2023年化妆品行业专题分析：穿越周期的力量

1. 化妆品行业的生意特性

化妆品是长坡厚雪的优质赛道，行业需求蓬勃向上（爱美是人的天性+ 消费升级趋势长期存在）、企业护城河深厚（化妆品差异化特征明显+品 牌壁垒深厚），诞生了许多基业长青的百年老店。随着经济社会的发展、 女性在职场中扮演的角色越来越重要，化妆品行业迎来蓬勃发展。化妆 品不仅能满足保护皮肤的基本需求，更能提升个人形象，满足社交、尊 重和自我实现需求，属于马斯洛需求层次理论中的高级需求。只要人们 追求美，化妆品行业就会拥有持久的发展驱动力，欧莱雅、雅诗兰黛、 资生堂、宝洁等国际化妆品巨头无一例外均拥有悠久的历史（欧莱雅 114 年、雅诗兰黛 77 年、资生堂 151 年、宝洁 186 年）。更难能可贵的是， 这些企业在漫长的经营历史中成功抵御无数次经济周期的波动，企业在 经历千锤百炼、风吹雨打之后，依然具备很强的经营韧性。我们认为核 心原因在于，化妆品行业需求端较为稳定，随着年轻一代消费群体的渗 透率和接受度持续提升，化妆品的消费空间不断被打开，行业常年保持 双位数以上复合增长，与经济周期的关联性较低。另外，化妆品龙头企 业品牌壁垒突出、盈利能力强劲、护城河深厚，在各个市场的消费者洞 察、渠道管理、营销创新方面均有着得天独厚的本土化优势，凭借并购 整合和外延式扩张，一步步向规模化、集团化、全品类化、全球化方向 探索与发展，不断做大做强业务规模，成为根基深厚的百年老店。

并购整合是国际化妆品巨头成功崛起的重要手段，并购的目的主要有三 种：快速涉足新领域、与原有品牌形成从大众到高端到奢华的多层次价 格互补、通过并购助力海外市场扩张。①快速涉足新领域：以欧莱雅高 端产品为例，1964 年欧莱雅集团收购当时处于资金短缺危机的品牌兰蔻， 自此进入高端化妆品市场；1988 年收购赫莲娜，2000 年收购科颜氏， 2003 年收购植村秀，2005 年收购修丽可，2008 年收购 YSL，帮助公司 进一步完善高端化妆品业务布局；②与原有品牌形成从大众到高端到奢 华的多层次价格互补：以雅诗兰黛为例，1995 年成功收购海蓝之谜 LA MER，填补了公司奢华品牌的空白（LA MER 以售价数千元人民币的神 奇面霜著称）；收购完成后，LA MER 在公司各项资源扶持下迅速成长， 成为雅诗兰黛第四个年收入突破 10 亿美元的品牌，深受全球消费者喜 爱；③通过并购助力海外市场扩张：以资生堂为例，为了开拓美国市场， 2000 年资生堂收购 Nars 品牌，2010 年收购美国 bareMinerals，2016 年 收购 Laura Mercier，资生堂借助这些品牌的良好口碑和渠道资源吸引美 国年轻消费者，因地制宜的全球化政策使得资生堂的海外之路较其它日 本品牌更为成功。

国际化妆品巨头通常采取多品牌的经营战略（强大的品牌组合+丰富的 产品矩阵），核心原因在于“美”的非标准化属性，客户需求高度细分决 定多品牌经营战略的价值。梳理欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁的经 营战略后不难发现，这四家企业均采取多品牌的经营战略，构建出强大 的品牌组合和丰富的产品矩阵，覆盖品类范围非常广泛。核心原因在于， 消费者眼中的“美”是个性化的，每个人对“美”的理解存在显著差异。消 费者在购买化妆品时，其自身的皮肤状态、年龄、购买力、风格均不相 同，这就决定了国际化妆品巨头必须采取多品牌的经营战略，通过丰富的产品矩阵覆盖不同品类和定位，满足各个客群的细分需求。另外，从 企业经营风险的角度来看，每个品牌都有自己的生命周期，“美”的时尚 属性以及女性为主力客群导致化妆品行业变化较快，多品牌经营战略可 以有效降低单个品牌受客群、渠道、概念变化而可能出现的业绩下滑风 险，提高公司整体经营的稳定性。全方位的品牌矩阵也可以防止竞争对 手通过细分赛道切入弯道超车，具备一定的压制作用。

国际化妆品巨头通常拥有很强的爆品塑造能力，（欧莱雅）兰蔻小黑瓶、 雅诗兰黛小棕瓶、（雅诗兰黛）海蓝之谜面霜、（资生堂）红腰子均是经 久不衰的明星大单品，成为公司品牌形象的门面担当、业绩增长的核心 驱动力。化妆品企业能否打造出畅销爆品，是检验其品牌力和运营能力 的最重要标准。国际化妆品巨头通过持续的研发投入和营销创新，培育 出各自极具标志性的明星大单品，例如兰蔻小黑瓶、雅诗兰黛小棕瓶、 海蓝之谜面霜、资生堂“红腰子”、黛珂紫苏水等，这些单品在诞生几年、 十几年甚至几十年后，依然是该品牌皇冠上的明珠，不仅在销售额上占 据很大的比重，还奠定了消费者对于该品牌形象的认知。我们总结后发 现，这些明星大单品具有以下共性：①采用品牌的核心技术或独家成分： 兰蔻小黑瓶采用了两大酵母精粹（二裂酵母发酵产物溶胞物、酿酒酵母 提取物）和肌肤微生态修护技术；小棕瓶自 1982 年问世以来，经历七 代研发创新，身上始终承载着雅诗兰黛最前沿的科技成果与技术，其主 打的深入肌因修护的硬核功效与突破技术，至今没有品牌能与之匹敌； ②品类上以精华和面霜类为主：精华和面霜类往往功效性最强，最能反 映该品牌的技术实力与品牌溢价，例如主打淡化疤痕、修复再生、镇定 舒缓功效的海蓝之谜面霜，售价高达数千元依然备受追捧；③持续的营 销投入塑造品牌形象：“美”的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品 行业变化较快，保持长青的秘诀除了产品本身好用，也离不开持续的营 销投入。

当前中国化妆品行业的发展阶段类似于 1974-1984 的日本，民族自信崛 起和审美变化有望为本土品牌发展提供契机，组织能力成熟、资金雄厚 的头部企业有望在下一阶段竞争中脱颖而出。结合我国人均 GDP 水平 和化妆品行业整体增速，当前中国化妆品行业的发展阶段类似于 1974-1984 的日本。日本 1968 年成为彼时世界第二大经济体，1974 年前 后社会审美发生明显转变，此后催生出资生堂等化妆品龙头企业；而中 国自 2010 年成为世界第二大经济体，消费者也正在逐步走出对欧美品 牌的盲目崇拜，未来民族自信崛起有望驱动社会审美变迁，叠加近年来 化妆品企业全面加速资本化提升品牌影响力和综合实力，本土化妆品集 团迎来发展契机。从市场集中度来看，2020 年我国化妆品市场品牌 CR3 仅为 9.4%，TOP3 品牌零售额市占率仅为 3.9%、2.9%、2.6%，未来在资 本推动下行业并购整合有望加速，组织能力成熟、资金雄厚的头部企业 或将在下一阶段竞争中脱颖而出。

2. 欧莱雅：全球化妆品市场的绝对领导者

欧莱雅成立于 1909 年，最早从染发剂业务起家，历经百余年发展，目 前已成长为全球最大的化妆品企业。 1909 年，欧仁·舒莱尔创立欧莱雅公司，这家公司从染发剂业务起家，历经一百多年的发展，凭借其出色 的研发创新能力、品牌收并购能力、多品牌协同管理能力、全球化渠道 拓张能力以及极具行业领先性的营销能力，积极打造多元化品牌矩阵， 目前已发展成为全球最大的化妆品企业，产品销往海内外 150 个国家。 欧莱雅旗下 4 个事业部拥有 36 个品牌，覆盖女士护肤、彩妆、女士洗 护发、家用染发、男士护肤、男士洗发及造型等全领域。2022 年，欧莱 雅实现营业收入 407.8 亿美元，同比增长 18.5%；实现净利润 60.8 亿美 元，同比增长 24.1%，在较大的业绩基数上依然能够保持强劲增长。

我们复盘了欧莱雅上百年的发展历程，并根据其中重要事件和关键业务 转型阶段，将企业的发展历程划分为以下四个发展阶段：

①创立摸索期（1909-1956）：自研为主，专注美发领域研发创新，依靠 染发剂打响品牌知名度。欧莱雅创始人、化学家欧仁·舒莱尔于 1907 年 研发出第一款合成染发剂，并于 1909 年创办公司前身。欧莱雅的一切 都源自于舒莱尔设计、制造和销售给巴黎的美发师的染发剂，这一阶段 集团发展以自主研发为主，奠定了欧莱雅的基因——利用研发提升美丽， 至 1950 年欧莱雅实现营收 1100 万美元。1907 年创始人欧仁·舒莱尔打 造了欧莱雅史上第一款革新染发产品，该产品配方温和无害，且染发效 果出众，推出后吸引了众多女性消费者，此后该产品走出法国，快速在 欧洲扩大影响力，后来甚至远销美洲。在此阶段，欧莱雅源源不断地进 行产品创新，推出不用水即可起泡洗发的水 O’Cap（1928）、有机染色溶 液 Imédia(1929)、无皂洗发香波 Dop（1934）、防晒油太阳琥珀（1935）、 冷烫产品 Oreol（1945）、直接上色的染发剂 Rege-Color（1952）、发型喷 雾剂 Net（1957），这些产品无一不大获成功。从美发到护发领域，欧莱 雅精准抓住了人们日益增加的卫生护理的需求的变化，通过强有力的研 发创造出许多具有划时代意义的产品，征服了消费者，也为日后的化妆 品帝国打下基础。

②初步成长期（1957-1983）：借力资本并购扩张品类，外延式收购入局 化妆护肤领域，初步探索国际化业务。欧仁·舒莱尔去世后，Franois Dalle 被任命为董事长兼总经理，为公司注入了新的发展动力。在这一阶段， 借力资本化，公司实施多个战略品牌的收购，且以法国品牌为主，使得 原聚焦于美发的欧莱雅初步形成了多品类多层次的化妆品集团。集团目前零售额体量排名第二、三的卡尼尔、兰蔻以及知名品牌碧欧泉、薇姿 均于此阶段收购，至 1980 年欧莱雅集团实现营收 13 亿欧元。1963 年欧 莱雅集团于巴黎证交所上市，资本化为收购战略打下坚实基础。1964 年 收购兰蔻是集团迈向高端化妆品市场的一大步。兰蔻是高贵典雅和法式 风格的代名词，欧莱雅通过收购不仅可以补足高端市场，同时内化高端 化妆品和香水分销渠道资源。1965 年收购了提供不同护发方式的卡尼尔。 1970 年收购市场定位独特的碧欧泉，补充了公司高档化妆品牌线。随后 收购 Synthelabo 多数股权（1972）、Gemey（1972）、Ricils（1976）、薇 姿（1980），经过一系列收购和整合，集团增加了皮肤科、药房等专业 渠道，获得了大量法国化妆品零售市场份额。至此，欧莱雅初步形成了 覆盖四大业务部门，从大众到高端化妆品的品牌矩阵。同时，欧莱雅开 始推动经营国际化。1959 年，欧莱雅在巴西设立分公司 FAPROCO 并取 得了重大成功，位于里约热内卢和圣保罗的两家工厂如今已经成为面向 整个拉丁美洲的出口平台。1983 年，欧莱雅进入以色列市场，建立中东 地区的第一座工厂 Migdal Ha Emek。

③快速扩张期（1984-2000）：全球并购扩张，业务高速成长奠定美妆龙 头地位。研发先锋 Charles Zviak 在 1984 年成为欧莱雅总裁，此前担任 欧莱雅应用研究部门负责人，为欧莱雅集团夯实研发实力；1988 年林赛 欧文中接棒成为欧莱雅总裁，作为首任非法国籍领导人，欧文中将一家 本质上为法国出口贸易公司的企业转变成一家国际化集团。集团通过在 世界各地的扩张和战略性收购，规模大增，成为全球化妆品行业的翘楚。 此阶段欧莱雅通过大量收购和签署合作协议实现快速扩张，侧重于巩固 美国市场地位（欧文中此前担任欧莱雅美国公司总经理），该阶段收购 的美宝莲、赫莲娜、科颜氏均为集团业绩作出重要贡献，至 2000 年欧 莱雅实现营收 127 亿欧元。

美妆：1988 年收购美国奢华护肤品牌赫莲娜，通过收购赫莲娜，欧莱雅 进一步拓展高端化妆品市场，且实现对于竞争对手雅诗兰黛的有力制衡。 1996 年，欧莱雅战略性收购美国大众化妆品市场的佼佼者——美宝莲， 收购后的成功整合让欧莱雅成为美国乃至全球大众化妆品市场的领军 者。2000 年收购天然护肤品牌科颜氏，科颜氏店内陈列与外包装朴实无 华、也基本不进行广告宣传，但依靠其药剂师风格的卓越配方理念，用 产品效果俘获了大批忠实消费者，其品牌风格与欧莱雅集团形成了有效 互补。 美发：侧重国际化收购布局新区域和细分市场，专业美发事业部的第一 笔收购在 1993 年，选择了年轻、都市、具有纽约灵感的高档美发品牌 Redken。1998 年，欧莱雅收购专门针对非洲裔人群的美国洗护品牌 SoftSheen。2000 年收购了 Carson，强化了集团在非洲市场的布局；同年 收购美国排名第一的美奇丝，与巴黎欧莱雅沙龙专属和 Redken 互补。 2001 年集团将品牌整合形成了 SoftSheen-Carson，强强联合使得该品牌 成为非洲裔人群洗护产品的领导品牌。

香水：1985 年欧莱雅获得 Ralph Lauren 授权，巩固了欧莱雅在美国奢侈 品市场和男性奢侈香水市场的地位。1989 年，欧莱雅与象征永恒、优雅 的乔治阿玛尼签署许可协议，根据协议欧莱雅可在化妆品和香水领域推广该品牌产品。这些协议让欧莱雅能够享受品牌已有的忠实消费者群体， 扩展香水业务，同时借助代理品牌的高端形象提升集团形象。综上，集 团在美国实施了一系列的战略性收购，进一步扩张产品、品类矩阵，巩 固了集团在美国的市场地位，使得美国成为当时欧莱雅全球仅次于欧洲 的第二大中心。

④多元化扩张期（2001-至今）：加速并购补充细分定位及新兴市场品牌， 业务触角遍及多个领域。步入千禧年后，在集团两任 CEO 欧文中和安 巩的带领下，欧莱雅集团加速并购扩充品牌矩阵，以满足世界各地人群 化妆品的新兴需求，夯实集团作为化妆品业的霸主地位。此阶段的收购 主要集中在护肤与彩妆领域，也不乏香水以及洗脸仪、AR 化妆等新兴 科技方面的收购；收购品牌的定位则更加细分（如植村秀、Urban Decay、 NYX、IT cosmetics、3CE 等不同风格的彩妆），或力图通过收购打开新 兴市场（如在中国的一系列收购），此阶段收购的品牌目前体量不大， 但为欧莱雅进一步满足细分人群需求、拓宽客群做出了巨大贡献。

护肤：2001 年欧莱雅收购了美国专业修复性化妆品品牌 Biomedical，该 品牌产品主要使用非侵入式方法（脱皮、整形术后护理）对皮肤进行安 全高效的呵护，收购后被整合并入理肤泉。2003-2004 为了进入中国大 众市场，欧莱雅收购了中国本土大众护肤龙头品牌小护士和主打中药成 分的本土中高端品牌羽西；2005 年收购由杜克大学 Dr. Pinnell 教授创立 的美国的专业科学护肤品牌修丽可；2006-2007 连续收购 Episkin、The Body Shop、Sanoflore，分别主张环保以及无动物实验等，顺应海外消费 者的价值观。另外值得一提的是 2017 年收购的美国品牌 Cerave——由 美国顶尖皮肤科医生联合研发、致力于修护肌肤屏障的功效性护肤品牌， 主打成分为神经酰胺。2017 年欧莱雅以 13 亿美元从 Valeant 手中收购 Cerave、Acnefree 和 Ambi，三个品牌经过并购整合后均取得不俗的增长 业绩。 彩妆：2002 年欧莱雅收购日本大师级彩妆品牌植村秀，作为进入亚洲市 场的第一步。2008 年收购 YSL 美妆，持续扩充高端品牌布局。2012 年 后，美国新锐彩妆品牌崛起，凭借创始人的专业背景、产品和风格创新 以及社交媒体营销俘获新一代消费者。在此背景下欧莱雅于 2012-2016 陆续收购 Urban Decay、NYX、IT cosmetics 等新锐彩妆；2018 年收购同 样崛起于社交媒体的韩国平价彩妆 3CE。

2.1. 研发基因深厚：一流的研发实力铸造强大的产品壁垒

研发精神一直是欧莱雅贯穿百年发展历程的主线，公司近年来每年的研 发投入超过 10亿欧元，过去 20年研发投入占收入的比重一直保持在 3% 以上，高于其它化妆品品牌。欧莱雅格外重视研发投入和人才培养，始 终坚持为消费者提供最优质的产品和服务，历代欧莱雅人都以“科学技术 是第一生产力”为座右铭。在过去 20 年里，欧莱雅的研发支出占其收入 的比重一直保持在 3%以上，高于其它化妆品品牌。2022 年，公司研发 总投入达到 12.1 亿美元，研发费用率达到 3%。具体而言，公司的研发 体系涉及三大类目，包括前沿科学研究（负责不断扩充关于世界各地肌 肤和头发特质的科学知识，利用来自世界各地的皮肤和头发知识创造、 开发、采购原材料和发掘新的活性成分）、应用科学研究（负责开发可 提高产品性能的配方架构，针对不同产品系列研发配方体系）、产品开 发研究（负责为每个品牌创建具有公认优势的创新配方），欧莱雅在各 个细分领域均处于行业领先地位。

目前欧莱雅在全球 11 个国家拥有 20 个研发中心，还拥有一支由 4000 名科学家和 3000 余名科研人员组成的创新团队，通过全球化的研发体 系+本土化的市场战略，满足各地消费者的差异化需求。和其它化妆品 企业相比，欧莱雅更加注重本土化的市场战略。针对不同国家和地区的 人群特征，欧莱雅会设置不同的研发中心，能够对本土文化及审美有更 为深刻的理解和把握，从而更好地了解当地消费者的美容护理需求，推 出更符合本土市场的产品，实现消费者对美的多元化需求。以中国市场 为例，自 1997 年进入中国内地市场以来，欧莱雅已经在中国市场深耕 26 年。早在 2005 年，欧莱雅就在中国市场设置研发创新中心，通过深 入了解中国人头发、皮肤的生理特点以及消费习惯、产品偏好、文化背 景，旨在为中国消费者开发出优质、高效、安全的化妆品。欧莱雅还针 对中国消费者的独特偏好，对旗下品牌的包装设计和产品规格进行适度 优化，持续拓宽在中国市场的品牌和产品矩阵，将巴黎欧莱雅、兰蔻、 赫莲娜、YSL（圣罗兰）打造成中国消费者家喻户晓的知名品牌，目前 中国市场已成为欧莱雅全球第二大市场、集团北亚区美妆黄金三角洲的 总部、以及集团美妆科技三大枢纽之一。

依靠强大的研发体系，欧莱雅持续推出畅销爆品，兰蔻小黑瓶、水乳、 眼霜、粉底、护发精油等明星单品经久不衰。以消费者最熟知的兰蔻小 黑瓶为例，2009 年欧莱雅旗下兰蔻品牌首次推出第一代小黑瓶，成为皮 肤护理历史上首个引入肌底液概念和功能的产品（肌底液的主要作用是 增强后续使用护肤品的吸收效果，其主打成分为二裂酵母发酵产物溶胞物和酵母提取物两大酵母精华）。第一代小黑瓶推出后，同年 8 月在中 国上架，仅三个月销售量已突破 10 万瓶。2018 年，兰蔻拿下中国百货、 专卖店、天猫美妆、官网四大渠道的 NO.1，成为中国高端化妆品市场的 第一品牌。2019 年，兰蔻再次对小黑瓶产品进行升级，保湿、修护、强 韧、抗衰、提亮功效进一步提升，肤感、流动性与吸收力更强。经历 14 年研发创新、197 次配方试验，小黑瓶已经成为兰蔻品牌形象代表，荣 获全球 130 多项美容大奖，是每 6 秒售出一瓶的 NO.1 畅销爆品。

2.2. 多品牌协同管理：借助外延式并购搭建多元品牌矩阵

与雅诗兰黛、资生堂等化妆品巨头有所不同，欧莱雅更倾向于利用外延 式并购快速切入化妆品细分市场，构建了一个从大众到高端、再到奢华 的极其丰富的多元品牌矩阵。欧莱雅的发展历程堪称一部百年收购史 ——1928 年，欧仁·舒莱尔收购 1920 年创立的 Monsavon 梦皂公司，开 始探索外延式并购扩张之路；1946 年收购兰蔻、1980 年收购薇姿，欧 莱雅在欧洲市场的份额持续扩大；1988 年，欧莱雅收购赫莲娜，正式打 开澳洲市场；1996 年，欧莱雅收购美宝莲，进一步巩固公司在美国市场 的霸主地位；2002 年，欧莱雅通过收购植村秀正式进入亚洲市场。通过 一系列的并购活动，欧莱雅在护肤、彩妆、香水、美发、婴童、男士等 领域不断扩张，构建一个从大众到高端、再到奢华的极其丰富的多元品 牌矩阵。在彩妆品类中，美宝莲纽约定位中低端，客群主要为初次使用 彩妆的学生人群；3CE、NYX 定位时尚新锐品牌，价格带较美宝莲纽约 略高，客群主要为年轻白领；植村秀、It cosmetics、YSL、阿玛尼定位 高端，客群主要以白领精英女性群体为主。在护肤品类中，赫莲娜、兰 蔻、碧欧泉、巴黎欧莱雅定位依次为奢侈、高端、中高端、中档，满足 宽人群、多品类的护肤需求。

从并购效果来看，早期收购品牌的成功整合对欧莱雅收入增长贡献很大， 既能帮助欧莱雅快速切入新兴市场，又能与原有品牌形成多层次价格互 补的协同效应，欧莱雅的模式可以总结为“buy and grow”——即收购行 为与集团增长的螺旋上升。2019 年，时任欧莱雅集团 CEO 安巩在采访 中解释了公司增长的秘诀，“选择那些有潜力在全球范围获得成功的品牌， 在非常早期的阶段就买下它”。例如，2000 年欧莱雅收购科颜氏时，它 在美国只有一家专卖店，年收入也不到 2000 万美金，然而 20 年后，科 颜氏的营收已经达到 13.7 亿美金，翻了 68 倍。我们可以将欧莱雅的收 购视作拼图游戏，公司管理层一直在基于互补思路寻找差异化的并购对 象，力争将其收入囊中形成完整的拼图。收购完成后，欧莱雅能够借助 这些品牌快速切入新兴市场，借助其多年来积累的商超、百货、下沉市 场渠道以及成熟的供应链体系，迅速打开销路。同时，收购还能与原有 品牌形成多层次价格互补的协同效应，各个品牌可实现研发成果共享、 品牌形象和营销资源统一管理，降低公司整体运营成本，助力各个品牌 做大做强。

2.3. 全球渠道覆盖：多层次渠道网络+积极拥抱电商平台

欧莱雅凭借深度渠道覆盖、强大产品矩阵和强势品牌营销，构建坚不可 摧的商业闭环，借助渠道优势不断渗透各圈层的人群，深度触达消费者， 为业绩强劲增长保驾护航。我们梳理后发现，欧莱雅的全球销售渠道非 常广泛，包括美发沙龙、百货专柜、药店、商超、旅游零售、电商等多 种渠道，而且根据不同品牌和不同产品的定位，将其划入最适合的销售 渠道，以期精准触达目标客群。①美发沙龙：针对巴黎欧莱雅、卡诗等 专业洗护产品，欧莱雅主要通过专业的美发店和发廊进行销售，利用美 发师专业技巧和个性化的服务，拉近与消费者的距离；②百货专柜：赫 莲娜、兰蔻等高端品牌仅在大城市高档百货设有专柜，通过高标准的柜 台和专业的服务，为消费者提供一流的服务，强化欧莱雅的高端品牌形 象；③药店：和其它渠道相比，药店面临较少的品牌竞争，欧莱雅主要 在药店布局薇姿和理肤泉等药妆品牌，利用医院、皮肤科医院等专业性 的皮肤治疗机构为品牌的专业性和安全性背书，增强消费者的信任感； ④商超：主要销售大众平价品牌；⑤旅游零售：通过在机场开设专柜， 充分利用游客在安检、等候班机等碎片化时间进行产品销售。

与此同时，欧莱雅还积极把握电商平台的发展机会，自 2010 年起进行 大刀阔斧的数字化改革，开启公司转型之路，包括入驻电商平台、投入 线上营销活动、建立私域流量等。2010 年之后，传统线下商超作为护肤 品销售的主要渠道，在全球范围内一直处于衰退的趋势，而电商渠道则 呈现爆发式增长——显然传统的线下模式和旧的消费者并不足以支撑 未来的用户增量，品牌更需要与数字化时代的消费者建立起全新的关系。 欧莱雅当时的CEO安巩很早就洞察到了即将来临的数字化浪潮，自2010 年起，欧莱雅进行了大刀阔斧的数字化改革，包括入驻电商平台、投入 线上营销活动、建立私域流量等。2014 年，欧莱雅正式任命 36 岁的 Lubomira Rochet 为首席数字官（Chief Digital Officer），同时在战略发布 会上立下了豪言壮语，“Becoming the leader in digital beauty”。经过十余 年发展，欧莱雅已构建了包含电商平台旗舰店（天猫商城、唯品会等）、 社交电商（微信小程序、抖音等）、品牌自营官网等在内的多方位线上 销售渠道。公司线上渠道销售额由 2015 年的 13 亿欧元增长至 2021 年 的 93 亿欧元，六年复合增速达到 38.8%，占总收入的比重由 2015 年的 5.2%增长至 2021 年的 28.9%，公司数字化转型之路卓有成效。

2.4. 数字化营销：线上线下结合+公域私域联动，精准营销

欧莱雅近年来不断加大数字化营销投入，不再聚焦单一的电商平台渠道， 而是转向全域经营的“新零售模式”——线上线下结合+公域私域联动， 利用数字化手段提升消费者体验，实现精准营销。从 2014 年到 2018 年， 欧莱雅通过电商+DTC（Direct To Consumer）的大力布局，快速渗透新 一代人群/四五线城市的消费渠道，实现规模和效益的双重增长。但 2018 年之后，随着互联网红利的消退，各个电商平台的获客成本越来越高， 活跃买家增速也开始放缓，这导致平台货币化率上升，化妆品品牌的盈 利空间受到挤压。为此，欧莱雅将原来以“利润和规模”为导向的电商， 转为全域经营的“新零售模式”——线上线下结合+公域私域联动，调动公 司在超市、百货商店、连锁店、电商、社交媒体、娱乐等多个领域的资 源，与消费者产生全域的、个性化的互动，利用数字化手段提升消费者 体验，实现精准营销。该模式帮助欧莱雅更好地理解消费者，与消费者 之间产生更为丰富的情绪互动，并优化数字化广告投放 ROI 和用户转化 率。

除此之外，欧莱雅还积极签约当红流量明星，借助流量明星代言、KOL 种草带货、直播等扩大品牌影响力，拉近与年轻消费者的距离。在中国市场，欧莱雅旗下各品牌率先利用顶流流量明星进行年轻客群渗透。以 集团旗下品牌巴黎欧莱雅为例，近年来合作的当红明星包括贾乃亮、蔡 徐坤、欧阳娜娜、朱一龙、王嘉尔、鹿晗、范丞丞、龚俊等。依托明星 庞大的粉丝数量，欧莱雅获得更大曝光量的同时也提升了品牌美誉度， 让消费者更详细地了解欧莱雅的产品及功效，从而实现品牌从被认可再 到二次三次的复购。以贾乃亮为例，自 2021 年 8 月 10 日首播以来，贾 乃亮与巴黎欧莱雅共计合作 30 场直播，其中冠名 8 场，累计总销售额 超 2.8 亿元，总销量超 219 万单，持续刷新欧莱雅单场销售额纪录。根 据天猫平台统计，2022 年双 11 期间美妆总 GMV 高达 420 亿元、销量 超 2 亿件，欧莱雅以 27.68 亿元的销售额高居榜首，兰蔻以 17.74 亿元 的销售额位居第三，远远超过其它竞争对手。

3. 雅诗兰黛：风靡全球的高端美妆品牌

雅诗兰黛是全球高档化妆品龙头，公司创立于 1946 年，凭借其研发的 各类精致优雅而又奢华的产品而享誉全球。1946 年，雅诗兰黛夫人凭借 着想为每个女性带来美丽的渴望创立了雅诗兰黛品牌。历经 77 年发展， 目前公司的护肤、彩妆及香水产品系列已在全球 130 多个国家销售，形 成了以中高端为主、经典+新锐兼具的品牌矩阵，旗下拥有 30 个品牌， 其中雅诗兰黛、倩碧、MAC、海蓝之谜营收体量均在 10 亿美金以上。 雅诗兰黛夫人一直认为“每一个女人都可以永远拥有美丽和时尚”，她将 自己的生活品位和对时尚的敏感度融入雅诗兰黛品牌中，不但重塑了美 国化妆品行业的面貌，更影响了全球的化妆品市场。

①创立摸索期（1946-1959）：入驻百货塑造高端品牌形象，快速抢占市 场份额。二战结束后，美国女性的社会地位和个人收入的大幅提升及人 口数量的激增推动了化妆品市场的繁荣，1946 年雅诗兰黛在此背景下 成立。为突出品牌地位，雅诗兰黛夫人选择在高端百货商场销售产品； 首创免费送小样的销售策略；黑白主题的广告风格呈现出雅诗兰黛品牌 低调、高贵的气质，优质产品和贴心服务迅速吸引大批消费者。1956 年， 第一款双重滋养白金面霜售价高达 115 美金，帮助雅诗兰黛完成了早期 高端品牌形象建设。

②自研成长期（1960-1990）：自主研发完成品牌搭建，海外扩张布局全 球市场，巩固集团地位。雅诗兰黛建立之初选择先从自主孵化做起，1960 年代至 1990 年代，雅诗兰黛除建设同名品牌外，还自主孵化了 Aramis （1964）、Clinique（1968）、Prescriptives（1979）、Lab Series（1987）、 Origins（1990）五大品牌，初步构建起差异化的自主品牌矩阵，完成了 基本的产品体系建设。其中 1968 年推出的倩碧以简洁、科学的护肤方 式（基础护肤三步骤:洁面、清理表皮层、水油平衡）革命性开创了护肤 品牌的先河，至今仍为集团业绩主要增长引擎。这一阶段，雅诗兰黛还 完成了早期的全球化布局，先后进入欧洲、澳洲和亚洲。经过 30 年的 扩张，截至 1990 年代，雅诗兰黛亚太地区贡献度提升至 18%，欧洲、 中东和非洲地区合计为 27%。

③收购扩张期（1991-2008）：借力资本外延并购，美妆品类快速扩容。 1995 年雅诗兰黛于纽交所上市，同期开启外延并购之旅。该时期收购的LA MER、MAC 经过集团整合培育后，现已发展成 10 亿美金级品牌， Jo Malone、Aveda 和 Bobbi Brown2019 财年营收体量也超过 5 亿美金。 护肤品类，1995 年收购的 LA MER 填补了集团奢华品牌的空白，品牌核 心抗衰成分是麦克斯·贺伯博士从海藻中提取的活性物 Miracle BrothTM， 该神奇精粹可以增强人体肌肤的自我修复力。彩妆品类，通过收购化妆 师彩妆品牌 MAC（1994）、Bobbi Brown（1995）进入彩妆领域，目前分 别为雅诗兰黛体量最大的两个专业彩妆品牌。香水品类，1999 年收购的 Jo Malone London 是雅诗兰黛收购的第一个欧洲香氛品牌，产品匠心独 特，香味简单纯粹。收购 Jo Malone 增强了集团在欧洲市场的布局，更 重要的是，在消费者厌倦传统商业香，追求个性化表达的趋势中，沙龙 香水将给集团的销售增长带来新想象力。Jo Malone 引入中国后同样作为 沙龙香鼻祖品牌打造出多款爆品，目前为中国市场份额仅次于迪奥、香 奈儿之后的香氛品牌。

④年轻化扩张期（2009 至今）：靠近年轻一代，布局小众品牌。自 2009 年雅诗兰黛外聘宝洁全球快餐部总裁 Fabrizio Freda 作为 CEO 后，公司 收购标的选择趋势有所改变，侧重于年轻小众品牌。2010 年，雅诗兰黛 收购专业彩妆 Smashbox，这家公司的创始人此前为专业摄影师，为了从 摄影角度令镜中人的肌肤显得更完美、色彩更有说服力，推出了以其洛 杉矶摄影棚为名的彩妆品牌，将 Smashbox 添加到雅诗兰黛的品牌组合 中有助于加强集团在专业彩妆中的影响力。2014 年至 2015 年雅诗兰黛 连续收购 Rodin olio Lusso、Le Labo、Editions de parfums Frederic malle 和 GlamGlow，均为小众品牌，这一系列收购能与集团其它品类形成有 效互补。

3.1. 品牌壁垒：自主建立+并购+代理，打造品牌护城河

雅诗兰黛聚焦中高端品牌，通过自主建立、并购、代理等多种方式扩张 自己品牌版图，目前已形成一个具有独特平衡性的品牌家族，包括顶级 品牌（LA MER 海蓝之谜）、一线品牌（Estée Lauder 雅诗兰黛、Tom Ford 汤姆·福特）、二线品牌（Clinique 倩碧、Origins 悦木之源）等。①自主 建立：1946 年，雅诗兰黛女士以自己的名字命名，正式创建了雅诗兰黛 品牌，美国化妆品的半壁江山都归于其下；除了雅诗兰黛夫人本人以外， 雅诗兰黛家族传承了自主创立品牌的基因，雅诗兰黛夫人的儿子创立了 雅诗兰黛集团的第二主力品牌倩碧，雅诗兰黛夫人的孙子创立了悦木之 源；②并购：1995 年，雅诗兰黛收购 LA MER 海蓝之谜正式进军顶级奢 侈护肤品领域，同年收购 MAC、Bobbi Brown 都让公司在专业彩妆领域 获得一定知名度；2022 年，雅诗兰黛最终以 28 亿美元的价格将时尚品 牌 Tom Ford 收入囊中，补强美妆和香氛业务；③代理：雅诗兰黛还通过 代理知名品牌的方式扩充自身品牌矩阵，这些品牌大多集中于香水或者 化妆品产品线，包括 DKNY、MK、Tory Burch 等，代理品牌能够实现 潜在用户群体的转换、快速吸引新用户，还能强化雅诗兰黛的高端品牌 形象。

从品牌价值来看，根据英国品牌评估机构 Brand Finance 发布的《2022 年全球化妆品品牌 50 强榜单》，雅诗兰黛以 79 亿美元的品牌价值位居第 二位，仅次于欧莱雅集团。根据该榜单，全世界 50 个化妆品品牌的总价 值达到 1307 亿美元，其中欧莱雅蝉联榜首（112 亿美元），雅诗兰黛（79 亿美元）、吉列（69 亿美元）、妮维雅（68 亿美元）、娇兰（61 亿美元） 紧随其后，进入前五名。而六到十名依次是倩碧（61 亿美元）、多芬（51 亿美元）、潘婷（47 亿美元）、兰蔻（46 亿美元）、卡尼尔（41 亿美元）。 和去年相比，雅诗兰黛的品牌价值增幅达到 39%，在所有化妆品品牌排 名中提升了三个排名，超过吉列、妮维雅和娇兰，跃居全球第二大最具价 值的化妆品品牌，同时也是增长最快的品牌。

3.2. 打造畅销爆品：小棕瓶畅销全球 41 年，堪称单品之王

雅诗兰黛通过大单品策略，打造辨识度高、传播度广、经久不衰的畅销 爆品，成为公司的门面担当和核心业绩增长点（小棕瓶等明星单品为雅 诗兰黛贡献约 60%的收入）。作为护肤史上第一瓶精华，小棕瓶自 1982 年问世造就了万千口碑与销量神话，其主打的深入肌因修护的硬核功效 与突破技术，至今没有品牌能与之匹敌。从 1982 年首代创新添加三大 先锋护肤概念（二裂酵母、细胞级夜间修复、透明质酸），使小棕瓶成 为全球第一款倡导肌肤夜间修护的先河性精华产品，到第七代再度革新， 针对不同年龄段的肌肤精调“肌因”修复生物钟，更好对抗老化、加快年轻肌肤的新生。不得不说，小棕瓶每一代的上市都会成为行业关注的焦 点，身上始终承载着雅诗兰黛最前沿的科技成果与技术，不断续写着多 年的霸榜传奇与品牌神话。小棕瓶畅销全球 41 年，曾创造全球每 10 秒 就售出一瓶的佳绩。根据雅诗兰黛天猫旗舰店销售数据，过去一年中小 棕瓶系列销售额占店铺总销售额接近40%，占护肤品类销售额接近60%； 以小棕瓶为代表的明星单品为雅诗兰黛贡献约 60%的收入。

3.3. 擅长资本运作：选择性收购+维持中高端品牌调性

相对欧莱雅而言，雅诗兰黛在收购品牌选择上较为克制，更加专注中高 端品牌（潮流网红品牌、小众高端品牌、专业香水品牌等），较少因需 切入新市场而选择收购当地品牌。我们在梳理过程中发现，雅诗兰黛的 投资眼光非常独到，似乎总能在恰当的时间将潮流品牌收入囊中。雅诗 兰黛并不像欧莱雅那样每年都保持稳定的收购数量，而是有需要才收购， 在收购时间上并不固定。同时，在收购对象的选择方面，雅诗兰黛更倾 向于选择潮流网红品牌、小众高端品牌、专业香水品牌等，始终紧扣“中 高端”这一定位核心，希望新收购品牌与原有品牌形成协同效应，为雅诗 兰黛打造更为完善的品牌矩阵、更加高端的品牌调性。

在收购方式方面，雅诗兰黛更多采用“先对品牌进行少数股权投资→逐 步增加持股比例→最终收购”的投资策略。《福布斯》曾引用一句意大利 谚语 “Chi vá piano, vá lontano（行稳致远）”来评价雅诗兰黛的品牌投资 策略——通过前期的少数股权投资，逐步了解投资标的，了解其产品和 企业文化。毋庸置疑，这样的投资策略让雅诗兰黛能以较小的代价锁定 潜在的收购标的，并留有回旋余地；同时，被投资品牌也获得了更大的 自主空间，使其能够在未来较长一段时间里按照创业公司自身的商业逻 辑和发展节奏循序渐进。2017 年，雅诗兰黛先是收购加拿大品牌 Deciem 总计 29%的股份；2021 年，雅诗兰黛将其持股比例提高至 76%，并承诺 在三年后收购余下的股份。自被雅诗兰黛控股后，截至 2021 年 1 月 31 日的 12 个月内，Deciem 的净销售额达到 4.6 亿美元，几乎翻了一番。 借助母公司雅诗兰黛的全球销售渠道，Deciem 获得了更快的发展速度， 双方产生了良好的协同效应。

3.4. 持续的营销投入：强化用户心智，挖掘年轻群体潜力

最顶级的化妆品集团一定要将品牌输送到用户心智之中，因此雅诗兰黛 十分重视营销投入和用户培养，与当红流量明星合作，提升品牌曝光度。 眼下，在互联网快速发展的时代，名人与明星的正面形象与价值正在不 断被放大，各大品牌也纷纷触网，以官宣代言、跨界直播、花式互动的 方式，撬动名人明星的多元影响力为品牌高效赋能，雅诗兰黛亦不例外。 雅诗兰黛先后邀请中国超模刘雯、孙菲菲担任雅诗兰黛全球代言人，签 约杨幂为亚太区品牌代言人、华晨宇为中国区品牌大使，并与肖战、罗 一舟、李现、以及亚洲首位 UFC 冠军张伟丽合作，引爆代言人流量效应， 为雅诗兰黛塑造更新活、年轻的品牌形象。

在营销策略方面，雅诗兰黛采用有温度的广告文案、经典款与新品交叉 推广、推出联名款/限量款等方式，增强消费者的心理认同感。①有温度的广告文案：由于雅诗兰黛女性用户占比较高，因此雅诗兰黛往往赋予 品牌调性、亦或结合故事，让广告文案更有温度，例如“如果你在十六年 前用上雅诗兰黛的护肤品，十六年后你的皮肤会像十六年前一样嫩”、“我 从不坐等奇迹，我坚持追求美丽”，在文案选择上，雅诗兰黛的不少广告 语给消费者留下了深刻印象；②经典款与新品交叉推广：在具体营销推 广产品上，雅诗兰黛将营销资源合理投放，经典款与新品交叉推广，增 强客户接受度；③推出联名款/限量款：为了刺激消费者的购买欲，雅诗 兰黛结合各种热门 IP 推出联名款及限量款产品，包括艺术家联名款、迪 士尼联名款、2023 兔年限量款等，通过新颖的设计、精致奢华的包装吸 引消费者。

3.5. 布局新渠道：重视免税渠道，亚太市场份额不断提升

和其它化妆品集团相比，雅诗兰黛更加重视旅游零售（免税）渠道，在 旅游零售领域已深耕 30 余年，发展成为公司护肤、彩妆、香水、护发 业务市场份额领先的销售渠道。在众多美妆巨头中，雅诗兰黛对旅游零 售的态度向来更加积极。早在 1992 年，雅诗兰黛便独立出旅游零售部 门，至今已有 30 余年。2017 年，雅诗兰黛集团任命原全球旅游零售业 务负责人 Olivier Bottrie 担任旅游零售总裁兼全球零售发展总裁，加快旅 游零售发展。在新冠疫情发生之后，公司更加依赖海南旅游零售的业绩 贡献，旅游零售部门也已成为雅诗兰黛整个品类渠道中市场份额领先的 业务版块，机场、市中心、航空公司、邮轮和边境商店等免税环境成为 重要的消费场景。根据海口海关统计，2022 年海南离岛免税店营业额达 到 487.1 亿元，其中免税销售额 348.1 亿元。雅诗兰黛旅游零售的收入 占比由 2017 年的 14%，迅速提升至目前的 28%左右，成为公司增长最 快的渠道之一，公司管理层连续 15 个季度提到旅游零售对销售业绩的 巨大提振作用。

4. 资生堂：151 年锤炼，成就享誉世界的美妆巨头

资生堂（Shiseido）是日本著名的化妆品品牌，品牌秉承“百年匠心，让 美资生”的理念，经历 151 年锤炼，崛起为亚洲第一大美妆集团。资生 堂取名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为“赞美大地 的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值”。这一名称正是资生堂公 司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合， 将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。经历 151 年锤炼，资生堂一直致力于美肌和秀发的研究，不断拓展品类、开 发品牌、整合并购、积极转型、全球化发展，如今已成为化妆品、香水、 个护、专业美发、健康零售等多业务覆盖的亚洲第一大美妆集团。

资生堂主要历经五大发展阶段：创立摸索、蛰伏积累、快速扩张、变革 发展、转型复兴。①创业摸索期（创业之初-1926）：公司由药店成功向 化妆品企业转型；②蛰伏积累期（1927-1948）：受战争的影响，日本整 体经济发展缓慢，但在此期间公司设立了连锁店制度、培养资生堂小姐、 成立花椿会等奠定了资生堂的历史底蕴与根基；③快 速扩张期 （1949-1986）：经济高速增长拉动日本国内需求爆发，资生堂业务快速发展，成长为日本国内领先的化妆品集团；同时开始尝试布局海外业务， 在美洲、欧洲、亚洲、澳洲先后设立子公司，为日后进一步国际化扩张 打下基础；④变革发展期（1987-2013）：日本受泡沫经济破灭影响经济 长期低迷，加之人口萎缩、单身少子化、老龄化等人口变化，本土化妆 品市场趋于饱和，增长乏力；国内市场的疲软促使资生堂进行了一系列 内部改革，战略重点向国际市场转移，加速全球并购，并加大对中国、 泰国等新兴高增长市场的布局，该时期内资生堂国际业务收入占比不断 提升，由90年代初仅5%左右增长至2013年的45%；⑤转型复兴期（2014- 至今）：2014 年，曾在可口可乐、花旗银行等欧美公司长期任职的鱼谷 雅彦临危受命，开始推行中长期战略“VISION 2020”，战略分为“重建业 务基础+加速成长”两个阶段，从品牌矩阵、营销研发、组织结构、海外 市场等多方面发力优化，成效显著。例如，聚焦自有优势品牌并通过收 购扩充品类、每年投入近千亿日元于营销与研发、放弃原先日本单中心 的组织结构、为海外市场设立针对性发展计划等；2021 年，资生堂销售 额达到 10351 亿日元，超过“VISION 2020”战略目标，再次回到高速增 长轨道。

4.1. 品牌塑造：品牌培育能力突出，非优势品类依靠收购

资生堂坚持优势品类以自我培育为主，仅在非优势品类（高端彩妆、香 水等）依靠外延并购，整体品牌培育能力突出。创立初期，资生堂只有 Shiseido、水之密语、SENKA、Uno 4 个品牌，目前，集团已拥有约 40 个子品牌，涵盖高端品牌、化妆品、香水系列、个人护理、专业护理和 内在美容等六大领域，全面覆盖高中低端市场，满足不同年龄、地区、 收入的顾客需求。在资生堂的品牌发展史中，有 30 个是公司自我孵化 的品牌，4 个是代理经营(香水品类)的品牌，仅 Nars、bareMinerals、LuaraMercier、三宅一生等7个品牌通过外延收购取得，对比欧美化妆品巨头： 雅诗兰黛拥有 31 个子品牌，仅 7 个为自主培育品牌，14 个为收购品牌， 10 个为代理品牌；欧莱雅拥有 36 个子品牌，除巴黎欧莱雅以外几乎都 是收购品牌，自 1967 年至今共累计收购超过 35 个品牌。相比之下，资 生堂一直坚持自我培育品牌，仅在高端彩妆、香水等非优势品类采取收 购政策。

从品牌塑造历程来看，资生堂始终坚持“以消费者为中心、以市场需求 为导向”，所有品牌拓展均有其特殊的时代背景，均是顺应市场需求变 化的结果。资生堂创业起步时即定位高端品牌，此时化妆品主要受众为 东京、大阪等大城市的中产阶级家庭女性。战争期间化妆品属于奢侈品，生产和销售几乎中止，发展受阻，直到 1955 年日本步入经济高速增长 期以后才有所好转。1980 年以后，随着泡沫经济时代的到来，日本消费 全面呈现高端奢华倾向，SK-II、FANCL、雪肌精等品牌相继成立，资 生堂顺应消费需求高端化的趋势，成功培育了 CPB、IPSA 等顶级品牌。 1990 年代，日本泡沫经济破灭后，经济增长停滞，消费回归理性，人们 不再崇尚奢侈，转而追求性价比，此时资生堂重新发力大众品牌，培育 了安热沙、Za、水之密语等众多知名平价品牌。进入 21 世纪以后，公 司加速进军以中国为代表的海外市场，考虑到日本经济温和复苏、中国 等海外市场高端美妆消费需求崛起，资生堂再次确立高端优先的发展战 略，并通过收购补充了公司在高端彩妆产品线和香水护理线的品牌空缺。 2022 年，美妆市场迎来并购高峰期，资生堂也收购了英国益生元护肤品 牌 Gallinée，向大众传达出专注皮肤美容领域的决心。

4.2. 打造畅销爆品：“红腰子”深受全球消费者喜爱

凭借行业领先的研发嗅觉与实力，资生堂打造出一个又一个畅销爆品， 包括“红腰子”、“蓝胖子”、“红色蜜露”、安热沙防晒霜等，其中以“红 腰子”最为经典。2014 年，资生堂与哈佛医学 CBRC 中心共同发现肌肤 影响肌肤老化的关键“朗格汉斯细胞 LANGERHANS CELLS”。经过资生 堂研究中心用活体实验逾千次成分对比、400 次质地测试，研发出资生 堂红妍肌活精华露，由于是红色包装并且带着小蛮腰曲线，消费者们亲 切地称其为“红腰子”。自 2014 年首发后不久，“红腰子”凭借强大的补水 保湿、提拉紧致、促进肌肤微循环功效，迅速成为资生堂系列中的畅销 爆品，曾经创造“每 13 秒售出一瓶”的销量神话。这款精髓露在全球收获 已超越 132 项美容大奖，成为在资生堂品牌 151 年发展历史中获奖最多 的产品。

4.3. 研发投入：研发支出占销售额的 3%，加大创新力度

资生堂历史研发费用率保持在 2.5%左右，公司管理层表示未来会继续 加大创新力度，销售额的 3%将被用于投入研发（按 2022 年销售额换算 约 16.65 亿元）。资生堂非常重视研发创新，目前在日本、中国大陆、中 国台湾、东南亚、欧洲、美国等主要市场拥有 9 个研究开发中心及 10 个生产基地，这些研发中心致力于针对当地消费者的皮肤需求及化妆习 惯进行研究，开发具有当地特色的产品，并不断向世界各地的消费者提 供安全高品质的产品及服务。从研发费用率来看，1998-2007 资生堂每 年研发投入在 150 亿日元以上，占销售额的比重保持在 2.5%左右； 2014-2018 研发投入显著增加，每年的研发金额增长至近 300 亿日元， 研发费用率达到 2.7%，位居行业前列（仅次于欧莱雅）；2023 年初，资 生堂发布为期三年的中期经营战略“SHIFT 2025 and Beyond”，明确提出 加大全球研发体系投入，进一步加强与每个地区研究机构的合作，改进 研究和开发过程，更加聚焦消费者需求。为加速创新，资生堂称销售额 的 3%将被用于投入研发（按 2022 年销售额换算约 16.65 亿元）。

资生堂研发成果颇丰，IFSCC 大会获奖数远超竞争对手。国际化妆品化 学家学会联盟（The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists，简称 IFSCC）成立于 1959 年，由世界各国的化妆品从业者 组成，总部设在伦敦，目前已有近 60 个国家加盟，会员人数超过 16000 名。自 1976 年至 2021 年，资生堂在 IFSCC 正式大会和中间大会上共 29 次获奖（包括 25 个最高奖项），获奖数量远超其它化妆品公司，这一压倒性优势是资生堂研发水平的最好证明。

从研发成果来看，资生堂在美白有效成分方面竞争优势凸显，推出了众 多引领时代的“美白”、“防晒”、“抗皱”成果，并由此诞生了许多如今众 人皆知的化妆品。资生堂一直在与国内外的研究机构共同合作，进行皮 肤研究、物理化学等基础研究以及产品应用研究，包括顾客需求较多的 “美白”“抗老化”“美肌”化妆成分开发、皮肤机能以及年龄增长变化等复 杂机能的阐明以及乳化技术的开发等。经历 151 年来不断创新，资生堂 开创出众多里程碑式的研究成果，包括 1897 年发售日本首款基于西方 药学处方的化妆水“EUDERMIN”(红色蜜露)，1917 年开发日本首款美白 化妆水“抗氧化青瓜水”，1923 年开发日本首款防晒霜“Uviolin”，1971 年 领先于其他公司率先发售敏感肌肤专用化妆品“EVENESE”系列，1993 年开发抗皱视黄醇配合制剂，在日本国内推出首款含视黄醇的化妆品等。

4.4. 渠道布局：渠道管控严格，依据品牌、地区多元化布局

资生堂创立初期即重视渠道管控，依据品牌定位、地区特色布局多元渠 道，高端品牌抢占最豪华地段，大众品牌遍布免税店及药妆店。早在 1923 年，资生堂就率先推出连锁店制度，并作出统一零售价的规定，以此加 强价格管控、避免降价促销带来的竞争内耗。直至今日，资生堂依然沿 袭着严格的价格管控制度。以中国市场为例，其专柜零售价、资生堂官 网、天猫旗舰店、丝芙兰零售价高度统一。随着零售业态的不断丰富， 资生堂在拓展品牌矩阵、扩张海内外业务的同时，秉持渠道策略与品牌 定位、地区特色相一致的战略：例如，The Ginza 作为集团最顶尖的品牌， 只在东京、北京、上海、杭州等极少数城市的专柜销售，确保品牌的稀 缺性；定位高端的品牌 CPB、SHISEIDO、IPSA 等则以百货专柜为主要 销售渠道；而大众品牌中的 ELIXIR 则遍布日本，在约 2.3 万家店铺有 售，Maquillage 和 ANESSA 也是在日本各大药妆店、免税店和零售店中 均有强大的铺货能力。

5. 宝洁：百年老店铸造全球日化龙头

宝洁公司为全球日化龙头企业，2022 财年营收和净利润分别达到 802 亿、147 亿美元，同比增长 5%、3%。公司业务全面覆盖大日化各品类， 分为美容个护、婴儿女性及家庭护理、织物及家清、保健、美容服务（主 要为男士护理）5 个业务部门，2022 财年营收占比分别为 19%、25%、 35%、14%、8%。分地区看，美国、欧洲贡献主要收入， 2022 财年占 比 49%、21%，大中华区占比 10%。

宝洁公司拥有 186 年的悠久历史，其发展历程可划分为以下四个阶段：

①1837-二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥 油。宝洁创始人 Procter、Gamble 为一对连襟，分别从事蜡烛与肥皂生 意，两类产品的生产原料具有高度的相似性，1837 年二人合作在辛辛那 提创立了宝洁，主打肥皂与蜡烛的生产销售。辛辛那提为交通发达的工 业中心，完善的物流网络帮助宝洁迅速打开国内市场，繁荣的肉品业提 供了大量、稳定的制肥皂和蜡烛所需原料（动物脂肪），工业生产方式 帮助宝洁顺应工业化趋势从小作坊转向工业化生产快速起盘。南北战争 （1861-1865）期间，大量的政府订单不仅为公司带来了利润，也在全国 加强了品牌的传播力和影响力。1870 年代蜡烛被煤油灯取代，重心转为肥皂，1875 年宝洁聘请了第一位全职化学家合作开发新产品，包括一种 生产成本更低的高质量肥皂。1879 年，品牌创始者甘布尔的儿子诺里斯 （也是第二代家族领导人）发明了象牙肥皂，采用棕榈油+椰子油、性 价比较高。在推广象牙肥皂时宝洁展现了出色的营销能力、奠定了公司 基因，包括设计“象牙”logo、在商业目录上投广告时强调独特定位、通 过品牌拉力而非单纯渠道推力去售卖商品等。1880 年代宝洁开始进行市 场分析，在市场调查中进行小规模产品推新实验。

这一时期宝洁公司逐步完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务。 总经理库伯（创始人孙子）上台后，致力于加强公司文化建设、推行股 权激励，奠定了宝洁重视员工的文化基础，1930 年杜普雷成为 CEO， 首次采用家族外管理者。宝洁于 1925 年成立营销研究部（现消费者洞 察 CMK 部门前身），对新产品佳美香皂进行消费者调研，1931 年引入 品牌经理制度，宝洁的品牌管理系统正式诞生。另外宝洁对渠道进行了 调整，起家时主要采用批发商分销，后来随业务拓展越来越多、渠道不 可控弊端显现，改为直接分销对接零售商。为了控制生产肥皂的上游原 料、稳定供应链，宝洁成立子公司负责棉花籽油原料生产和采购，1905 年该公司在美国南方不同地方已有 8 座油厂开始运营。1905 年宝洁合并 Star 洗衣粉厂，拓展清洁用品。1911 年基于对油脂类物质的基础研究， 宝洁推出 Crisco 植物烘焙油，进入食品领域。基于技术与消费者需求变 化，宝洁于 1933 年推出洗衣粉 Dreft，1934 年推出洗发香波 Drene，进 军洗发护发产品市场。在主业香皂品类上，宝洁陆续推出黄色松脂洗衣 皂 Lenox、象牙皂片 Ivory Flakes 等丰富品牌和产品形态；同时香皂行业 开始出清，宝洁趁机收购扩大份额。美国经济大萧条与二战相继爆发的 背景下，宝洁通过组织、渠道等多方面改革，持续推出新品类、新品牌 渡过这一艰难时期，为二战后的业务扩张打下基础。

②1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化扩张。二战之后稳定的 内外部环境为宝洁提供了迅猛扩张的基础，1946 年宝洁推出“汰渍”洗衣 粉品牌大获成功，使得宝洁有能力进行新业务的拓展，经过持续的内部 创新叠加少量外部收购（如收购纸厂 Charmin、进而开拓纸制品部门）， 1970 年代宝洁所有重要品类均处于发展巅峰状态，包括洗衣清洁剂（汰 渍）、洗发水（海飞丝）、牙膏（佳洁士）、酥油（Crisco）、纸尿裤（帮 宝适）等。尽管受制托拉斯法案等监管，宝洁在 70s 并未进行收购扩张， 但内部品牌矩阵势能犹存，助力宝洁快速增长，1970-1980 年宝洁营收 CAGR 高达 14%，1980 年宝洁营收破百亿美元、集团现有主力品类大都 完成布局。1985 年宝洁收购玉兰油母公司 Richardson Vicks，主要看重 其保健业务，玉兰油当时定位成熟女性保养品、缺乏增长动力，被宝洁 收购后推出了清洁、防晒、洗浴等系列，反响不佳。1990 年代后期，宝 洁通过全球大范围消费者调研，发现消费者在抗老时除了皱纹，更关心 肤色、肤质、干燥等多种老化显现，于是推出帮助消费者全方位实现年 轻化的“多效修护系列”（代表产品为多效修护 7 合 1 柔肤霜）；此外在渠 道上，定价较高的品牌多在百货渠道进行售卖、但覆盖范围有限，宝洁 将玉兰油定价提升、顺应消费者“一分钱一分货”的心理，但又开创性的 同时在百货以及商超等大众渠道同时售卖，通过为商超配备与百货渠道 相同的专业展示设计，扩大品牌的覆盖度，通过渠道“大渗透”快速占领 市场，2003 年玉兰油品牌销售额突破 10 亿美元。

③2000-2008：美护品类快速发展、海外占比超越本土。2000 年时任北 美市场及宝洁全球美容个护品类主管的雷富礼成为宝洁 CEO，雷富礼提 出聚焦核心品类和地区，出售经营状况欠佳的品牌；组织方面，组建新 管理团队，同时对“专案 2005”架构进行精简，明确业务条线职能，发挥 好全球品牌（GBU）品牌拉力和地区发展（MDO）渠道的推力优势；品 类方面，继续拓展欣欣向荣的美容个护品类，2001 年，宝洁公司从施贵 宝公司收购了全球染发、护发领导品牌“伊卡露”系列。2005 年，宝洁公 司宣布以 570 亿美元并购吉列公司，吉列一向以经营男士剃须刀、电池 等为主，与宝洁的美妆、女性护理业务形成互补之势；区域方面，中国 等海外市场的成功拓展使得 2004 财年起宝洁海外营收超过美国本土。

④2009 年至今：“大公司病”显现、宝洁增长放缓，雷富礼操刀品牌瘦身 后温和复苏。2009 年雷富礼卸任，叠加高露洁、联合利华等竞争对手的 进攻，宝洁业绩连年不振。2013 年 CEO 雷富礼重掌帅印，并于 2014 年 提出“品牌瘦身”计划，准备在 1-2 年时间内剥离年销售额不到 1 亿美元 的 90-100 个小型品牌，最终留下为宝洁贡献了 95%利润的大约 80 个品 牌，使宝洁变成一个更精简、更易于管理经营的公司。2015 年，香水巨 头科蒂集团宣布以 125 亿美元的价格，收购宝洁旗下香水、护发和化妆 品业务部分品牌，成为近年来美妆行业最大的一笔并购。此次收购覆盖 宝洁旗下 43 个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜(Wella)护发 用品以及 Gucci 和 Hugo Boss 在内的香水品牌。这 43 个品牌 2014 财年 营收达 59 亿美元，约占宝洁 2014 财年营收的 7%，经调整后净利润约 为 11.5 亿美元。2016 年，汉高收购宝洁旗下日化品牌 Pert、Shamtu 和 Blendax。Pert 是一个面向男性消费者的洗护发二合一品牌，销售区域包 括北美和欧洲，Shamtu 和 Blendax 两个日化品牌主要面向俄罗斯、沙特 阿拉伯和土耳其等市场，三个品牌每年的销售额在 1 亿美金左右。此外， 还有部分保健、食品等品牌被出售削减。在逐渐将非主流品牌和产品削 减剔除的过程中，宝洁集中资源发展头部品牌带动业绩回升，多部门盈 利能力显著优化。

5.1. 注重研发创新：以洞察重新定义研发，平衡投入与收益

基础研发为本，着重市场洞察结合。2022 年宝洁研发费用 138 亿美元， 为日化美妆类集团之首，作为深耕功能性较强的日化领域集团，宝洁对 于研发的看重从成立之初就已开始。1870s 宝洁第二代家族领导人、大 学主修化学的诺里斯基于对于市场竞品分析以及成分配方的实验开发 出了突破性产品——象牙肥皂，具有独特的白色、便宜的原材料成本以 及浮在水上的特殊卖点，大受市场欢迎；此外诺里斯在开发象牙肥皂时 着重对于每一步实验的配方、结果进行记录，开启了宝洁体系化研发创 新的启蒙。此后诺里斯的外甥、毕业于耶鲁大学化工系的莫里森在其基 础上主导建立了宝洁第一个研发实验室，以基础研究为核心，陆续推出 了黄色松脂皂、象牙皂片等创新型产品，在获得可观收益的同时也让宝 洁公司上下认同了研发带来的价值。20 世纪，宝洁在基于基础研究结合 消费者洞察的创新路径上，推出了诸多划时代的产品及品牌，如第一款 合成洗涤剂汰渍、第一款成功的一次性纸尿裤帮宝适、第一款含氟牙膏 佳洁士、第一款去屑洗发水海飞丝，后均成为 10 亿美金以上的品牌。

21 世纪初雷富礼继续推动宝洁研发创新，战略聚焦、调整市场洞察、外 部赋能等提升研发效率。20 世纪宝洁的研发体系以基础研发为主、结合 消费者洞察，如牙膏和洗发水品类的拓展源自宝洁对于洗衣粉中化学清 洁剂烷基硫酸盐的研究、品客薯片的诞生最早可追溯于宝洁在肥皂业务 中对动物油脂的研究。1990 年代至 21 世纪初，宝洁因激进的业务拓展、 大公司运作效率低的弊端愈发明显，此外“专案 2005”改革造成内部动荡， 雷富礼上台后除了调整内部组织和业务战略，还通过研发端的改革和创 新再次使宝洁焕发新生。重点举措包括：①基于业务聚焦、着重通过渐 进式创新激活核心业务，如汰渍“冷水”系列（用冷水效果也很好的洗衣 粉）、玉兰油多效修复系列的推出；②调整市场洞察，宝洁一直以来在 研发中同样注重市场洞察，但消费者扮演的角色以试验数据提供为主 （焦点小组研究方法）、相对被动，雷富礼对市场研究部门进行了重组， 投入近 10 亿美元用于沉浸式的开展对于消费者及其购物行为的研究， 深入消费者家居生活、与他们一起购物，加深了宝洁对消费者的洞察； ③宝洁过去研发一直采用相对封闭的内部研发体系，雷富礼积极推行全 球化组织变革，更加强调合作开放，自此宝洁产品创新成功率由 15%-20% 提升至 50%，产品创新带来了收入的快速增长，同时研发人员、研发费 用率持续下降，2008 年宝洁净利率达 14.5%（较 2000 年提升 6.1pct）。

宝洁主导的颠覆式创新+业务主导的渐进式创新，构建平衡研发的投入/ 风险与产出。创新存在概率，为平衡研发的投入产出比，宝洁的创新整 体可分为颠覆性和渐进型创新两类。颠覆式创新主要由公司总部（CTO 领导的“公司创新基金”，类似风投机构）负责，这类产品直接满足尚未 得到满足的客户需求、刺激新的消费，宝洁的 10 亿美金级品牌大部分 由这类颠覆式创新产品成就。而持续消费者增加价值（如新规格、新版 本）的渐进型创新下放到各业务单元，利于即时反馈市场变化，可持续 增长的动力就来源于此。例如汰渍在 60 年间仅有 3 次颠覆式创新（1946 年上线、1984 年推出洗衣液、1988 年推出带漂白功能洗衣液），而渐进 式创新几乎每年都有一次。

5.2. 擅长营销：洞察+定位+大渗透的系统方法论

宝洁构建了系统性的品牌营销理论、体系化的流程打法和品牌经理等制 度保障使得宝洁能够培育多个明星品牌。宝洁的营销体系是一套由营销 理论到组织管理、市场研究、营销战略、销售策略配合的组合拳。在营 销理念上，宝洁系品牌推崇“大渗透”，即以渗透率（拉新）驱动品牌增 长；在策略制定上，以市场研究为基础，挖掘品牌定位，通过产品、价 格、营销、渠道配合品牌战略的落地和执行；在品牌沉淀上，强调“品牌 形象的持续性”，认为品牌和产品在传播过程中要保持信息、视觉、语言和风格的一致性，才能使得消费者真正将独特性要素与品牌绑定。品牌 经理制度下市场部足够的话语权作为配套机制使得宝洁能够自上而下 的进行体系化品牌建设，避免销售主导下短视、缺乏体系化和研发主导 下缺乏市场敏锐度等诸多问题。

在营销策略上，传统的宝洁品牌呈现以下特点：

①重视消费者洞察，注重广告测试：宝洁在 1924 年成立的市场调查部 MBD（后续演变为市场研究部 CMK）是人类工业史上最早的市场研究 部门之一，它的成立开启了宝洁倾听消费者声音的进程。宝洁也是最早 进行广告测试与分析的公司，这项传统最早可追溯至 1911 年的“Crisco”， 在当时一共试行了 8 种不同的促销计划，通过评估和比较相互之间的影 响，最终拟定宣传方案。宝洁通过问卷调查、电话访问、实地调研获取 一手的信息，通过分销商和大型零售商伙伴获取全面系统的信息，多样 化的信息来源使得宝洁能够综合、全面地了解消费者心理和需求，平衡 各部门视角，从而针对性地开发产品。

②发扬市场定位理论，总结品牌特点并进行针对性宣传：宝洁针对不同 的目标群体开发出不同的品牌，以洗发水为例，宝洁开发了针对头屑问 题的海飞丝品牌、针对干枯问题的潘婷品牌、针对毛躁问题的飘柔品牌 以及针对专业美发的沙宣品牌，并且会根据每个品牌的产品特点设计标 志性的广告词，比如飘柔“非一般的柔顺，触发非一般的心动”广告语配 以少女柔顺的头发，深化了消费者对于“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；海 飞丝广告语“去屑实力派，当然海飞丝”在消费者心目中强化了海飞丝去 屑洗发水的概念。确立定位后宝洁的营销活动都是围绕品牌特点展开的， 从而强化品牌定位、建立消费者对产品的记忆触发点。

③通过大媒体、大渠道渗透，铺天盖地的媒体投放巩固消费者认知、加 深消费者印象及渠道转化：2002 年，在宝洁的销售额只有 402.38 亿美 元时，宝洁就花费 44.79 亿美元在广告支出上面。在主流传统媒体上， 宝洁通过庞大的资本取得显著优势，2005 年，宝洁以 3.85 亿人民币成为央视标王。广告方面的投入为宝洁带来了丰厚的回报：宝洁通过广告 打响了自己品牌的知名度，强化了消费者的认知；宝洁产品大多是消费 者经常需要购买的一些洗护用品，持续的广告吸引了消费者的购买，逐 步培养了品牌的忠诚度。宝洁作为传统的日化巨头，产品多以偏功能性、 个性化弱的日化品类为主，对于这类产品来说，消费者决策流程较短， 拥有更多的客户、让大众熟知、突出功能作用是制胜关键。因此，宝洁 大渗透的营销策略、中心化的媒体形式非常有利于客户建立记忆触发点， 取得消费者的信任，增加消费者的购买欲。

④传播时多采用“问题解决型”表达方式，取得消费者的信赖与购买：宝 洁的广告通常以问题场景模拟开场，引出宝洁产品的功能性和卖点，辅 之以权威认证、专家推荐，取得消费者的信任。例如在佳洁士含氟牙膏 开发后，宝洁积极取得美国牙医协会对牙膏可以“防蛀牙”的认可，这一 认可让佳洁士牙膏的需求猛增。“问题解决”型营销方式与宝洁所在的日 化品类强功能的属性高度匹配。

5.3. 渠道壁垒：加强终端把控，线下深度分销造就壁垒

宝洁所在的行业属于快消品，消费频次高、消耗速度快、单价较低、需 求广泛，基于以上特性，快消品企业必须格外重视销售渠道和品牌建设。 耐用消费品（例如家电、家具、汽车等）使用周期较长、一次性投资较 大，而快消品（例如日常使用的洗发水、牙膏、剃须刀等）消费频次较 高、消耗速度较快、单价通常比较低、需求比较广泛。快消品在销售方 面具备三个很重要的特性——便利性（消费者投资小，决策轻，一般选 择就近购买）、视觉性（消费者在购买时容易受卖场氛围的影响，产生 感性决策）、低忠诚度（消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其 它替代产品）。最终，这三个特性造就了快消品生意的主要竞争特性： 企业必须格外重视销售渠道和品牌建设，只有建立密度足够高的渠道网 络，才能将自己的产品和品牌植入到消费者的大脑里，才可能获得持续 性的成功。

在宝洁成立之初，主要以批发分销为主，快速扩展市场。宝洁创立之初 为小作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠道成为 必要。宝洁采用传统的合约方式，建立了以批发商为核心的销售渠道， 采用“批发商→零售商→消费者”的模式，让宝洁产品大量且持续不断地 在市场上流通。但当时的销售采取的不是自助购物的货架方式，而是由 消费者在柜台向店家要求购买商品，出于利益原因，店家可能会说服消 费者改买其他产品，宝洁在这样的模式下受制于批发商和零售商。 20 世纪初，随着宝洁品牌扩张、传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图 实施直接分销。传统批发商渠道的问题主要包括：①规模、品类扩大， 导致批发商管理混乱；②批发商促销时大量购买商品，高价时减少购买 商品，使得宝洁无法维持正常的生产秩序；③1909 年美国最高法院规定 制造商不能对批发商销售的商品实施强制定价，使得宝洁无法掌控批发 商和产品的价格。1913 年，宝洁在纽约市尝试直接向零售商出售自己的 产品，零售商得到的价格根据采购量的大小进行折扣上的调整。1919 年， 宝洁继续更大规模地扩展这一举措，在销售情况更复杂的地区也同样得到了不错的结果，1920 年宝洁宣布要在全美范围内进行直接分销。

直接分销有阵痛期，宝洁最终制定出富有弹性的分销体系。从分销到直 销的转变让宝洁付出了巨大的代价，宝洁发现直接分销需要大量资源投 放，许多前期准备都做了无用功；这一转变还遭到了批发商的抵制，这 直接反映在了宝洁的财务报表上，1920-1921 年，宝洁的销售额下滑了 36%，直到 1925 年才恢复到之前水平。不过，这一转变是有效的，宝洁 最终制定的“批发商+直接分销”的组合模式，增加了公司对于渠道的掌控 能力。之后的 50 年里，宝洁的销售额迅速增长，与同业拉开差距，逐 渐发展成为全球性的日化巨头。 在分销渠道，宝洁实施“价值定价”策略，以相对优惠但稳定的终端价格 体系保障品牌价值稳定性。1991 年底为应对高标价和恶性终端促销，宝 洁宣布实施“价值定价”策略，取消给经销商的各种促销的折扣、奖励或 回扣等，降低产品单价，大幅降低促销资金。通过以“天天低价”的稳定 价格体系取代高标价、高折扣的恶性促销方式，宝洁成功控价并实现品 牌价值的一致性，逐步减弱批发商和消费者对折扣的依赖性。

在 KA 渠道中，宝洁对开辟出针对大型零售商的直供渠道，其中，与沃 尔玛联手建立的“宝玛”模式值得关注。“宝玛”模式的核心是共享信息和 供应链优化，助力双向降本提效。宝洁运用自动补货系统（CRP），可以 及时得知沃尔玛中自家产品的销售情况和库存情况等。宝洁直接管理沃 尔玛的库存，消除了沃尔玛发送采购订单的需要。通过这种方式，宝洁 对产品需求有了更提前的了解。之后宝洁和沃尔玛进一步合作，推出了 CPFR 系统。通过 CPFR 系统，合作企业实行共同预测和补货，利用互 联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测、计划和执行货物流通。

5.4. 高效供应链：将日化品类成本控制深入公司基因之中

对于日化品类，成本领先是较为重要的战略，宝洁的生产制造和供应链 管理能力在多个产品中起到重要作用。典型案例包括：①象牙香皂诞生 时利润较薄、需要生产端较大的规模效应，宝洁在 1880 年代兴建新工 厂，产能扩张的同时机械化系统化流程大幅提升，带动宝洁从手工作坊式生产向大规模生产转变；②宝洁的生产降本在整个纸制品事业部发展 （后为婴儿、女性、家庭护理事业部）起到了重大作用，其中最具代表 性的是帮宝适纸尿裤的诞生。宝洁开发的一次性纸尿裤帮宝适为了取代 传统纸尿裤，在材料、工艺上都进行了改良，成本较高，导致消费者购 买力难以支持，同时高昂的价格使得帮宝适只能在药店销售、渠道体量 较小难以产生规模效应降本，陷入负循环。为了解决制造问题，宝洁经 过多次生产工艺改良、削减原料及制造流程成本，但仍无法使帮宝适成 本降至理想情况。最终宝洁工程师开发出了能高速组装纸尿裤的连续流 程机器，最终使得帮宝适成本降至渠道及终端消费者均可负担的水平， 上市后大获成功。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）