2024年快递行业研究：摆脱原有思维框架看待快递新机会，旧地图难觅新大陆，新飞轮下的终端决定论

快递飞轮的核心四大主体

快递飞轮四大主体：直接客户、加盟商、快递员、快递总部

直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业 的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的 运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。 除加盟商直接面客外，快递公司服务客户的方式 “自有渠道、线上为主，其他渠道、线下为辅”。 电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最 关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。

加盟商：既是加盟制快递总部的核心客户，也是 服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目 标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得 以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增 长的空间，但也存在根源问题。看清报表外的加 盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。

快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响 效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定， 上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政 策、劳动力供需格局共同作用。

快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网 络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降， 通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本 运输成本、中转成本和派费成本。

除加盟商直接面客外，快递公司服务客户的方式

快递公司的主要获客通路以自有渠道为主，直接客户等的ToB或ToG业务由快递公司总部的市场营销部进行拓客，对于消费者寄递为 主的快递散单业务则通过线上各种终端渠道进行下单；此外一些其他非自有渠道，主要为线下黄牛或线上聚合下单平台等渠道。 从快递订单来源视角看，由于绝大部分快递订单均源于平台的电商件，因此以线上为主要渠道，包括直接与电商平台的对接入口（退 货件合作居多）、自建官方网站、终端App、微信小程序等，还包括菜鸟裹裹、快递100等聚合下单平台。

电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴

伴随着2009年民营快递获得合法化，同时电子商务市场迎来高速发展期，各家快递公司顺势依次推出电商件获取增长红利。由于快递行 业90%以上的业务来源于电商订单，因此快递的选择权和定价主动权在电商平台和商家手中。 电子商务平台还通过电子面单控制订单和投资参股的形式构建与快递服务商的关系，例如：阿里、京东、拼多多等。但由于电商平台的 流量越来越分散，因此单一电商平台客户的话语权削弱，拥有更多增量贡献的电商平台成为各家快递追逐的关键客户。 快递加盟商作为直接面客的主体，面对瞬息万变的电商平台及商家客户变化和无差异化服务，价格成为其锁定稳定客源的最有利武器。

由于电商平台的战略调整，电商快递呈现四分天下和低价趋势

电商平台由于直播方式的引入，“低客单、多爆品”客户对电商快递最大的影响在于：一方面加速电商行业整体客单价下降，从而促进电 商件单量增长；一方面则由于直播间每日营销商品不同，造成消费者付款后形成“一单多件”，高拆单率也促使电商订单快递化率提升。 从2023年电商快递业务量构成及价格分层构成看：已经形成阿里（淘宝+天猫）、京东、拼多多、抖快四分天下的格局，份额都在20- 30%；平均90%+电商单量源于百元以下客单商品，因此3-7元/件是快递价格的主要区间，也是快递行业竞争最激烈的价格带。

加盟商既是加盟制快递总部的核心客户，也是服务快递客 户的链条中的重要环节

快递加盟制模式下，快递总部的客户以加盟商为主（占比达70%-80%），各年度占比整体保持稳定。快递总部为加盟商（面向直客 的揽客加盟商）提供以中转分拨、干线运输及派送服务等为核心的类平台服务，支撑其更好地服务直接客户的全国性发货需求。 作为服务客户的重要环节，快递总部对加盟商提供知识技术培训和支持指导，并通过绩效指标制定相应考核和奖罚。而加盟商有权自 主决定网点选址、开店时间、招募员工并在统一的指导标准基础上，决定快递包裹揽收的价格。

看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质

头部品牌的加盟商相对于同行的超额收益，表面上源自价格端的溢价，但本质上是服务无差异下，后排玩家的牺牲利润抢夺市场份额 （总部补贴并推动加盟商出血）。1）总部推动：后排快递总部直接为加盟商提供更低发货成本，但方式是通过考核目标达成后返点奖励 的方式；间接则是通过增加派费（总部中间补贴方式，揽件由加盟商自行制定），补偿由于整体件量少所影响的加盟商收益。2）加盟商 出血：由于有业绩达成返点的机制存在，因此总部的低发货成本很难留存到加盟商利润而是降价抢量；由于要保障快递员稳定，总部的 派费补贴基本都转移支付给了快递员，再加上加盟商本身规模效应不足，因此后排快递的加盟商在运营成本和费用端上存在劣势。

快递总部扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务

前文在分析其他三大主体时已经基本明确了加盟制快递总部的角色定位，以及客户、供应商情况。快递总部扮演类平台的角色，提供 全国核心网络、结算及系统服务，所以但从公司财务报表层面看，快递总部财报并不能完全反映服务全链路的价值分配。 快递总部为有全国快递发运需求的加盟商或直接客户，提供面单销售、快递分拣中转、干线运输、派送等快递服务业务。 加盟商和直接客户无需大量资本开支构建产能和信息系统对接，无需与派件端加盟商等各环节物流供应商高频询价和对账。

快递飞轮的内在运转逻辑

四方主体在供需循环往复扩张的互相作用强化了 快递飞轮效应。 快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键 主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和 对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和 政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决 定加盟商给到直接客户的终端价格。 初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极 致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性 一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现 在扩张阶段通过因地制宜的决策机制（激励相容 +成本挤压）。极致成本下的价格优势主要体现 在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和 运营成本。 长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的 “负”产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于 持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份 额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视 角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的 周期在做所谓的“零和博弈” 。快递服务的无 差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差 异。

快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体

快递飞轮持续运作的本质是：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给 到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。 加盟制快递的这种模式决定了行业内不可能存在“小而美”的公司，快递总部及加盟商互利共生的逐利本性和飞轮效应（总部降派费+ 提高返点，促使加盟商降价，提升快递件量，从而降低总部全网成本，进而继续循环），所以加盟制快递形成“强者恒强、坐吃等死”的 丛林法则。

快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异

由于快递总部的服务无差异化，若拿到客户，尾部快递总部需要给到加盟商更低的发货成本，因此产生总部层面的利润差距，同时 源于产能规模效应带来的边际成本优势，放大了利润差距。 由于单个快递员的效率无差异化，所以派件员单票提成基本一致。但由于业务规模效应带来的边际成本差异，因此尾部加盟商的单 票运营成本无法摊薄到与头部一样，所以出现头部快递的加盟商拥有更多利润。

原有飞轮运转遇到的阻碍

快递行业“总量增长放缓，结构发生转换”

中观预测，2021-2026年快递市场整体市场规模CAGR11.3%（16-21年CAGR 21.1%），达到1.7万亿，进入稳定增长期；日均业务量到 2026年达到5.5亿票。电商订单仍然是快递市场最大业务来源，但时效件和国际件CAGR将跑赢大盘（13.1%）。 在消费降级的大背景下，消费需求及收入水平下降，社会消费品零售总额增速维持中低个位数水平，同时电商渗透率也逐步放缓，很难 重演移动互联网初期的快速渗透状况，因此最核心的电商件增长，更多来源于包裹小型化和退货件的驱动，但仅有13.2%的复合增速预期。 时效件增长更多与产业升级发展速度有关，国际件则更多依赖于跨境电商市场的发展速度（这两年增长较快）。

两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏

2023年Q1头部玩家“调减派费-监管出手”事件，再次明确邮管部门的“红线思维”以及“市场化逻辑”： （1）“全链路成本核算”红线：不允许任何品牌、在任何线路流向及任何件均重上，以低于成本方式进行市场报价。该政策从2022年开始局 部地区试点，若后续持续执行全面落地，将阻止行业整体成本尤其是派费成本快速下降，直接“遏制”低于成本价的恶性价格战出现； （2）“保障快递小哥权益”红线：原则上让快递小哥到手的派费提成收入逐步提升到不得不低于1元（目前水平在0.6-0.9元/件），判断在现 有经营环境下，这部分将直接影响派费成本，并间接转嫁到价格端。 以上两项派费环节成本托底，阻止了全链条派费成本下降的节奏，并最终形成“政策价格托底效应”。但目前政策聚焦在义乌、潮汕等件 量规模较大的地区，这些“价格风向标”地区的控制，对全国起到了示范效应。

新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力

通过Q1毛利率和单票归母净利的走势可以看到，在产能投放周期后半段想要同步降本和增利，可能在竞争格局未完全出清前， 并不可能实现。后排玩家打破头部公司的产能护城河的前提是不断地资本开支，但又面临盈利和融资双重困局。

终端变革缔造新快递飞轮

总部、加盟商及快递员共同推进终端变革，缔造新快递飞轮

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率 提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以 往的单纯依靠“在保障件量增速大于单票派 费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升” 来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有 策略路径持续奏效的前提是提升派件人效， 通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同 时通过揽收等散单弥补快递员损失。

终端运营模式变革组合拳：直链+驿站+散单+无人车

各家快递公司均在推行末端网络模式创新，如：中通的直链、圆通的驿站直送、韵达的网格站、顺丰的雾化网点等，其本质均是希望 通过尝试模式创新对全链条成本进行持续优化，尤其是突破快递员效率瓶颈。另外，由于终端模式变革有“件量规模+资金投入”的门 槛，因此并非所有快递行业玩家均能够实现顺利变革。 但由于模式变革涉及四方利益，因此保障四方利益在变革期均不受损的玩家才能胜出。

报告节选：

编辑：火腿肠