扫地机器人行业专题报告：从治理结构看清洁电器龙头的管理之道

1 一家扫地机器人龙头究竟需要怎样的特殊门槛？

高研发：对研发人员的大量需求形成壁垒

对研发的大量需求，天然导致了行业目前以“专业公司为主+跨界公司为辅”的阵营。

龙头公司大多配臵有200人研发团队、且研发人员占比近六成。龙头参考专业公司（科沃斯/石头/追觅）+跨界公司（美的）， 均配臵200名以上研发人员，且研发人员占比大多高于60%（科沃斯因生产工厂在体内占比<60%）。

大量研发搭建需求天然形成进入门槛。①小公司：很难跟上初始研发配臵，容易沦为代工厂的追随者；②跨界大公司一样很 难：1是需单设事业部配臵大量人员（美的），2是需保证60%占比的扁平研发氛围。

强激励：对骨干的深度绑定

两上市龙头科沃斯、石头均通过股权激励与研发骨干人员进行深度绑定。相对未上市新秀，上市公司在股权激励及流动性上 更易绑定核心人才。 除科沃斯石头外：美的开启美智纵横（扫地机主体）多元化持股绑定人才；云鲸亦表示员工期权股已超过创始人个人持股。

领导层：带头人对技术人才的有利支撑

知名企业科/石/追/云的带头人均有强技术背景：①创始人接班人均高学历出身且80后；②研发总监均有微软华为大厂背景； 四家各自人才方向有侧重：科沃斯硬件基因更足；石头更偏微软系软件；追觅偏清华系背景；云鲸偏深系科技公司背景。

2 从“追觅”入手：一家新秀如何实现超车？

10倍增长的背后：高速扩张的团队支撑

创始人：俞浩。1987年生，清华学生会主席+在校即主导研发团队“天空工场”，追觅为其二次创业。

团队：10倍规模的背后是近5倍的人员扩张。公司人员2019年400人，2021年扩至1800人。从公开资料总结，俞浩提出： ①追觅五年后要做到家用机器人的世界第一； ②2021年提出规划3年公司收入做到100亿，5年做到400亿，10年做到2000亿； ③多品类：业务不局限于清洁领域，尝试过个护等其他领域。 ④多品牌：已开展子品牌战略，尝试过大未、MOVA、西加加等子品牌。

10倍增长的难题：挖人扩张后的体系搭建

两年内，高速扩张至1800人也带来管理难题，初创企业不可能尽善尽美，后续需关注：公司的内部管理体系是否已经成熟？

①1800人的搭建：部分源于挖人。 追觅base苏州清洁产业集群，人才资源丰富。公司通过挖人从科沃斯、莱克等引入经验丰富的人才，从竞业纠纷可以印证。

②后台支持：研发人员引进速度已超支持人员。 公司总数1800人的员工规模，对应70%的研发人员与30%的非研发人员。纯中后台的管理难度理应高于一般企业。

我们认为：强大的增长动能可短期帮助解决管理上的细小矛盾，但长期的行稳致远仍有赖于管理体系的进一步优化。

追觅的行为分析

市场策略：“快”。品类高速拓张。

目前已有：吸尘器（2018）、吹风机（2019）、扫地机（2020）、洗地机（2021）。 ①品类扩张的技术逻辑：电机技术的外延。 公司起家靠电机，几大清洁领域均需要高效电机来实现大吸力。因此追觅切入后均做出了能打的优质产品。 ②品类拓张的品牌逻辑：小米生态链+国产“戴森”定位。 公司为小米生态链企业：小米可提供一定的品牌渠道背书+供应链基础。国产“戴森”定位：公司打法上，产品直接对标该品 类的一流产品（如戴森），借力打力塑造优质形象。 ③品类扩张的组织逻辑：引入人员，快速切入产品。 引入竞品人员团队之后，迅速做出推向市场的产品，配合适度营销打开市场。（报告来源：未来智库）

市场策略：“快”。线上+海外+线下均有布局，积极探索新的红 利渠道。

海外：2019年开始，经销出海（贡献7成营收）。 主通过经销出海（与石头早期类似），借此实现海外的迅速放 量。出海收入既包括自有品牌，也包括小米品牌代工。

线上：2019年开始，大平台为主，现抓抖音。 我们跟踪：追觅22年1-2月抖音销售额占全网比接近30%，可见公 司对新兴电商的抖音渠道重视程度较高。

线下：2021年开始，一线城市开设类似戴森的线下旗舰。 2021年追觅开始在上海、杭州开设线下旗舰店，门店风格可对标 戴森。后续还计划在北京、苏州等陆续开设线下旗舰店。

总结：当前为“快”，下一步做“强”

治理风格：魄力领导、新纳中层、快速扩张。

市场策略：“快”。 三重逻辑迅速扩张：①技术逻辑：电机技术外延。②品牌逻辑：小米渗透率+国产“戴森”。③组织逻辑：引入人员快速切 入。 品类上高速拓展：已有：吸尘器（2018）、吹风机（2019）、扫地机（2020）、洗地机（2021）。 渠道上海外、线上、线下三重并进：①出海较早，海外收入70%；②线上注重抖音新兴以超车；③线下早早开设旗舰店。

下一步的问题：求快之外，如何做强？ 首先体现在管理：人员高速扩张+内部立项及更迭为管理带来较大挑战，下一步看如何建立较强的中层与后台； 其次体现在产品渠道：公司拓品、渠道较快，如何保证产品品质/渠道效率。 最终也将体现于盈利：公司收入迅速成长，早期发展可见强势，长期看更需关注公司自身“造血能力”。

3 反观“石头”：与追觅形成不同指向

对应架构：高标准创始人+稳定团队

创始人：昌敬。82年生，此前曾创业魔图（美图APP），后魔图被百度收购，之后再次创业石头。昌总是产品经理出身+互联 网大厂背景，对产品要求较高。

团队：低流动+慢扩张。上市后主要扩充“研发人员+销售人员”，但速度相对稳健：

追觅：1800名员工，快速扩张下流动性高于同业平均。

石头：600+名员工，上市以来公告离职的核心技术员工仅1人。

管理阶段：中层更强，创始人负担更小

公司已迈过创业初期，进入稳定期，有较强的中层团队。 （1）中层团队有经验丰富骨干带队。 核心技术人员基本都在早期（2014年创业前后）加入公司，随公司一起成长6-7年，经验丰富，团队稳定。 （2）中高层能持续引入新鲜血液。 公司鼓励人才新陈代谢、梯队建设，如新上任扫地机事业部总经理、监事谢濠键总（88年）。 （3）研发人员占比55%，中后台/销售等人员配臵相对稳定。

石头的行为分析：

以精取胜的高端产品

市场策略：“精”。产品：中高端定位，重视独家创新的“不竞争”状态。 在龙头科沃斯注重全价格带布局的环境下，石头以中高端优质产品差异化杀出份额，也实现了较高的净利率。

求“精”的同时： ①产品独家创新一定会有额外成本，创新一定不是一帆风顺，会带来时间、费用上的额外投入。 ②面对云鲸等其他竞争者的颠覆式竞争，如何持续提升防守能力。

因地制宜的高效渠道

市场策略：“精”。渠道：因地制宜，追求“不竞争”渠道。在成长性市场-欧洲：借助经销商（15%份额水平）/中国：只 做线上（20%份额水平）；在成熟型市场-美国：线上亚马逊+自建/日本：借助软银（15%份额水平）。

总结：当前求“精”，下一步思考“扩张”

治理风格：创始人负担更小，管理稳定，团队低流动。

市场策略：“精”。

产品：定位中高端，重视独家创新的“不竞争”状态。

渠道：因地制宜，追求“不竞争”的渠道红利。 对“不竞争”的追求造就了公司过去较高的净利率水平，不竞争的状态往往来自公司对产品创新、渠道洞察的领先，但难免 会遇到其他公司的模仿追赶。若无持续的独创领先，公司较高的利润率水平将会出现波动下降。

下一步的问题：求精之外，如何扩张？ 产品上：求“精” 之下，且看公司酝酿推品效率及中低端市场的进一步提升。 品类上：当前核心收入来源仍为扫地机器人，下一步正尝试品类的进一步拓张。 渠道上：此前布局围绕线上+经销等高投入产出渠道，后续渠道端仍可升级拓展

4 再看“科沃斯”：成熟公司的应对之道

对应架构：接班基本完成，团队培养稳定

创始人：钱东奇；二代负责人：钱程。 老钱总58年生，科沃斯灵魂人物高知背景（曾任大学老师）。多年实业磨砺后的优质创一代，持续维持行业领跑而非跟随。 小钱总90年生，接班基本完成。当前老钱总主负责添可品牌；小钱总主负责科沃斯机器人品牌。 团队自主培养且稳定：①中层领导任期长；②产研一体。

管理阶段：步入内生外延打通产业新时期

2021公司迈入百亿规模门槛，内部现有三重体系打通产业链“子公司+投融资+X计划”。 ①子公司直接布局上下游： 激光雷达：氪见。截至2021年10月，氪见的激光雷达产品累计出货量达400万台以上。 锂电池：泰鼎。兴建年产2GWh聚合物锂电池项目，估算达产后可对应扫地机+洗地机2000-3000万台产量。 电机：凯航。电机年产约1000万台。其他零配件：彤帆科技。 ②投融资布局新科技方向。通过早期投资涉足AI、芯片及其他领域公司。 ③X加速计划网罗产业链高价值企业。举办专注机器人、人工智能的产业培训，覆盖上下游194家企业。

科沃斯的行为分析：全价格带以无懈可击

市场策略：“全”

价格策略：公司各个价格带均掌握了35%+的优势份额，后续“科沃斯”专注高端旗舰+子品牌“一点”抢占低端布局。

产品策略：独创+跟进并重，辅以较高的营销投放。

优点：独创以进攻，保持市场地位领先性；跟进以防守，保证不被新入创新者取代。

缺点：营销费用初始相对较高，早期可能拉低净利率。

科沃斯的行为分析：持续投入的海外渠道

对比科/石/追的海外布局模式可知：科沃斯的线下直营路线，需坚持长期主义的渠道积累。

线下直营（科沃斯）：to大B，如沃尔玛、Costco等商超（适合渠道集中的美国市场）

优点：渠道把控强，推品更方便；

要求组织架构上：科沃斯海外北美、德国、日本均有分公司，各分公司约20-40员工，负责海外运营。

线下经销（石头、追觅）：to小B，如电器KA、华人店等渠道（适合渠道分散的欧洲市场）

优点：拓展速度快，运营成本低；

要求组织架构上：以石头此前为例，总部的5-6个员工运营海外+分销商协助运营，但当前石头亦在加强海外分公司建设。

亚马逊（石头、科沃斯、追觅、云鲸）：线上渠道，主做美国市场（欧洲亚马逊单一市场较小）

优点：进入门槛低；

缺点：竞争加剧（大量国内厂商进入），且海外线上渠道占比低于线下。

科沃斯的行为分析：长期主义立领先优势

长期角度看：产业链延展是家电企业积累优势的重要环节。 ①成本优势。公司激光雷达、电池包、电机等均具备自产能力，有望通过上游一体化来实现整体成本集约。 ②有望实现研发领先。如公司自研锂电池成品会较业内圆柱电池更满足轻薄、安全、能量密度、尺寸多变等要求。

总结：龙头全面，下一步思考“从内向外”

治理风格：团队多年打磨成熟，从“向内”管理逐渐进入产业链上下游的“向外”管理。

市场策略：“全”。 产品：各价格带均有份额优势。 品类：除扫地机外已有洗地机等多品类拓展。 渠道：国内海外、线上线下均有全面布局。且渠道上相对部分新秀公司更重直营更加深耕。 科沃斯作为行业龙头老将，在产品/渠道的布局和新秀已拉开较大差距，且当前在自研上游领域已有突破，未来优势可能进一 步放大。（报告来源：未来智库）

下一步的问题：求全不易，山外有山 。产业布局仍处初期：公司在电池等上下游环节属新进入者，理论上也存短期成本较高/早期投资的一定风险。

5 附“云鲸”初解：打造爆品的小而美

对应架构：打造爆品的小而美

创始人：张峻彬——学院派创业

90年生，毕业后首次创业（松山湖系创业公司，大疆创始人的创业师弟）。 当前公司团队高度年轻化，内部员工主为90后年轻人。且由于地处深圳+与大疆的师兄弟关系，团队人才中招揽了较多大疆及 其他深圳科技公司的人才。

优势：①公司高度扁平；②思路年轻化氛围。

市场策略：“爆”。

表现为：①高端定位；②单品类精简SKU路线。 当前云鲸仅两款SKU（J1&J2），分别在2019/2021年发布，在市场分别打响自清洁/自动上下水功能。

优势：低成本搏高回报；一旦独创成功，将占有先发红利优势+消费者心智抢占。

总结：当前引“爆”，下一步关注持续性

治理风格：扁平化+年轻化的新生力量。

市场策略：“爆”。

精简SKU（J1&J2），在2019/2021年发布，在市场分别打响自清洁/自动上下水功能。

下一步的问题：爆品虽好，如何持续？ “爆”的持续？是公司需面临的挑战。公司当前仍是少量SKU支撑的爆品模式，持续性上仍待验证。 相对于一线龙头已有的品类/产品/渠道的全面矩阵，公司在人员扩张、供应链建设、产品推新、渠道进度都保持相对精简的 策略，在从新秀成长为成熟龙头的进击之路上，爆品仍需进一步持续。

关注优质龙头的长期价值

科沃斯： 优势来自长期积累下的强综合实力+产业链控制：①更全的产品渠道布局（不同于石头主攻海外/高端，公司海内外更全面/产 品线更丰富）；②更强的拓品实力（生产体系+多年积累的产品洞察，如添可）。 盈利周转上也有改善预期。当前可见其产品结构高端化+渠道调整+上下游布局等，已带来盈利能力回升。

石头： 追求产品不竞争是其本质优势，短期外部供应链等影响可能致使净利率收敛，但长跑赛道上仍有看点。 相比新秀追觅/云鲸，其管理阶段上已基本度过初创的散漫生长期，未来看其经营节奏行稳致远。

报告节选：

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