20.8%，消费市场也从一线向二三线城市扩 张，但最核心的消费场景本土化定位问题未有切实突破，渗透率有提升但并不突出。

调整期受损较重（2022 年至今）：需求偏淡动销承压、价盘下滑明显。2022 年至今 国内白酒、海外烈酒、啤酒等均面临需求转弱、竞争加剧的情况，但海外烈酒压力 与回调幅度更大，进口额持续增长，但终端动销遇冷、库存走高，主流品牌批价下 滑 20%-30%，以酒吧为代表的夜场渠道降级更为明显，价格降幅达 30%-40%，品类 中高价位的干邑主流消费产品价格近乎腰斩回落至 500-600 元，300 元以内的成熟大 品牌产品量价相对稳定。

海外烈酒在国内市场现状概览：目前国内海外烈酒市场尚处发展初期，规模超 200 亿元， 其中白兰地占比约 7 成，威士忌快速起量，企业端以全球化知名烈酒集团为主，渠道多 为线下日场，消费客群以年轻高净值男性群体为主，主流消费价位约 300 元。

总量维度：规模超 200 亿，尚处渗透初期。23 年海外烈酒在国内市场规模超 200 亿 人民币，在我国高度酒类市场（白酒、海外烈酒等）中渗透率约 2-3%，尚处品类发 展初期。

量价维度：量减价微升。2015-2021年景气周期下，海外烈酒进口量增速cagr为15.5%， 吨价 cagr 为 4.7%。2021 年后需求转淡，21-23 年量增 cagr 为-5.2%，但多数海外烈 酒品牌选择提价，价增 cagr 为 14.0%。

品类维度：白兰地占比约七成。国内海外烈酒市场中率先布局的白兰地是主导品类 （20 世纪初由本土企业张裕引入），进口规模超百亿，占比约 7 成，威士忌近 5 年来 头部企业建厂生产，占比近三成（规模 50 亿+），其余品类无论是进口量还是大众认 知度均弱，尚未起势。

竞争格局：CR3 占比约六成。全球化知名烈酒集团布局较早集中度较高，保乐力加、 轩尼诗、人头马等“综合强兵”份额合计约六成，保乐力加规模约 50 亿元位居首位 （马爹利、芝华士、绝对等品牌为主），轩尼诗规模约 40 亿+，人头马规模约 30-40 亿，帝亚吉欧/三得利规模约 10/8 亿。

渠道模式：多为经销/省代模式，日场为主，夜场下滑。海外烈酒企业多选择经销/省 代模式，但扁平化、精细化运作偏弱。渠道结构上，过去海外烈酒更关注高价低量、 高利润的夜场（KTV、酒吧等），疫情后普遍加强日场布局，发力商超、烟酒店与餐 厅等，辅以满减返利等促销方式，目前线下日场占比约 6 成，夜场占比约 3 成，线 上约 1 成。

客群画像：年轻高净值男性群体为主，主流价位约 300 元。国内海外烈酒消费群体 整体偏年轻高净值男性群体（女性消费有提升，偏爱低度和微醺），职业多以 IT/市 场营销/艺术/科研教育等为主，40 岁以下占比约 8 成，主流价位在 300 元左右，以 自饮、朋友聚饮等轻社交场景为主，30 岁以下消费群体更倾向低价海外烈酒且乐于 尝新，一些饮用新模式如调酒、小酒馆等趋势较好。40 岁以上消费群体更偏好客单 价高的高度酒，如白兰地。

区域分布：上海、广东为主，二三线城市略有渗透。海外烈酒主要消费市场在经济 发达、文化开放的长三角、珠三角和香港，占比过半。近年伴随电商的快速发展，其 余二三线省份亦有渗透起量，但面临与本土白酒的直接竞争，海外烈酒消费刚性与 竞争力均不占优。

（二）为何海外烈酒在国内市场难以渗透？

解码国内成功扎根做强的舶来品：舶来品天然带有差异化、新奇、潮流属性，具备吸引 力，成功的舶来品一是品类自身使用价值强，或品牌文化有天然吸引力的价值观，该类 产品具备全球流动扩张的底层逻辑，可直接强势输出，如咖啡卡位商务场景、欧美的奢 侈品牌等。二是找准并扎根当地的需求场景，靠强大的本土化运作立足，产品的本土化 改良、渠道营销及终端精细运作、以及本土企业入局等均是不可或缺的要素，如国内资 本入局引领的青岛啤酒、瑞幸的咖啡饮料（加椰汁果汁）、达美乐的土豆牛肉披萨、肯德 基的嫩牛五方/豆浆/油条等产品。

海外烈酒在国内为何渗透率持续较低？核心还是本土化欠缺，以及本土白酒品类强势。 海外烈酒作为一个典型舶来品，赶上了国内经济快速发展的列车，但发展却远逊于同样 外来的啤酒、咖啡等品类，较同一时期崛起的国内白酒更是相去甚远，销售规模不足白 酒的 3%，渗透率较其在澳洲、日本等其他国家亦是相去甚远，背后主要原因为：

国内白酒本土品类强势，同为高度蒸馏酒的海外烈酒差异度和互补性不足，需求定 位不明确。白酒具备伴随我党崛起的传奇故事、工艺特点、面子文化、商务礼赠宴 请场景的强绑定等优势，形成深厚的护城河。相对啤酒等品类，同为高度蒸馏酒的 海外烈酒品类差异度和互补性不足，所表征的西方皇室、潮流摇滚、英伦风尚文化 等很难触动主流高净值群体，在日常大众的场景的需求定位不明，能承载其文化的 KTV/酒吧等夜场文化仅能触动少数高线城市年轻群体，且在调整期需求不扎实受损 较重。

外来烈酒公司本土化运作不足，渠道精细度、营销等均有待提升。目前国内洋酒市 场还是以海外烈酒企业运作为主，战略上多由并不深入了解的海外总部全球统一制 定，对消费趋势和行业转变不够敏感。经营上多沿用海外统一的经营模式。人事方 面中高层多为外籍快消品出身人士，社招为主，自下而上晋升不多。渠道管理偏粗 放，费投上依靠渠道自发，因此促销政策不明晰，营销缺爆点，不同平台上价格不 同，品类空有高端形象认知，但无清晰的品牌认知和价格体系。

本土优质资本入局不多，核心 KOL 引领不足。过去两轮周期中，国内白酒量价齐升 驱动行业持续扩容，是国内主流资本的投资聚集地，海外烈酒品类对国内优质资本 和渠道的吸引力有限，缺乏本土化资源和渠道的直接赋能，无法有效对接到消费KOL， 品类发展长期不温不火。

（三）为何调整期海外烈酒受损更重？

海外烈酒企业近年发展现状：相较白酒企业受损更重，国内市场压力更重。相较于白酒 企业，近年海外烈酒企业回调更多。23 年下半年帝亚吉欧/保乐力加收入分别下滑 2.8%/7.4%，最近 4 个季度 LV 销量下滑 7%，而白酒头部企业基本维持双位数增长。就国 内市场而言，外来烈酒调整程度亦明显重于白酒。结合渠道调研，目前国内海外烈酒库 存平均累积至 4 个月+高于白酒，渠道利润趋薄，买赠、货折等促销政策增多，价格体系 混乱，日威等价格回调较多。

核心是海外烈酒可选性更强。对比看，海外烈酒和白酒品类特性相似，同属高度酒、 上瘾性强，突破基础消费属性，用于社交场合。但白酒在本土市场大众宴席、商务 团购、送礼等场景方面早已形成强绑定，消费韧性更强，可选中刚需属性更强。同 时白酒企业多为地方国企，上下游产业链溢价能力更强，穿越周期的意识和能力更 强。海外烈酒更多对标年轻中产群体，需求场景多为朋友间的轻社交，可选性更强。

海外烈酒在国内需求基础相对更不扎实。就国内市场而言，海外烈酒在相同的渠道 和场景中难与白酒竞争，如日场中的商超、烟酒店、电商等。在差异化标签更强的 酒吧、KTV 等渠道独具一格，但对标的年轻群体、夜间消费等受众面更窄、可选性 更强、抗周期性偏弱，更依赖场景而非品牌文化，需求基础不扎实。

二、以邻为镜：解析我国洋酒市场的空间、短板与契机

（一）东瀛问道：威士忌是如何成功渗透日本的？

威士忌是如何成功渗透日本的？日本与我国一衣带水，其威士忌发展至今已有百年历史， 其发展历程也是日本文化与经济变迁的缩影。近年在消费总量收缩的情况下逆势扩张， 消费氛围浓厚，是舶来品做大的典型。欧亚口味差异在日本如何得到解决？两国均有传 统国酒，威士忌为何在日本表现突出，甚至成为威士忌的重要产区？ 我们复盘日本威士忌的发展历程：从模仿到自成一派，高端化+全球化均有建树。

渗透期：主动模仿引入（1920s-1950s）。日本上世纪初便积极融入西方文化，1920s 摄津酒造主动派遣竹鹤政孝前往苏格兰学习，其回国后模仿苏格兰威士忌的气候环 境、酿造技术、蒸馏方法等，在寿屋（三得利前身）邀请下在山崎创立日本第一家 威士忌酿造所，推出首款威士忌“白扎”。后因意见分歧，竹鹤出走创办余市蒸馏所， 推出一甲（Nikka）品牌和系列酒，寿屋则改为三得利，探索本土化威士忌。

腾飞期：本土化改良，资本入局助推（1950-1980s）。二战后日本工业化发展驱动经 济腾飞，工厂设备大量投资，酒类销售许可和价格管控逐步放开，受益消费升级需 求和海外文化植入，威士忌品类迎来黄金快速发展期。同时，本土资本加强产品和 营销本土化改良，如寿屋的 TORYS Bar 和 Highball 推广、《洋酒天地》杂志、“喝托 利斯，游夏威夷”等广告促销，大量小酒厂诞生，80 年代初销量见顶达 36 万吨。

深度调整期（1990s-2000s）：销量大幅下滑，大量酒厂倒闭。80 年代中期，日本经 济持续低迷，新的酒类税法和消费降级冲击下，烧酒品类崛起，威士忌销量持续下 滑进入深度调整（销量从 1980 年的 36 万吨下降至 2008 年的 7.5 万吨），价格体系 混乱，龙头三得利的山崎和白州酿酒厂减产，11 年曾经仅次于三得利的轻井泽酿酒 厂倒闭，中小酒企大量出清形成关厂潮。

景气回升期（2008 年以来）：口味及营销创新，助推日威高端化。该阶段头部酒企主动创新加码营销，绑定居酒屋推广 Highball 引起流行，威士忌重回大众视野，同时 封存了二三十年的威士忌凭借优良的品质接连荣获国际大奖、快速打响高端知名度， 2013 年以来日威出口量增长 10 倍，2019 年一甲、三得利陈年单一麦芽威士忌和优 质调和威士忌被严格分配甚至停产，酒价飞涨，收藏拍卖市场火热。

总结来看，日威的成功，核心是对西方文化的接纳与互融，其次是本土资本助推下对品 类的本土化改良、以及结合当地的文化的成功营销，最后则是适时把握时机成功打造稀 缺性，伴随本土制造业出海实现全球布局。 第一， 底层支柱是对欧美文化的接纳与互融。自明治维新起日本就积极主动全方位的学 习西方文化，有对西方文化的天然崇拜和吸收心态，后以战争、进驻接管等一系 列相对强硬的方式实现了西方文化的快速导入与交融。因此早年崇西风气为舶来 品的快速进入与崛起打下基础，烈酒品类也被打上高端、时尚的标签，成为身份 地位的象征，进入壁垒较低。 第二， 本土资本入局，精准卡位需求场景，对品类和营销进行本土化改良。1）产品方 面，初生的日本威士忌借鉴传统苏格兰工艺，然其烟熏强劲的口感与日本饮食文 化所偏好的“清淡、健康”相悖，推广难度偏大。为此，三得利公司的创始人鸟 井信次郎创新改良工艺，推出契合本地、口感甜美的日本威士忌，上市后大受欢 迎，为日威的扩张提供助推。2）营销方面，本土优质资本助推，打造威士忌特色 酒吧，通过杂志、广告、明星代言等持续高密度营销，增厚饮用氛围。

第三， 长期发展更看企业管理战略与品牌经营，日威成功实现高端化和全球布局。1） 高端化方面，受 90、00 年代关厂潮影响，威士忌产能与储能不足，叠加本土酒 类吨价偏低，威士忌自带高端舶来品属性，龙头酒企敏锐把握时机加强营销其稀 缺性和故事性，成功打造木桶和年份概念，在收藏和拍卖市场上引发狂热追捧， 成功实现本土高端化，2013-2021 年日威价格指数涨幅达 866%。2）全球化布局： 以龙头三得利为例，强调所有出口的日本威士忌都必须在日本酿造，推动周边亚 洲区域、以及壁垒较低的澳大利亚的渗透，积极拓展印度、巴西、墨西哥等新兴 市场以及全球免税市场，同时通过收并购积极布局欧美等成熟市场，实现全球布 局。3）渠道、产品及饮用方式等创新能力领先：日本本土市场较小，激烈的竞争 下酒企已搭建起毛细血管式的渠道网络，便利店/居酒屋/寿司屋等店铺均为争夺 目标，并打造威士忌特色酒吧，2008 年三得利推出的 Highball 喝法大获成功， 近年来三得利和朝日都推出低度、水果风味等威士忌产品，加强年轻化布局。

（二）以邻为镜：西化&本土化不足，资本入局是契机

与日本相比，国内潜在空间大，西化&本土化是短板，资本入局是契机。与日本相比，我 国西化程度不高，本土白酒消费氛围浓厚基础较强，海外烈酒品类发展时间亦尚短，发 展路径不会完全一致，但可从日威的崛起中借鉴成功的运作经验。对比日本烈酒市场， 我国洋酒市场空间较大，但渗透壁垒更高，契机在于国内资本开始加强布局。

优势在于国内烈酒潜力空间较大。市场空间上，我国疆域较日本更为辽阔且城市层 次更多，人口是日本的 11 倍，高度蒸馏酒饮用习惯成熟，人均饮酒量较大，且在白 酒多年消费培育下，消费者的价格接受度和购买力更强，潜在烈酒规模空间较大。

短板在于与西方文化融合度较低，B 端渠道及 C 端消费认知（本土化运作），我国渗 透壁垒更高。日本对西方文化的天然崇拜和吸收心态，早在 20 世纪初海外烈酒便有 流行，本土首款威士忌“白札”至今已有九十余年。而我国外来烈酒品类真正起步 至今才四十余年，消费者培育时长和力度上欠缺。同时国内白酒文化底蕴深厚，海 外烈酒中西方文化融合度偏低，B 端渠道运作水土不服，C 端没有清晰的品牌认知度 和价格体系。

契机在于本土资本开始加强布局。日本头部酒企引领，在产品创新/渠道铺设/品牌 营销等方向积极发力，推动了日威的崛起，本土品牌占据烈酒主要份额。对比之下， 目前我国海外烈酒基本依赖进口，发展平平。但近年伴随白酒品类进入存量状态， 部分白酒、低度酒企开始投资建厂进军威士忌等外来烈酒赛道，后续有望在渠道和 终端培育上给予本土化赋能，助推海外烈酒品类崛起、以及国内酒企第二成长曲线 打造。

借鉴日本，对于海外烈酒企业及新入局的本土资本而言，加强本土化运作是关键：

一是要加强渠道铺设，延展更多消费业态。国内需加快补足经销商、终端店、餐饮 店等传统渠道网络，增加更多的触客途径，日本包括国内白酒在渠道上可精细到单 个终端店的争夺，而海外烈酒在上一级的经销环节仍相对粗放。此外也可借鉴日本 居酒屋、春谷酒厂等范式，围绕饮酒提供更多餐饮、文化等服务，拓展消费场景。

二是高端打造同时不忘迎合大众需求。烈酒的消费属性仍是核心属性，高端打造标 杆的同时也需注意大众消费的补足。早年三得利开设上千家低价威士忌品牌 Torys 酒 吧快速切入大众消费，当前日威在各价格带、多类日常消费渠道均有布局。国内营 销仍走高端路线，可适度调整营销方向、增加对大众消费的教育。当前国内兴起的 小瓶酒及便利店调酒即是不错方向，可在保障市场秩序的同时加大推广力度。

三是持续创新，添加地方特色，增强大众归属感。日威经本土化改良后推广更为顺 利，在品牌打造时链接了日本的禅文化，强调水楢木桶的檀香风味、酿酒用水是茶 道山泉水等。我国在产品研发推广的过程中也可借鉴这类方法。 值得注意的是，在日本将威士忌发扬做大的经营者基本为本土企业，虽与发展时代有一 定关系，但更多靠的是本土企业对当地消费偏好的敏感性及本土的渠道资源。

三、长路漫漫：驱动国内海外烈酒品类发展的三支力量

年轻大众潮流驱动下，低基数的海外烈酒品类发展空间较大。烈酒消费需要长期培育与 引领，白兰地能在国内做到进口品类的规模首位，也与 130 年前率先导入国内市场有一 定关系。白酒在国内已具备坚实基础，中短期主导地位难以被撼动。然口味多元、年轻 大众化潮流驱动下，若品类本土化培育得当（资本加持、渠道市场本土化运作），海外烈 酒品类或有较大提升空间，同时亦可能为国内本土酒企打开第二增长曲线。 海外烈酒品类破局痛点核心在本土化运作，判断短期国际巨头仍为主导，中长期看好白 酒企业超车。相比于日本海外烈酒发展路径，我国海外烈酒缺乏本土优质资本加持，本 土需求场景及渠道运作始终平平。短期来看，国际巨头酒企品牌知名度相对更高，且布 局多年有超 200 亿规模，判断仍将占据主导地位。中长期来看，国际烈酒主流价格带与 我国次高端白酒接近，消费场景主要为社交聚饮与自饮，品牌黏性不够高，对渠道运作 与营销推广要求较高，竞争回归综合实力。本土白酒企业本土禀赋更优，掌握核心资源， 产品出牌灵活动作执行力强、或能有效切入核心渠道，实现超车，打开第二增长曲线。

（一）力量一：国际巨头进场，重在提升本土化运作

国际巨头进场布局，侧重产品与营销，在大众消费和年轻化方面更具潜力，后续破局关 键在于管理与渠道运作的短板能否补齐。目前国内海外烈酒市场以国际巨头烈酒企业为 主，与白酒企业相比，国外烈酒企业优势在产品和营销方面的灵活性与创新力，持续稳 占高利润的夜场渠道，在大众消费、年轻化等方面潜力更强。但不足在于本土化运作， 渠道杠杆的使用以及精细化程度等仍有较大提升空间，在招商/管控/政策等方面存在明显 短板。未来国外酒企需加强区域渠道的管控，可借鉴白酒企业渠道运作经验，若切实加 强，规模有望进一步提升。具体特征如下：

格局特征：排位居前的是白兰地品类较为强势的“三大洋”。格局维度看，国内海外 烈酒规模前三位的是保乐力加、轩尼诗、人头马，三者合计规模超百亿，共性均是 拥有全球领先的白兰地品牌（受益先发优势，以及早年张裕等对葡萄酒的宣传引进）。第二梯队的企业帝亚吉欧、三得利等主攻威士忌，规模约 10 亿左右。

优势：产品创新和营销创新能力相对较强，在大众消费和年轻化方面更具潜力。海 外烈酒企业将更多精力集中在产品打造与营销上，近年发展的小瓶酒、便利店调酒 等在年轻群体中掀起潮流，积极树立高端形象，如与知名酒吧/餐厅合作、开展品鉴 会、蹦迪、快闪等，强调消费者体验且形式更为多元时尚，在大众消费和年轻化方 面更具潜力。

短板：组织架构相对简约，渠道管理偏粗放。海外烈酒企业在中国市场多单独设立 组织结构，再根据渠道类型设立平行部门，高端多为总部派遣，业务员本土招聘， 数量不多，保乐力加人员配置相对齐全、制度完善。渠道布局方面，海外烈酒企业 在中国的渠道模式更类似于早年的大商省代模式，一方面为维护品牌公司少给渠道 放权，渠道起配送作用，另一方面会有大一批和省代，存在多个渠道层级，管理偏 低效滞后。

具体企业经营运作方面：

保乐力加：品类优势+先发优势凸显，规模约 50 亿领先，马爹利是核心大单品，夜 场优势明显。受益品类优势及先发优势，保乐力加在国内巅峰期规模约 50 亿+位居 首位。1）产品结构上卡位高端的干邑马爹利占比约八成，红酒占比约一成，其余主 要是卡位 100-200 元价位的绝对伏特加、威士忌芝华士/百龄坛等全球知名品牌。2） 组织架构及渠道布局上，保乐力加进入国内市场初期便成立子公司、负责市场运维， 人员配置齐全制度规范发展头部代理商及夜场渠道等，夜场优势凸显。3）营销上融 合国内特色，例如绝对伏特加包装上与国内艺术家开展合作，马爹利推出“美食剧 场”项目，与中国黑珍珠和米其林大厨合作，加强消费体验感等。4）生产端 19 年 保乐力加投资建设峨眉山叠川威士忌酒厂，并于 23 年推出首款叠川威士忌，定价 888 元；同时推动酒旅一体化，打造叠川旅游景区。

轩尼诗、人头马：受益品类优势体量居前，人头马相对势头较好。受益品类优势， 排位第二和第三的外来烈酒企业仍是白兰地品类优势更强的轩尼诗和人头马，核心 产品卡位 200-300 元（VSOP）及千元价格带（XO），渠道上夜场偏强。其中轩尼诗 在国内市场巅峰规模约 40 亿+位居第二，传统渠道占比较大，商超占比 20%左右。 人头马位居第三，近年把握头部保乐力加和轩尼诗调整窗口，势头相对较好。

帝亚吉欧：进场较晚规模约 10 亿+，日场渠道优势更强，积极探索本土化路径。帝 亚吉欧自有烈酒品牌在中国市场布局较晚，目前规模约 10 亿，产品结构上以威士忌 品牌尊尼获加和苏格登为主，主要卡位 300 元附近价格带。组织架构上在中国设区 域管理，同时按渠道类型单独成立 KA/夜场/电商等平行部门，其中优势更强的日场 KA 渠道占比约 3 成，近年逆势保持坚挺，电商占比 2-3 成，其他压力明显。此外， 公司近年积极加强本土化，2019 年帝亚吉欧与洋河合作打造首款中式威士忌，并在 2021 年投资 5 亿元在云南洱源建设威士忌酒厂。

三得利：规模约 8 亿，周期性更强的日威受损较重。23 年三得利在国内市场酒类规 模约 8 亿，受水源担忧、价格泡沫破裂等影响，日威需求明显减少，销量下滑，根 据 Tango 饮酒故事统计，山崎、白州、响等近一年价格跌幅约 15-25%，近三年跌幅 超 30%，回调较重。300 元以内的波摩、角瓶、金宾等价格相对稳定。公司对渠道的 促销及支持政策相对较少，且不同渠道间价格秩序不一，踩踏效应下加剧价盘下挫， 预计短期压力持续。

（二）力量二：收购&合资，重在克服排斥反应

收购/合资性动作已有案例，但水井坊发展平平，其余多数以失败告终。回顾国际烈酒巨 头成长路径，普遍通过收并购全球性/区域性知名品牌，实现规模和区域的快速扩张，类 似的早年进入中国市场时也采取了类似的措施，例如 2005-2007 年帝亚吉欧、保乐力加、 轩尼诗等均进行收购性动作，且普遍着眼高端化打造，移植海外推广经验，然而并未取 得良好成效。2019-2021 年白酒消费旺盛，外企也通过投资/合资入场，希望借助酒企成熟 的渠道与品牌帮助其在国内树立口碑，例如保乐力加投资当时势头正盛的酱酒品牌肆拾 玖坊，帝亚吉欧与洋河合作推出中仕忌，效果也比较一般。

经典案例——帝亚吉欧收购水井坊：管理及渠道不够“接地气”，品牌自身优势未能充分 发挥，发展平平。目前真正完成收购并赋能的要数帝亚吉欧对水井坊，2006 年帝亚吉欧 进行要约，2010 年正式入主。水井坊作为川酒“六朵金花”之一，自身品牌底蕴不差， 但被收购后具体战略和运作上较国内白酒企业尚有一定差距。一是战略上早年高端形象 营造较好，后产品结构持续下移，市场感知及对应的调整动作慢于同业。二是管理上高 管多为外籍快消品出身，且近年频繁更迭（先后更换了 8 任总经理），激励及晋升机制不 够市场化，营销体系不够狼性。三是渠道端仍是较为粗放的省代模式，层级较多，精细 化和扁平化程度不够，缺乏对商务场景等核心 KOL 的突破，虽经历几次改革但效果平平。 其具体发展历程如下：

2005 年之前：跻身一线，起点较高。1999 年公司借壳上市，2001 年管理层 MBO 成 为民企并于 3 年后剥离医药业务，聚焦白酒。2000 年公司趁发现酒坊遗迹之势推出 水井坊产品布局高端白酒，定价 600 元（超越茅台、五粮液），跻身一线白酒行列， 2004 年水井坊已实现营收 5.18 亿元，贡献公司绝大部分收入。

2006-2012 年：提价策略失当、渠道打法相对落后，高端化成效一般。该阶段处在白 酒黄金发展期，然水井坊表现并不突出，高端化逐步掉队，6 年间营收与归母净利润 CAGR 分别为 12.5%和 22.1%。核心原因一是 06 年帝亚吉欧入主后管理层变动，内 部经营不稳；二是渠道采取大商总代制、打法相对落后；三是茅五泸稳步提价下， 水井坊提价策略失当，导致滑出一线阵营。

2013-2014 年：经营矛盾暴露，调整期受损更重。三公消费冲击下高端品受损，外籍 管理层的调整举措失当，同时传统白酒经销与外资渠道风格不匹配等经营矛盾暴露， 2014 年公司营收缩水至 3.65 亿元，不足 2012 年的四分之一。

2015-2021 年：策略转为发展次高端，渠道狼性程度不足。2015 年范祥福上任后， 针对产品结构完善、渠道下沉、新总代模式推进等进行了一系列改革，公司重回稳 健发展。产品策略调整为发展向下次高端，打造臻酿八号主力产品。该阶段次高端快速扩容，公司把握机遇实现高增，然由于激励制度等，团队狼性程度较竞品略低， 增速亦略低。

2022 年至今：调整期率先出清，管理层频繁更迭。22 年后需求转弱，次高端价格带 承压更多，酒企开始发展 300 元以下价格带寻找增量，相较之下水井坊动作相对滞 后，且并未大幅向渠道压货，率先出清调整。

启示：中外后并购路径，需突破“排斥反应”，实现“1+1>2”的效果。收并购是渗透不 同品类和区域的高效手段之一，前期收购方的资本雄厚度、选品眼光、谈判能力等当然 至关重要，但后期管理赋能、本土化的维护、品牌创新才是实现“1+1>2”的关键。未来 可期待发挥海外烈酒巨头全球品牌知名度及外企机制灵活的优势，引入熟悉国内市场的 管理人才，补足渠道运作与落地细节，加强产品融合创新，或不失为破局的一种思路。

（三）力量三：国内资本入局，本土化困局或迎来突破

伴随威士忌在国内销售走热，2020 年以来部分本土企业开始进军威士忌赛道，多以试水、 培育占位为目标，据中国酒业协会统计，目前中国境内具有威士忌生产经营法人资格的 有 42 家，投产项目 26 个，试运营 1 个，在建项目 8 个，待建项目 7 个，多在东部沿海 地区，产品总产量约 5 万千升，目前尚处投产酿造的初期阶段，预计 25-26 年将陆续上 市，技术、品质等仍有待验证。我们认为，积极布局占据先发优势、有品牌及管理赋能的 企业或可破局。从所属行业看可分为三类： 1） 白酒企业：综合实力更强，但布局尚处初期试水阶段，后续若加强赋能，海外烈酒本 土化困局或迎来突破。伴随白酒存量竞争加剧，头部酒企已率先开始储备新业务的布 局，如五粮液、老窖与海外酒企合作推出新产品；洋河、古井、郎酒投资建设威士忌酒厂，天佑德已在电商平台上架三款青稞威士忌产品。头部酒企资本实力雄厚，对国 内市场趋势判断更为娴熟，渠道网络成熟，团购资源充裕，若后续共享资源导入威士 忌，或可有效破解海外酒企长期面临的本土化困局。

洋河：入局威士忌，目前规划占比尚低，期待后续管理渠道赋能。公司对多元化 持积极态度，早年入局鸡尾酒、红酒，当前对果酒、威士忌规划提上议程。19 年 公司与帝亚吉欧合作推出“中仕忌”，初期凭借品牌获得一定话题度。当前建设 的拉萨朗热酒村项目，目标打造“青稞酒产业生态圈”。公司自建生产线布局， 投资超 10 亿元，规划成品酒产量 500 吨、产值 10 亿元+，以当前规模计算占比 约 3%，判断系公司拓展业务边界的布局之举，期待后续进一步战略、管理、资 源赋能。

郎酒：延续庄园打造思路，将威士忌提至战略地位。郎酒延续郎酒庄园、龙马酒 庄的打造思路，计划将高桥威士忌酒业项目打造为下一个世界级酒庄，重视程度 较高。项目包括烈酒文化艺术展示中心、单桶定制及会员俱乐部、商业美食 小镇、顶级精品酒店群等，计划投资额不低于 30 亿，规划产能 1 万吨。24 年项目刚开工投产尚处早期，公司原有高净值客群、庄园成功打造经验有 望支撑后续规模性起量。

古井：占位性举措，尚未作为当前发展重心。古井与卡慕集团合作生产的芳香威 士忌和草本威士忌，结合我国特色进行创新，是二者合作探索新路径的卡位性举 措，尚未作为当前发展重心，预计中短期对业绩贡献较为有限。

五泸：与国外酒企合作推出添加白酒风味的鸡尾酒，尚处试探性布局。

2） 低度酒企业：规划更积极，动作更迅速，品牌天花板待突破。相较于低度酒，烈酒盈 利水平更优，部分低度酒企业如百润、熊猫精酿等将烈酒业务作为其打开第二增长曲 线的重要抓手，战略重视度更高，现已投入生产、进度较快。低度酒客群更为年轻， 与国际烈酒的消费客群重叠度较高、更易突破，发力运作下有望取得一定规模。然品 牌力相对偏低，存在隐形天花板，若进军高价烈酒赛道可能会面临支撑不足的难题。

百润：规模领先储备充足，是当前竞争力和胜率相对较高的玩家。百润是目前规 模产能和橡木桶存量双最高的中国威士忌酒厂，累积总产能约 3 万吨，已有 30 万只陈酿桶，并加入我国元素、创新推出黄酒桶。21 年投产至今已有 3 年生产 储备，有望在 24 年底开展市场销售工作。百润原有预调酒客群与威士忌存在一 定重叠度，导入既有渠道后有望打开第二增长曲线。

熊猫精酿：率先打造中国版“苏威”，知名度较低，规模性起量难度较大。公司 于 2016 年率先布局威士忌，选择与苏格兰高地气候条件相近的贵州安顺建立生 产厂区，并与苏格兰酒厂开展合作、学习酿造和调配技术。公司于 2023 年 3 月 发布“观照”品牌，目前多在抖音、小红书等渠道推广，知名度较低。中短期可 在精酿现有客群中做推广，长期渠道铺设、市场教育、品牌知名度等挑战较大。

3） 业外资本：多为投资性布局，做大具备一定挑战性。部分业外资本也积极入局高利润 率的酒水赛道，思路及动作受限较少，或可凭借自身资源及资金取得一定规模。然做 大考验综合实力，需切实补足行业各环节运作能力，具备一定挑战性。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）