进化型组织重塑未来

由MIT发布了《进化型组织重塑未来》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。本报告旨在了解组织如何进行转型，以及在适应不断变化的业务和技术环境方面遇到的障碍。在各行各业，组织都面临着持续不断的客户、市场、地缘政治和技术变革。这些变革迫使企业不断作出调整，在产品或运营的特定方面进行数字化转型。

1.只关注技术是一个错误

许多公司将数字化转型描绘成一个有明显界限的过 程，以采用特定新技术、工具或平台作为起始和 终止节点。但那些寻求转型以产生持久影响的企 业，应该区分仅仅实现“新技术”的项目，以及那些实质上改 变了企业的技术能力和竞争力的技术项目。后者将能够帮助 企业为下一次技术变革以及此后的技术变革做好准备。

成熟的企业也深知，那些新的技术能力应该与整个企业的变 革相匹配。采用新技术（甚至是敏捷的 IT 流程）并不一定会 使企业有能力适应未来环境的变化，除非企业同时改变自身 的能力、运营模式和思维模式。 “我曾与欧洲某著名数字化转型公司的一位高级合伙人交流， 问他什么是前沿技术？”INSEAD 全球研究生商学院战略副 教授 Nathan Furr 回忆道，“他笑了起来，说：‘哦，关键不 是技术，是企业变革。’”

技术趋势分析机构 HFS Research 的新兴技术实践主管 David Cushman 表示：“许多数字化转型都专注于数字化 解决方案，而非改变工作的方式。许多企业专注于如何利 用数字工具改进过去的流程，而不是倾听客户和员工的需 求，开发面向未来的运营模式。“这是最大的错误，因为除 了使用键盘而不是使用钢笔之外，他们的工作方式没有任 何变化。”Cushman 如此表示。

2.环境变化很快

在过去几年，新冠疫情迫使企业面对并满足客户及 员工的远程需求，从而加快了数字化转型的步 伐。许多企业奋起应对，以前所未有的速度在数 天或数周之内便建立了远程办公基础架构、提供了新的客 户提货或交付服务，从根本上革新了其商业模式。根据麦 肯锡最近的一项研究，在 2018 年被视作“一流”的发展速 度现在已然低于平均水平。

 保德信金融副总裁兼全球技术首席架构师 Robert J. Sala 表示，保德信已经学会了敏捷适应，如今对于任何给定技 术，他们预期的“半衰期”都会比以往要短得多。对于一家 金融服务公司来说，这是一个特别严峻的挑战，金融公司 习惯于花费数十年的时间开发坚如磐石的可靠系统，在评 估新技术时也非常谨慎。“我们必须让人们适应技术的快速 更迭，”他表示，“组织需要构建一个强大而安全的解决方 案，但不一定要期望它能运行 30 年，也许只要运行五六年 就可以了。”

3.持续变革是必要条件

跟上新技术和社会变革步伐的唯一途径就是接受 不断的进化。但是，尽管大多数公司相信自己的 适应能力高于平均水平，他们承认，自己缺乏更 快实现变革的企业能力，即组织结构和流程的流动性。 当被问及其业务转型面临的最大障碍时，受访者大多提到 了企业有能力解决的以下问题：企业结构或孤岛（24%）、 资金不足（20%）或内部流程缺陷（17%）。

四分之一的首席执行官认为“变革方向不明”是其企业转 型面临的最大障碍。快速变化的外部压力可能是引发这一 担忧的根源，他们知道每次适应之后都需要进行新一轮的 变革，但具有快速实验能力的企业“以变革为生”，更能接 受这种不明确性。 高管层以外的绝大多领导者都认为组织结构（44%）是企 业转型面临的最大障碍。因此，近一半的企业需要仔细研 究为什么高层领导觉得无法消除阻碍发展的制约因素。

4.可持续转型以客户价值为中心

推进企业实施数字化转型的一个非常具有诱惑力 的动力是有望快速实现运营成果，包括：减少文 书工作，加速财务结算，也许还可能通过自动化 削减劳动力。 追求这些目标可能会产生即时投资回报，但这种短视的格 局几乎无疑会导致企业错失良机，Furr 表示：“我发现，实 现数字化最合理的目标是为了更好、更快、更高效地为客户 提供服务，而不应该是为了节省成本。” 当环境中的一切都在变化时，关注客户价值和体验是唯一 恒定不变的真理。随着客户需求的发展，需要不断地革新 企业的产品、服务和企业本身。

保德信金融的 Sala 表示，“在数字化之前，我们更专注于 后台事务。数字化时代的到来确实促使我们更关注客户体 验和业务合作伙伴体验。”为此，保德信金融团队必须更直 接地与客户互动，听取客户反馈。他表示，“我们必须让团队 与客户直接联系，以了解我们的产品是否满足其需求。”通 过实行这种措施，他们得以开发出更卓越的产品，并且使整 个企业建立了更强烈的以客户为中心的意识。

5.赋能员工是进化型组织的关键能力

任何技术只要用户不接受，都不会成功。赋予员工 自主权和适当的技能，并且围绕员工建立有利的 企业结构，将帮助他们充分利用新技术工具并为 下一次转型做好准备。 在我们的研究中，很少有受访者表示，增强员工体验是推动 他们转型的动力。当被要求对推动企业转型的因素进行排 名时，只有 8% 的受访者将提升员工体验作为最大的推动 因素，只有大约三分之一的公司（36%）将其列入前三名。 如果未能关注到员工，企业就有可能失去应对当前和未来 挑战的关键手段。随着对精通数字技术的顶尖人才需求的 增加，这些企业可能会全面处于不利地位。

相比之前，保德信金融已经转变思维，不再局限于当前的技 术栈，而是强调每位员工都应成为终身的技术学习者。Sala 表示，“每个人都需要不断学习，因为每隔几年技术栈就会 推陈出新。” Bastian 补充说，员工也非常满意。“我有一个员工在保德 信工作了30 年，她说，‘20 年来我第一次感觉自己还活着。’ 当听到如此资深的老员工这样说的时候，我们就知道这些 事情非常振奋人心。”

“当员工看到组织有意投资于他们的个人发展和成长时，会 更有动力参与到转型过程中来，”De Santis 表示。他曾与 一家制造商合作，帮助他们实施人工智能图像识别以发现 零件缺陷，该制造商选择使用这项技术来为员工赋能，而 不是替换他们。 “我们建立了一所数字学院，以提高员工的数字技能，并加 快我们业务的现代化，”De Santis 表示，“我们首先专注 于使制造工厂的团队具备可视化和分析车间数据的技能， 使他们能够推动生产流程的改进，这对企业来说是一项重 大的变革举措。”最终，制造缺陷率下降到几乎为零。

6.建立实验思维

根据麦肯锡的研究，企业采取的转型行动越多，最 终成功的机会就越大。这项研究的作者写道，“成 功和失败之间的主要区别，不在于企业是否遵 循特定的行动原则，而在于企业在转型的整个生命周期中 采取了多少行动。”4 实验以及由此遭遇的失败经验是成功转型不可避免的必要 因素。De Santis 表示，“您需要坦然接受，高风险的转型 计划最终可能会失败，所以要谨慎平衡转型投资组合的风 险。”每一次失败都是一次学习的机会，前提是在失败后仍 继续进行一次又一次的尝试。

在追求转型成果的过程中，快速迭代（“更快地失败”）的 能力与任何其他技能一样是一种组织技能。“庆祝胜利很 容易，”De Santis 表示，“但复杂的转型是不断演进的过程， 最终总是会在某种程度上面临失败。领导者如何处理这些 挫折，以及如何反思和利用这些经验教训，将有助于提升 企业的快速响应水平。”

Sala 认为，变化的速度之快往往会减轻失败的影响。“以往， 我们会评估特定的技术栈或产品，制定 15 年或 20 年的发 展决策并坚定不移地践行这些决策；现在可能就不会这么 做，”他说道，“我们会更快速地修正不完善的决策。在发 生预期之外的波折时，可以更轻松灵活地进行补救。”