海底捞主业稳健，红石榴计划驱动多品牌扩张

主业基本盘稳固，营收结构持续优化

海底捞作为全球领先的中式餐饮领军者，以川味火锅为主打，凭借极致服务深入消费者内心，市场份额长期保持断层第一。2025年，公司实现营收432.25亿元，同比微增1.1%，归母净利润40.50亿元，同比下滑14.0%。尽管利润端受原材料及人力成本上涨、外卖业务占比提升及新品牌孵化投入等因素影响短期承压，但收入端在下半年已现修复迹象，2025年下半年营收同比增长5.9%。

从营收结构来看，门店堂食收入仍占据主导地位，2025年占比高达87%。虽然人均消费因主动调整菜品结构及推出低价套餐而有所回落，但客单价整体保持稳健。外卖业务成为新的增长引擎，占比从2019年的3%提升至2025年的6%，主要得益于“下饭火锅菜”的全面推广及外卖卫星店的布局。此外，非海底捞品牌收入增长迅猛，近六年复合增长率高达104%，显示出多元化战略的初步成效。

火锅赛道进入存量竞争，马太效应凸显

火锅行业作为中餐最大细分赛道，市场规模稳步增长，但竞争格局正经历深刻变化。随着消费者追求性价比与用餐体验的双重提升，行业进入存量竞争阶段。大型连锁品牌在资金实力、成本控制、供应链管理及品牌口碑方面具备显著优势，市场正逐渐向头部企业集中。

火锅品类具备高标准化、高复购率及强社交属性，易于复制扩张且不易被替代。然而，中小品牌面临客流分散、固定成本高企及外卖渠道门槛高等挑战，逐步退出市场。与此同时，拥有500家以上门店的品牌占比提升，而小微品牌占比下降，行业连锁化率持续提升，龙头企业的马太效应日益显著。

核心竞争优势：品牌、渠道与供应链三位一体

海底捞的核心竞争力源于其深厚的品牌积淀、强大的渠道网络及垂直一体化的供应链体系。品牌方面，海底捞通过差异化服务建立极高的品牌渗透力，从餐前等位服务到餐后关怀，形成独特的用户体验闭环。其“员工第一、服务至上”的企业文化及师徒制管理模式，保障了服务标准的一致性，使品牌力成为抵御同质化竞争的关键壁垒。

渠道方面，海底捞拥有广泛的线下门店网络，并在标准店型基础上衍生出夜宵、亲子、宠物友好等特色店型，实现全场景覆盖。外卖渠道上，海底捞依托“门店即仓”模式及外卖卫星店布局，实现了高频次、广覆盖的配送服务，外卖收入已成为稳定的利润来源。

供应链方面，海底捞早在2007年便开始布局上游产业链，通过颐海国际和蜀海集团等关联公司，实现了从食材采购、中央厨房加工到冷链物流配送的全链路管控。这种垂直一体化的供应链体系不仅保障了食材的新鲜度与安全性，还通过规模效应降低了运营成本，提升了整体抗风险能力。

红石榴计划：多品牌孵化打造第二增长曲线

为突破单一火锅品类的增长天花板，海底捞于2024年启动“红石榴计划”，旨在复用现有资源，打造多业态、全时段的餐饮集团。该计划采用“总部统筹管控+双轨孵化”模式，鼓励内部员工创业及总部主导立项相结合，快速响应市场需求。

截至2025年末，红石榴计划已累计孵化20个餐饮子品牌、207家门店，覆盖烧烤、海鲜大排档、寿司、快餐、烘焙等多个赛道。其中，烧烤赛道作为标杆品类，凭借高市场规模及低连锁化率潜力，成为重点布局方向。焰请烤肉铺子等品牌已实现规模化扩张，翻台率表现优异。此外，海鲜大排档、小火锅、中式快餐及日料等细分赛道的布局，进一步丰富了海底捞的商业版图，满足了不同消费场景及人群的需求。

随着创始人回归及管理层新老交替，海底捞在稳住基本盘的同时，加速推进红石榴计划的深耕期。短期来看，新品牌孵化及外卖业务扩张可能导致费用承压，但中长期来看，多品牌矩阵的构建将有效分散经营风险，提升整体盈利能力，推动公司从单一火锅品牌向综合性餐饮集团转型。