2024年BOSS直聘研究报告：从平台竞争视角看BOSS直聘的突围

1、在线招聘：商业模式局限导致难出巨头

1.1 最早的互联网化的产业之一，但鲜有巨头

招聘是最早互联网化的产业之一。90 年代中期在线招聘开始出现，该节点与亚马逊（1994）出现的时间相近，早于谷歌（1998）、Facebook（2004）等后来的互联网巨头。互联网传递信息的效率优势在这个产业上得到了直观的体现，迅速代替报纸成为新的招聘载体。

但行业经过了近 30 年的发展，出现的大型企业却不多。在中国，近30年的互联网浪潮中在线招聘行业少有聚光灯关注，在58 同城风头正盛的年代在线招聘也只是众多分类信息中的一部分。从全球看，除了LinkedIn和Indeed、INFO EDGE 外，其他公司的估值都在100 亿美金以内，而INFOEDGE 主要受益于印度牛市带来的超高估值，PE（TTM）高达170倍（2024.11.18）。

且多数早期的企业均被私有化退市：除了LinkedIn 是被微软以较高估值收购外，Monster、前程无忧、智联招聘、58 同城的私有化均与基本面、股价表现不振有关。 我们认为在线招聘行业相对曲折的发展历程与商业模式内生的局限性有直接的关系： 横向看：招聘平台特征决定了行业无法走向高度集中。纵向看：产业链参与的深度有限，行业收入天花板较低。

1.2 横向：有限的规模经济与缺乏独占性，行业集中度偏低

互联网行业以极高的市场集中度给人深刻印象，7:2:1 似乎成为了行业的标配，即头部企业获得 70%以上的份额，如社交媒体、即时通讯、外卖、网约车等。但实际上还有大量的互联网行业市场格局远没有如此极致，如：在线招聘、电子商务、二手房交易等平台。

不同互联网行业之间集中度的差异，体现了平台所对应产业的经济特征。参考前人对于平台竞争的理论研究 1，我们认为互联网平台的格局由三个因素所决定：（1）规模经济的强弱、（2）需求的多样性、（3）平台对参与者的独占性2。其中前两个因素在一般生意中都起重要作用，而独占性为互联网生意较为独特的属性。

1.2.1 规模经济强度：企业能否形成效率差距

规模经济是决定商业格局的万有引力，较强的规模经济则意味着行业存在明显的正反馈：规模→效率→规模，从而引导行业走向高度集中。在传统行业中，规模经济由生产、分销等供给侧环节带来，而在互联网行业，规模经济更多体现在网络效应上。 不同的网络特征决定了网络效应的强弱：连接点数量，以及每个链接带来的增量价值。具备强力的直接网络效应的商业如即时通迅、社交网络、宽带互联网等，行业龙头占据绝对的市场份额。而电商则属于典型的双边网络，强度相对较弱，市场多家共存。

1.2.2 需求维度：是否存在利基市场，消费者对效率差异是否敏感？

除了要考虑规模经济外，市场的集中度还取决于消费者需求的特征。需求的多样性：由于各种原因，满足需求的不同手段之间无法实现有效的替代，将限制行业的集中度。在传统行业，如因消费者对口感差异的追求导致饮料行业无法一家独大。同样的，消费者对不同商品组合偏好导致零售业分化。在互联网领域，典型的是电商领域的特卖市场。折扣零售的本质是“歧视定价”，尾货商品与正价商品需要形成时间与空间上的区隔，因此供给侧约束导致特卖渠道与主流渠道存在兼容障碍，使得唯品会在电商领域始终占据一席之地。

反之，如果需求是同质的，在缺乏利基市场的阻碍下，强者将获得绝大部分市场份额。典型如外卖，美团与饿了么的竞争聚焦于时效与稳定，行业最终的马太效应就较为明显。 除了需求多样性外，还需要考虑消费者对效率差异的敏感性。有时行业处于同质竞争，且也确实存在效率差距，但消费者对效率差距的容忍性较高，也将限制行业走向高度集中。典型的产业是快递，消费者对电商快递时效性、稳定性的容忍度远高于时效快递，导致两个细分行业的集中度差距明显。

1.2.3 多归属问题：平台能否独占参与者

有些平台虽然规模经济有限，但是由于对供给具备独占性，也能够将行业集中度提升至较高水平。典型如网约车、外卖、OTA 等均是双边网络，需求侧转移成本低，供给侧受制于骑手、司机、酒店等产能有限性，成本摊薄的空间不大。但这些行业的龙头却实现了极高的份额比例，背后很重要的一点就是在于对供给的独占性。 供给的独占性使得参与者将被迫做出二选一的决策，这将放大头部公司的领先优势。以网约车为例，滴滴通过构建供给等级体系，将订单优先分发给高口碑值的车主，能够将在一定程度上将司机锁定为“独家”供给而放弃其他平台。电商平台，由于商户的供给具备无限性的特征，跨平台经营成本极低。这导致平台除非使用非法的垄断行为，否则无法独占供给，限制了行业集中度的提升。 总结看，以上三个因素可以理解为： （1）规模经济强度：头部企业能否形成效率差距；（2）需求的多样性与敏感性：效率差距能否促进行业集中；（3）独占性：（1）和（2）决定头部企业的份额领先程度，独占性将进一步放大领先优势。 对于一个平台而言，最理想的状态是同质的市场，超强的规模经济，同时参与者只能选择一个平台经营，这将导致行业走向自然垄断。反之，行业的集中度将偏低。 回归到在线招聘平台，行业已经发展了 30 年，但市场集中度依然显著偏低，CR2 份额不到 50%（2021），这与行业在这三个维度上表现均不突出有关。

首先，我们认为相对于主流互联网平台，在线招聘的规模经济强度偏弱：（1） 网络效应有限：招聘平台本身一个双边网络，但相对电商等双边平台的网络效应强度要更弱。其核心原因在于招聘的双边网络被行业、地域切割成了众多小网络，参与者在意的是每一个小网络的大小，而非总体的规模。如一个电工不会在意平台上有多少IT岗位在招聘，这显著弱化了平台的规模正反馈过程。（2） 数据交互有限，头部企业难以形成匹配效率上的绝对领先。传统在线招聘模式是搜索模式下的单向交互，大量的数据无法沉淀在平台上，且信息都是一次性的（每次成交，这个用户/岗位就阶段性的离开这个市场），模型训练效率不高。因此它也无法像搜索引擎一样通过大量数据学习来显著改善匹配效率从而构建竞争优势。其次，在线招聘平台能提供的都只是一个不确定性的结果，参与者难以感知效率差距，不利于行业走向集中。由于所有的招聘平台都远离最终的交易结果，客户只能拿到一堆不知道价值几何的简历，而每个求职者都需要经历漫长、不确定性的等待。人天然对概率是不敏感，因此不同平台之间的差距无法被清晰的刻画，阻碍了头部的集中过程。最后，从用户需求属性看，多平台共用是天然的倾向：在重要且短时间内无法获得确定性结果的决策上，用户愿意花费更多的时间去尝试不同的渠道，以获得更好的结果： （1） 对于 C 端用户而言，简历的重复投递成本较低，考虑到决策的重要性，通常会选择多平台投递。2021 年超过90%的求职者使用的平台数量超过 2 个。 （2） 对于 B 端用户而言，考虑到掌握招聘环节的主动权，且平台收费占其招聘预算的比例较低，通常也会同时采用多个平台。

有限的规模经济、需求层面效率差距的不敏感以及用户多平台共用的倾向，这三者决定了在线招聘行业无法达到高度集中的状态。

1.3 纵向：产业链参与度较低，价值创造有限

横向看，格局分散不利于长出巨头。纵向看，目前在线招聘介入产业链较浅，导致行业的规模有限。 从全口径看人力资源市场规模超 6000 亿，这与上市公司几十亿的营收形成鲜明的对比。细看收入结构我们能够发现在线招聘平台目前只介入表层的招聘广告环节，大量的收入与平台无关。其中的原因在于人力资源的所有模块除了招聘广告环节之外，剩余的环节较难以规模化的手段参与： （1）人力资源匹配属于双向筛选，且条件非标。简历的筛选、候选人意愿的问询、面试时间/场地安排，均无法脱离人工。（2）项目经验较难复用。一笔交易完成后，供给、需求将同时退出市场，每一次匹配都是全新的内容。这与商品、本地生活服务相对重复的供需匹配有着本质的不同。 无论是猎头、RPO 还是灵活用工，想要深度介入就需要大量人工服务，而这又涉及到组织扩张带来的负规模经济问题。最终二者权衡之下，行业天然适合“小作坊”。

2、老树开新花：媒介变迁与平台设计变革是核心

如前文所述，在线招聘行业的商业模式有着自身的局限性，行业里的两大巨头：LinkedIn、Indeed 均属于第二批创业者，他们的崛起经验有助于我们理解行业演变的逻辑。

2.1 LinkedIn：凭借社交网络构建商业基本盘

提到在线招聘平台巨头，第一个绕不开的便是LinkedIn。ReidHoffman等前 Paypal 成员于 2003 年创立了 LinkedIn，2016 年微软以262亿美元的对价收购了该公司。

自成立以来 LinkedIn 营业收入快速增长，2023 年达到151 亿美金，是第二名的 Indeed & Glassdoor 2 倍以上 ，过去10 年CAGR达到25%。

但我们认为 LinkedIn 的本质是社交平台而非招聘，公司的成功对于传统在线招聘行业而言缺乏可借鉴意义。尽管公司60%以上的收入来自招聘领域，但我们认为确认一个公司实质的，不是在于它的“收入模型”，而是它的“用户模型”，用户的初衷是为何而来？ 以阿里巴巴为例，尽管公司依靠广告盈利，但吸引消费者的初衷是购物，因此它的实质是零售企业，而非广告公司。对于 Linkedln 而言，它诞生第一天的定位（对标Friendster、MySpace），以及后来用户使用它的目的都是基于社交，招聘业务只是基于社交网络的变现手段。离开了职场社交网络，公司竞争壁垒、信息价值都将荡然无存。正如抖音等短视频平台，离开了内容吸引力，直播电商等业务也将失去根基。因此如何复制 Linkedln，需要回答这个问题的不是BOSS直聘、Indeed等在线招聘平台，而是 Meta、腾讯等社交网络巨头。

2.2 Indeed：依靠流量变迁与商业模式变革取胜

相比 Linkedln，我们认为复盘 Indeed 的成长路径能够更好的帮助我们去理解 BOSS 直聘的崛起与未来的方向。 Indeed 成立于 2004 年，并于 2010 年超越老一代霸主Monster 成为美国流量最高的招聘网站。2012 年日本互联巨头Recruit 收购了Indeed，使其成为 HR Technology 部门的主体3。 Indeed 是 Recruit跃居日本前十大上市企业的核心功臣。2014年上市以来，Recruit 涨幅近 9 倍（2024.11.18，下同），市值超1000 亿美金，排名日经 225 前 10。这样的成绩背后是 Indeed 的突出的业绩贡献：2023年HRTechnology 收入、经调整 EBITDA 为 1.01 万亿日元（约合470亿人民币）、0.34 万亿日元（约合 160 亿人民币），占集团的比例分别为29%、56%，是集团过去 5 年业绩增长的核心。

Indeed VS Monster 是一个较为典型的双边平台竞争的商业案例，其基本逻辑后期也在 Boss VS 前程无忧、智联招聘上得以复现。Indeed 的所有战略围绕两个基本点展开：（1）求职者利益第一：招聘平台的价值驱动因素中，C端重于B端，（2）商业模式按效果付费：创造价值是获取商业利益的基础2004 年-2010 年：扩大规模，利用网络效应优势实现弯道超车。用户获取策略上：汇集多平台信息，利用SEO（搜索引擎优化）实现用户规模弯道超车。随着雅虎、谷歌的出现，搜索引擎成为PC时代核心的信息媒介。Indeed 通过抓取各家招聘信息网站的职位信息，大幅优化了Indeed在 Google 等搜索引擎中的排名，推动双边网络的正反馈。最终于2010年Indeed 在流量上超越了 1994 年成立的 Monster。

商业化上，免费、付费混合，避免商业化对网络效应的破坏。（1） Monster 采用前置付费模式，阻碍了平台规模的扩张。Monster对每个职位发布都需进行收费，这导致公司无意去抓取不同平台的信息（它们没有付费，但对 C 端有价值），以及对虚假信息进行治理，这种商业化行为显著限制了平台规模的扩张与生态健康。（2） Indeed 采用了免费+付费的组合，利用CPC 模式对有意愿提高曝光度的企业主进行收费，而给予其他企业免费发布的资格。这种商业化大幅度降低了企业入驻的门槛，提升C 端用户价值，推动双边平台的正反馈。 Monster 虽然从报纸时代转移到了互联网，但其显然没有理解到平台经济的核心：在边际成为近乎于 0，网络效应带来规模报酬递增的平台时代，商业模式需要围绕规模展开。到了 2014 年 Monster 才意识到问题所在，推出了新战略，复制 Indeed（1）启动信息聚合策略，抓取各平台信息扩大规模；（2）商业化上加入免费+付费的策略，但一切为时已晚。

2011 至今：持续提升匹配效率，逐步走向按效果付费。公司逐步开始实现产业链的延伸，这既是为了扩大收入来源，也是为了获取更多信息以训练模型，优化匹配效率。公司目前在申请、面试、雇佣环节都推出了对应的产品。这种渗透是一个逐步的过程，目前较为成功的是在申请层面有了较大的突破。

通过 Indeed Apply 功能，公司从招聘广告平台延伸至ATS（企业使用的招聘管理系统）环节，获取更多的数据以改善匹配效率。公司将IndeedApply功能与 ATS 集成，雇主可以在 Indeed 的平台上发布职位、发送消息和管理候选人以及跟踪状态。而 Indeed 能够获取更深度的数据：联系、面试、发放 offer、聘用等。通过对简历及招聘更环节数据的机器学习，提高匹配的效率。整体上看，利用 Indeed Apply 发布的职位显著提升了匹配效率和收入产出。

在商业化层面，公司逐步从 CPC 广告模式转向CPSA模式（按照申请数量收费），进一步走向按效果付费。收入结构的变化一方面体现了公司在匹配效率上的改善，另一方面这种利益导向转变会给予平台持续提升匹配效率的压力。公司最激进的时候甚至尝试过按照CPS 收费，即成功入职才收费，后来事实证明人力资源匹配在短期内还无法完成直接的闭环。而在提升价值之上公司也逐步提升自身的take rate，实现收入和利润的快速增长：（1）逐步降低免费流量，提升付费比例；（2）进一步推升IndeedApply 的比例，获得更高单位收益；（3）进行歧视定价，对高薪职位收取更高费用。

2.3 BOSS 直聘：复刻 Indeed 路径，后来居上

在 BOSS 直聘之前，中国在线招聘经过近30 年的发展已经到了相当成熟，但也缺乏活力的阶段。前程无忧、智联招聘、58 同城通过前期大量的广告营销、地推，成为行业三强后，模式鲜有迭代，长期停留在职位广告、简历销售阶段。商业模式的局限性最终也体现在三个企业的结局上：三者最终因股价低迷而先后从美股私有化退市。 BOSS 直聘的出现为行业注入了新鲜的血液。2014 年，智联招聘的前CEO赵鹏创立 BOSS 直聘，2019 年在流量端位居招聘平台首位，2021年收入位居行业第一。在受经济周期影响，同业面临下滑压力的背景下，BOSS仍旧保持高速增长，2019-2023 年收入 CAGR 达到56%。

复盘 BOSS 直聘成功的路径，我们认为与Indeed 有着异曲同工之妙，同时也是多数互联网企业实现超越前人的普遍路径：（1）媒介变迁带来的窗口期：在媒介变迁的节点，用户使用行为发生整体迁移（从门户网站到搜索引擎；从 PC 到移动端），原有企业建立的护城河被绕开。 （2）平台设计优化，在促进网络效应与匹配效率上优于同业。

1、节点上，二者的崛起都依托于流量媒介的变迁Indeed 借助于搜索引擎的崛起，而 BOSS 直聘则得益于流量从PC向移动端转型的机会。尽管智联招聘、前程无忧在PC 时代占据了用户的使用习惯，但在移时代初期他们领先却并不显著。依靠2018 年世界杯广告营销，BOSS直聘流量一举超越同业。

2、平台设计上，促进网络效应与匹配效率上优于同业。除了媒介变革带来的机遇，更好的平台设计所产生的效率领先也是后来者超越前辈的重要因素。 参考杰奥夫雷 G. 帕克（双边市场理论的提出者）等人的研究，一个典型平台核心要素包括：（1）汇集双边用户；（2）提供便捷的交互工具；（3）根据信息，优化用户间的匹配。此外，除了为用户提供价值外，平台还需要考虑自身的盈利。在商业化手段的选取上，必须尽可能降低对以上功能的影响。

我们可以看到平台之间的竞争、迭代，基本就聚焦在以上几个要素上的差异上，在线招聘领域也不例外。

（1）用户：依靠 C 端带动规模增长

C 端为先，使得 BOSS 直聘与 Indeed 在促进双边规模增长上优于竞争对手。对于招聘平台而言，虽然付费的是 B 端但C 端更为关键：B端天然多平台共用，且作为专业人员将主动跟随 C 端迁移以达成招聘目的。而C端作为非专业人员，更容易受到使用体验等因素影响使其主动流向更友好的平台。简而言之：B 将主动跟随 C 流动，吸引 C 是平台的核心。Indeed 提出“求职者第一”，BOSS 直聘的创始人CEO表示：“一定是先有求职者。把求职者服务好了…招聘者为了招到人，他总归是要来的。” 4 因此 BOSS 直聘上，在未经求职者允许前企业不得访问求职者的完整简历和联系信息；同时在直聊上，对企业联系求职者的次数进行限制。同样的，Indeed 主动发布未收费的招聘信息、保护C 端用户隐私、限制企业接触C端的时间和方式等。 而早先的平台将 B 端作为核心，存在放弃缺乏付费能力的长尾B端、用户体验不佳等问题。前程无忧的创始人甄荣辉提到：“前程无忧是 To B 服务的公司，不是To C 的公司。ToB里面最关键还是销售团队，前程无忧有销售的基因。”

（2）交互工具：“直聊模式”是即时通讯功能带来的信息传递效率提升

除了 C 端为先的导向外，BOSS 直聘利用“直聊”+“推荐匹配”实现产品的代际领先。 直聊模式显著提升求职者获得反馈的速度，改善用户体验。传统模式下，求职者与雇主之间的交互是单向的，投递简历后的不确定性等待是求职者的核心痛点。在直聊模式下，求职者和雇主通过平台内置的即时通讯功能直接交互，提升反馈时效，这对于求职者而言是极大的体验改善。Indeed 也在重点追求反馈时效，公司在 2019 年推出通信系统，同时利用特殊的收费模式要求雇主缩短对求职者的反馈时长。

此外，直聊功能也能够一定程度上降低不匹配而带来的时间成本，以及平台通过交互数据改善匹配模型。

（3）优化匹配：从搜索到推荐，BOSS 直聘实现了更高效的匹配。Indeed 利用搜索替代黄页，实现覆盖规模的显著提升。BOSS直聘利用推荐替代搜索，提升精准度的同时进一步扩大平台的覆盖范围，使得长尾用户也有机会得到成交。 搜索模式下，流量将集中于优质的简历与头部的企业，绝多数长尾求职者和中小企业得不到曝光的机会。这个问题在电商平台上或许问题不大，优质的商品可以供应给所有客户，但是在招聘领域，无论人才还是雇主都是有限供应的，流量的集中无法产生大量有效的成交。推荐模式下，依靠对雇主、求职者信息的解析与机器学习，平台能够实现相对精准的匹配，让流量能够相对均为的覆盖到各个层级的求职者、雇主。(4)、商业化手段：降低了使用门槛以扩大网络效应。BOSS 直聘同样采用付费+免费的原则，尽可能降低使用门槛以发挥网络效应，这点与 Indeed 思路相近。 BOSS 直聘对基础服务免费，但对增强型服务收费，且针对中小企业提供了线上自助服务。企业用户可以使用大部分服务，但对增强型服务进行收费：如热门行业（供过于求）的职位发布、更多的直聊次数等。针对中小企业，公司推出了小额、短期购买的选择，避免高额订阅费限制中小企业的进入。推荐模式配合付费+免费的商业模式使得公司对中小企业实现了有效的覆盖，这些都是早期招聘平台无法覆盖的部分。

3、竞争优势提供稳定性，利润释放与股东回报值得期待

在前文我们从媒介变迁、平台设计等维度去理解BOSS直聘为什么能够后来居上。但投资面向的是未来，我们还需要理解公司的竞争优势有多强，与长期的天花板在哪，这决定了公司未来的自由现金流的稳定性与规模。

3.1 竞争优势

技术、模式的创新是可复制的，它只能保证先发者获得阶段性的领先。因此相对于创新，更重要的是依靠创新获得了先发规模后能否具备可持续的竞争力。 我们认为，在线招聘行业本身存在越大越强的趋势，这是BOSS直聘保持中长期竞争力的基础。国内领域 BOSS 直聘的份额在持续扩大，当前MAU约等于 2-4 名之和。同时放眼全球看，多国的在线招聘行业格局在过去10年维持稳定。除了 Indeed 外，还有新西兰、澳大利亚的SEEK，以及印度的 Naukri 等，长期增速与盈利能力均表现不俗。

行业格局稳定的背后，我们认为网络效应与持续改善的匹配模型是重要助力（尽管不足以推动行业走向高度集中）。这是Monster、智联招聘等被超越者难以再追赶上的重要原因。 此外我们认为也和利基市场特征有关：在线招聘行业整体的市场规模有限，互联网巨头无意进入到该市场与其竞争，因此BOSS 直聘崛起后行业未再见战事。 BOSS 直聘的竞争优势什么时候可能被动摇？我们认为这本质与前人被超越的路径是一致的： （1） 什么时候出现新的媒介：BOSS 直聘在移动端构筑了护城河，新媒介可能会让它失效，这是互联网公司均需要面临的潜在风险。不过我们不认为当前的短视频就是那个新的媒介。直播形式在电商、本地生活领域的渗透逐步遇到瓶颈，背后反映的是这种高成本、集中曝光的流量形式能够服务的对象是有限的。在零散、非标的招聘领域，短视频较难发挥其价值。 （2） 什么时候出现更好的平台设计：如在交互工具、匹配效率上的系统性创新。 目前全球头部平台设计都高度趋同：用户模型上，都引入即时通信、推荐匹配；商业模式上，都改进为免费+增强服务付费的模式。未来是否会有代际领先的平台设计模式，我们目前没有答案。如果以上 2 点没有出现变化，我们相信 BOSS 直聘将在很长的一段时间内保持领先。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）