2022年华住集团（S-1179.HK）研究报告 国内酒店存量整合，疫情后或出现新机遇

1．国内酒店存量整合，疫情后或出现新机遇

1.1 美国酒店行业进入成熟阶段，对标国内行业存量整合

美国酒店行业客房数量稳步增长，集中度高，进入成熟稳定阶段。美国酒店行业历经五 阶段发展，疫情冲击前行业稳健发展。2017-2019 年，美国客房数量缓慢增长，CAGR 约为 1.9%，2019 年客房总数达到 540 万间，2020 年受疫情影响客房数量回落至 529 万间，基本与 2018 年持平。从连锁化程度和格局来看，根据弗若斯特沙利文，2019 年 美国酒店行业连锁化率达到 71.3%；根据 Statistia，按照客房数量计算，2020 年美国酒 店行业 CR5 达到 63%，行业高度集中，龙头地位稳固。

回顾历史，美国酒店行业五个阶段发展。

初步发展期（19 世纪）：工业革命多角度促进行业发展，此阶段酒店定位权贵阶层。美 国工业革命加速城市化的进程，城市人口增加，为美国酒店业提供了充足的劳动力和需 求。同时生产力提高使得社会财富急剧增长，资本完成原始积累，美国国内工业迅速发 展带来的技术革新为酒店业奠定坚实的基础。该阶段酒店客群定位于权贵阶层，装修豪 华并配臵最先进、贵重的酒店设备。

繁荣黄金期（1900-1950 年）：经济舒适的商业饭店出现，大型酒店集团成立。伴随第 二次工业革命，飞机、汽车、火车等交通方式的发展使得商旅贸易急剧增加，该部分人 群无法承担豪华酒店高昂的费用，催生对经济、舒适、方便的商业饭店的需求。1908 年 第一家现代商业酒店斯塔特勒于美国纽约诞生，其主要顾客为商务旅行者，以经济、清 洁舒适的环境和优质的服务闻名于世，被视为现代酒店业的开端。20 世纪 20 年代美国 酒店行业进入发展黄金期，许多大酒店在此时期落成，客房入住率在 80%以上：1928 年美国第一个酒店集团——希尔顿酒店集团诞生，1931 年美国饭店协会开始介入酒店行 业培训及管理，1947 年美国出现第一套酒店预订系统，行业开始规模化发展。

快速扩张期（1950-1970 年）：需求供给双端增长，特许经营概念引入助力连锁扩张。 二战后经济复苏，人们对旅行的需求释放，同时公路设施网络的完善和家庭汽车拥有量 的增加，刺激了居民出行和异地住宿的需求，公路汽车旅馆业迅速发展。根据 Motel Inn Journal 统计，1947 年美国大约有 2.2 万家汽车旅馆，到 1964 年则至少有 6.1 万家， CAGR 达到 7.5%。该阶段“特许经营”的概念引入酒店业，大多数汽车旅馆采用特许经 营的模式，因为在此模式下可以解决由于距离城市中心远而出现的质量控制和管理问题。 此外通过公司所有制和出售特许经营权，美国出现国际酒店集团。1941 年，喜来登连锁 集团成立；1946 年，泛美航空成立洲际酒店集团；1949 年，希尔顿酒店集团成立；1952 年，第一家 Holiday Inn 成立，并用特许经营的方式迅速扩大规模。

存量整合期（1970-2000）：连锁化扩张，品牌向中高端整合升级，开始国际化布局。

1）存量整合，轻资产加盟成为主要扩张方式。经历前两个时期的扩张，酒店行业供给端 开始过剩，行业逐步进入存量整合阶段，该阶段龙头通过兼并收购巩固地位，行业集中 度持续提升，1988 年洲际收购 Holiday Inn，1995 年万豪收购丽思卡尔顿，1998 年喜 达屋收购喜来登。同时，RETIs 快速发展，万豪及其他国际酒店集团借助 REITs 进行轻 资产连锁化扩张，拉动行业连锁化率提升。

2）中高端市场发展势头强劲，开始国际化布局。20 世纪 70-80 年代以美国为代表的西方国家经济开始下行，酒店行业需求同步下滑。根据环球旅讯，美国酒店业平均 OCC 由 1950 年的约 80%下降至 1970 年的约 65%。行业开始由圈地扩张转向提升服务质量， 通过降低成本、提高客单价等手段来提高经营效率。优质的物业资源开始改造升级为中 高端酒店，酒店集团纷纷在中高端市场抢占布局。同时各大型酒店集团开始国际化布局， 以总部投资直营、委托管理或特许经营的策略在世界范围内加速扩张。

成熟稳定期（2000-至今）：周期性扰动，行业持续整合，龙头穿越周期。美国酒店行 业景气度受宏观经济波动影响明显，主要经历了 2001 年“911”恐怖袭击事件、2008 年全球金融危机、2020 年全球新冠肺炎疫情三次下滑周期，但受益于需求的强劲复苏， 酒店行业在三次下滑周期后反弹明显，从龙头股价表现来看，周期性冲击带来短期对于 股价扰动，但长期趋势不改。2）行业仍持续整合，酒店龙头继续通过收购兼并整合扩张 并进行国际化布局。如 2016 年万豪收购喜达屋，成为世界最大的酒店集团。

对标国内来看，我国酒店行业处于存量整合阶段。对标美国来看，我国酒店行业基本处 于美国行业发展的存量整合阶段。1）从行业空间来看，我国酒店行业经历前期供给高速 扩张下进入稳步增长阶段，供给平稳增长，2015-2019 年酒店数量 CAGR 为 3.7%，客房 数量 CAGR 为 3.6%。2）从格局和连锁化率来看，类似美国酒店行业 1980 年开始的收购兼并潮，国内龙头逐步通过兼并收购初步整合行业，同时通过管理输出模式，市占率 稳步提升，锦江、华住、首旅三大国内酒店龙头地位稳固；连锁化率稳步提升但整体仍 处于较低水平（2019 年国内酒店行业连锁化率为 24.9%）。3）从发展趋势来看，国内 酒店行业中高端亦有所崛起、龙头纷纷寻求国际化布局。

1.2 复盘万豪：全品牌、轻资产、全球化、会员流量成就龙头

复盘万豪：酒店龙头全品牌、轻资产、全球化、完善会员体系成就龙头。万豪为世界酒 店龙头，其前身为 1927 年由威拉德〃万豪夫妇开办的汽水摊，并逐渐发展成为 Hot Shoppes 连锁餐厅，主营餐饮业务。1957 年，第一家万豪酒店在华盛顿开业，万豪正 式进军酒店行业。2016 年，万豪收购喜达屋，一跃成为全球最大的酒店公司。截至 2021 年，万豪国际集团旗下拥有 30 大品牌，覆盖 139 个国家和地区，超过 7900 家酒店。复 盘万豪发展路径，其全品牌布局、顺应趋势切入多个细分赛道；轻资产助力扩张；持续 推进全球化打开成长空间；完善的会员体系及品牌效应提供稳定客源输送。

起步全服务酒店，逐步打造多元品牌矩阵。万豪成立初期以全服务酒店闻名，至 1985 年旗下酒店数量达到 149 家。20 世纪 80 年代，美国经济从滞胀中复苏，1983 年，万豪 推出中档品牌万怡酒店，开辟有限服务市场。1987 年，第一家 Fairfield Inn 开业，万豪 进入经济型住宿市场。同年，万豪收购了 Residence Inn，开创长住型业务。1996-1998 年间，万豪依次推出 Fairfield Suites、TownePlace Suites 及 SpringHill Suites 品牌，进 一步补全中等价位的全套房住宿品牌。而后，又新增了自建的万豪行政公寓品牌。由此， 万豪形成了全服务酒店+有限服务酒店、高端+中端+经济型酒店的多层次品牌矩阵。而 后，万豪通过并购逐步完善旗下品牌矩阵。2007 年后，万豪顺应趋势加码精品时尚酒店、 度假村酒店等，推出多个新品牌不断完善品牌布局。

轻重资产分离，运营模式转向加盟管理模式发展。1957 年第一家万豪酒店在华盛顿开业， 往后 20 年公司以自营+全资模式为主，重资产模式下酒店扩张脚步缓慢，1977 年集团 旗下酒店数不足 10 家。1978 年万豪集团调整经营战略，转型为酒店管理公司和大型房 产开发商。1993 年，万豪集团拆分为万豪地产和万豪国际，万豪地产持有原有酒店资产， 继续经营房地产业务，于 1999 年取得 REITS 资格并在主板上市；万豪国际则几乎无负 债，主营酒店管理业务，通过委托管理和特许经营模式快速扩张。轻重资产进行分离后 以加盟方式快速扩张，加盟门店占比持续提升。根据公司年报，万豪的特许经营及管理 酒店数由 1997 年的 1463 家剧增至 2021 年的 7823 家，特许加盟及管理酒店数量占比 持续提升。

加速并购扩张，实现国际化布局。早在 1969 年万豪集团就开启国际化探索，第一家非 本土酒店在墨西哥开业；1975 年万豪进军欧洲，至 1996 年万豪海外酒店数量已经达到 85 家。1997 年收购万丽集团后，万豪酒店海外酒店翻倍。2011 年后，万豪集团加速并 购，持续扩大海外酒店规模，先后收购西班牙 AC 酒店（2011 年）、非洲 Protea 酒店（2014 年）、加拿大 Delta 酒店（2015 年）、喜达屋集团（2016 年）。通过兼并收购全球各地的 酒店品牌，万豪集团的全球化步伐大大加快，进入快速海外扩张阶段。2021 年，万豪旗 下海外门店达到 2205 家，覆盖全球 139 个国家和地区。

完善数字化运营手段，自建会员流量体系。1）会员体系逐步建立，会员人数稳步增长。 1997 年起，万豪礼赏计划启动，成为全球最大的多品牌常客计划，万豪旗下八个酒店品 牌参与该计划，部分丽思卡尔顿酒店参与该计划。符合要求的常客可享受免费入住万豪 酒店，或免费搭乘合作航司航班等权益。2004 年，约 40%的客房由会员订购，2006 年 该比例上升至 50%，并保持稳定至今。 2016 年，万豪收购喜达屋集团，吸纳了喜达屋 集团约 2100 万会员后，总会员人数增长至 7500 万人。万豪集团保留了原有的喜达屋优 先顾客计划，与万豪礼赏计划及丽思卡尔顿礼赏计划并存。2020 年，万豪合并了三大会 员体系，整合升级推出全新万豪旅享家会员体系，增加新的会员等级，形成了更加完善 与科学的酒店常旅客忠诚计划。2）2003-2019 年，除 2009 年受金融危机影响外，通过 官网渠道的订房收入逐年快速增长，CAGR 达到 20%。 2013 年，自万豪开创手机 App 办理入住及退房服务后，来自手机端订房的收入呈高速增长趋势，CAGR 达到 40%。2019 年官网订房收入约 260 美元，同比增长 20%；手机订房收入约 86 亿美元，同比增长 64%。

1.3 短期冲击对于酒店龙头机遇与挑战并存，连锁化提升下格局有所优化

以 2003 年非典和 2008 年金融危机来看，酒店行业危机中明显受到扰动，但短期扰动 后格局优化、连锁化率提升。

酒店业于非典期间受挫，随后行业迅速复苏。非典爆发对于酒店行业短期显著扰动，根 据国家统计局数据，自 1994 年以来，国内旅游收入每年增速均超 10%，但 2003 年国 内旅游收入同比-11.2%，国内旅游人数同比-0.9%；次年快速恢复，收入规模及人次分 别同比+36.8%、26.7%。酒店行业呈现相同趋势，根据 STR 数据，短期在非典冲击下， 2020 年 3-5 月 OCC 仅为约 20%，但迅速恢复，同年 7-9 月旺季 OCC 即基本恢复到疫情 前水平。根据国家旅游局数据，2003 年全国星级饭店 OCC 同比-4.0pct，2004 年 OCC 为 59.4%，基本恢复到 2002 年水平（60.2%）。

金融危机对行业产生外部冲击，行业供给出清。金融危机对酒店业的影响与非典类似， 对酒店业产生外部冲击。根据国家旅游局数据，2008 年/2009 年全国星级饭店 OCC 分 别为 58.3%/57.9%，同比-2.7pct/-0.4pct，冲击之下行业供给出清。根据国家统计局数据，2009 年，住宿业客房数和床位数分别同比-7.5%、6.4%。

短期冲击行业供给出清，格局有所优化。历史来看，短期冲击导致行业承压，单体酒店 因成本管控能力弱、管理结构松散等因素，风险承受能力较弱。相比之下，酒店行业龙 头通常具备更强的抗风险能力，在短期冲击之下抗风险能力更强甚至逆势扩张。过往来 看，如家在“非典”疫情期间低位买入优质物业；汉庭酒店于金融危机期间于上海逆势 拿店。连锁酒店凭借资金、品牌优势实现快速入驻，接手空闲物业，进一步扩张规模。 根据弗若斯特沙利文数据，在“非典”疫情、金融危机等短期冲击之下，酒店连锁化率 均加速上升，格局有所优化。

本轮疫情后供给出清下，测算入入住率或将有所提升。2020 年新冠疫情造成供给去化； 根据弗若斯特沙利文，疫情冲击下单体酒店数量由 2019 年 49.3 万家下滑至 2020 年 41.8 万家；而连锁酒店数量逆势增长，由 2019 年 5.6 万家继续增长至 6.0 万家，大幅度出清 在 20 年完成。2022 年疫情持续扰动，预计供给或有持续出清；相比之下，国内三大酒 店龙头 2022 年预计仍将维持稳健的展店节奏，本轮疫情扰动之下预计连锁化率进一步 提升。而疫情后若需求有所恢复而供给短期难以迅速恢复，行业或将进入新一轮繁荣周 期。

2．团队把握发展方向，“品牌&流量&技术”三位一体，经营 效率持续领先

2.1 优秀团队保证公司长远发展，独特企业文化造就狼性基因

公司创始人掌握控制权，把握公司主旋律。公司创始人季琦先生创业经历丰富，拥有 20 余年的酒店管理经验，1999 年与梁建章、沈南鹏、范敏等人共同创办携程旅行网，历任 总裁、CEO；2002 年代表携程发展如家酒店项目任 CEO；2004 年离开如家后，于 2005 年组建团队创办汉庭酒店，始终掌握华住的控制权，并多次在关键节点为公司作出前瞻 性判断。公司发展历程中所经历的“抢占优质物业扩张规模、重视 IT、打造自有会员流 量体系、转型中高端”等重要节点皆由季琦带领，他还对疫情下的酒店业提出“星级走 向品牌化、本土品牌崛起、单体走向连锁化、全服务走向精选化、地产配套走向投资工 具化”的趋势预测。根据公司公告，截至 2022 年 Q1，季琦直接及间接通过永冠及东领 持有 30%以上公司股份。

高管团队行业经验丰富，人力资源三支柱模式助力公司加速发展。公司的高级管理层背 景涉及酒店管理、IT、投资、咨询等多个领域，在不同阶段相互配合，实现公司的可持 续发展。为匹配公司多元化发展的需要，2015 年公司开始探索人力资源三支柱模式，给 予 “专家中心、业务伙伴、共享中心”三个支柱军事化定位，从不同层面满足公司的发 展需求。除核心管理层外，公司将管理人员分为三类，利用间接高效的人员组织配臵来 匹配战略目标。

高管团队行业经验丰富，人力资源三支柱模式助力公司加速发展。公司的高级管理层背 景涉及酒店管理、IT、投资、咨询等多个领域，在不同阶段相互配合，实现公司的可持 续发展。为匹配公司多元化发展的需要，2015 年公司开始探索人力资源三支柱模式，给 予 “专家中心、业务伙伴、共享中心”三个支柱军事化定位，从不同层面满足公司的发 展需求。除核心管理层外，公司将管理人员分为三类，利用间接高效的人员组织配臵来 匹配战略目标。

3.2 以产品为基石，优秀的品牌矩阵覆盖差异化需求

产品矩阵布局全面，品牌特色明显，满足消费者差异化需求。公司通过自主孵化品牌和 合作并购等手段，打造优秀产品，进行全方位布局：①内部孵化自有品牌，公司以汉庭 起家，后相继内部打造海友、全季、禧玥、漫心等品牌；②对外并购整合，收购桔子酒 店、花间堂和德意志酒店，并与雅高达成战略合作。其中经济型及中端品牌分别以汉庭 及全季为拳头品牌，同时多元的品牌矩阵满足消费者的差异化需求，助力公司突破业务 进入不同细分子市场。通过内生孵化和外延并购结合的方式，公司经济型稳健发展，中 高端及以上持续突破，形成了从经济型到高端全线覆盖的强大品牌矩阵。

经济型：汉庭领先，多品牌布局。汉庭酒店自 2005 年推出以来，坚持“质量、便利及 价值”的主张，凭借高性价比、低售价、低投入等优势稳步扩张，作为后来者居上，当 前成为中国第一大连锁酒店经济型品牌，根据盈蝶咨询，2020 年汉庭在经济型酒店中市 占率为 10.7%，领先如家（8.5%）及格林豪泰（7.5%）。截至 2022Q1，汉庭在营酒店 3096 家，客房数超 27 万间，待开业酒店数 608 家。从区域分布来看，根据数位观察数 据，汉庭已实现一二线城市全覆盖，而四线及五线城市汉庭门店覆盖率仍低于 80%；从 区域分布来看，汉庭当前门店主要集中在华东及华北地区，未来下沉市场空白城市覆盖 以及全国化扩张仍存空间。汉庭之外，经济型产品矩阵中怡莱致力于提升中小型经济酒 店的经营效率，海友定位价格敏感消费者，宜必思强调其优质、可靠的品质，多品牌布 局互补。

中档：把握战略机遇，全季全力出击、其他品牌各具特色。全季酒店是公司为布局中档 酒店市场推出的品牌。2005 年创业之初公司即提出将汉庭打造为中端酒店；2010 年第 一家汉庭〃全季酒店在杭州开业，提前布局中端酒店，2012 年全季 2.0 推出，明确简约 风格；2013 年 6 月，全季 3.0 于上海开业并开始独立使用全季酒店名称和标识，奠定全 季产品标准。2014 年 8 月，全季国内开业酒店突破 100 家，在酒店升级浪潮中把握先 机，2018 年酒店规模突破 500 家。全季通常位于市中心或中央商务区，针对寻求优质 酒店住宿体验的旅客。截至 2022Q1，全季共有 1449 家在营门店，另有 534 家酒店正在 开发。全季目前门店集中于江浙沪、北京等经济发达地区，一线城市门店数量占比达到 27.5%；对比之下，维也纳一线城市门店数量占比为 15.3%。从区域分布来看，全季酒 店于上海的门店数量位居全国第一，其次为江苏省、北京市和浙江省，成都、南京、济 南等省会城市门店数目属各省市前列。其他中端品牌中，截至 2022Q1，桔子酒店、星 程酒店储备门店分别为 216/202 家，储备店充足，多品牌互补。

中高档：持续发力，多品牌出击。中高档为公司当前重要发展方向，从品牌布局来看， ①桔子水晶主打精品设计酒店，配备先进的四星级标准设施，在 2020 年实现门店模型 升级后快速发展，成为公司旗下增长最快的中端及中高端品牌。②漫心酒店于 2013 年 10 月以中高档度假村品牌推出，通常位于城市的中心商业区及旅游景点，为顾客提供优 质客房、智能服务系统、餐点等，并通过空间设计和具有吸引力的活动，给客人带来独 特体验。③美居酒店品牌来自法国，结合了其国际网络的实力和对质量的坚守，针对全 球的商旅客，已入驻国际各大核心商圈和交通地标处。公司的三大中高档品牌都体现出 相同特点，在布店方面，在营门店在江浙沪经济圈较为密集；在展店方面，均保持较快 的拓店速度，根据公司公告，截至 2022Q1，桔子水晶/漫心/美居分别有 148/91/128 家 在营酒店，待开发酒店数分别为 65/54/53 家，中高端在营及 pipeline 共计 742 家。公 司计划于 2023 年在营及 pipeline 合计超过 1000 家酒店。

高档：①花间堂于 2009 年诞生于丽江，是针对高端旅客的高档生活方式及度假村品牌， 将高端精品酒店的服务理念与地方自然人文特色完美融合，大部分酒店位于经典旅游景 点附近，以丽江和苏州为例，携程网显示分别有 7、6 家在营酒店。②施柏阁、美爵、 美仑美奂、Jaz in the city 四个品牌属于德意志集团旗下，多位于中国境外，对德意志集 团的收购完善了公司高档酒店品牌矩阵。

不断优化升级产品模型，保证服务品质，贡献新增长动能。公司把握消费者的个性化需 求，针对消费者偏好的变化对各品牌门店持续进行升级改造。①汉庭自 2005 年创办以 来，先后历经四次升级，并于 2020 年升级至 3.5 版本，在标准型经济型基础上提高卫 生环境标准、增加顾客体验，搭配华住汇、华掌柜、机器人、一体式智能可控系统等设 施；②全季 2010 年推出，主打东方禅意生活意境，在 2018 年末升级为全季 4.0 版本， 新增智能家具，引入“小爱同学”语音系统，增设健身房和洗衣区等；③桔子系自被收 购以来，公司在保持品牌调性的基础上，以乐活为全新品牌概念打造桔子 2.0，年轻化 的品牌定位与全季形成互补。品牌模型的升级为品牌贡献新动能，汉庭、全季、桔子三 个品牌在版本升级后，门店扩张速度有所提升。

持续产品迭代之下产品力凸显，经济型及中高端 RevPAR 领先。公司产品持续迭代之下， 维持极强的产品力。经济型同店 RevPAR 在三大酒店龙头中显著领先，拆分来看，华住 经济型疫情前 OCC 维持在约 90%，显著领先；同时 ADR 稳健。中高端同店华住整体 ADR 基本维持在 300 元以上，OC 维持在 80%以上。

2.3 自建会员体系提高客户忠诚度，引流效应强大

较早发展会员体系，自有流量增强客户粘性。公司自 2006 年 9 月开始建设自有流量体 系，最初采用地推的方式推销会员卡，目前已建设成中国最大的酒店忠诚计划——华住 会，并将其作为销售及营销战略的重要组成部分。公司通过互联网服务系统为华住会会 员提供信息与搜索服务，如位臵、便利设施及定价、预定服务、在线支付以及在线客房 选择功能、会员注册等服务；会员可享受房价折扣、免费早餐（供金卡及铂金卡会员）、 较方便的退房程序及其他优惠，亦可利用累积的积分抵消房费、于华住购物中心购买产 品、预订交通及车票、兑换各种优惠券等。华住会为中国住宿业中首个使用语义技术分 析各类在线渠道会员反馈的忠诚计划，能在短时间内处理大量会员的行为数据，使得公 司能够优化内部经营，通过提供个性化服务及针对习惯的促销活动来提高客户忠诚度。

强大会员基础带来稳定客源，降低对 OTA 的依赖。1）华住会会员数稳定增加，根据公 司公告，截至 2021 年底华住会会员数已由 2012 年的 0.08 亿增加到 1.93 亿，而同期锦 江和首旅的会员数分别为 1.82 亿、1.33 亿。2）用户活跃度高于竞争对手。根据易观千 帆，2021 年 3 月华住会、首旅如家、锦江酒店 APP 的月活用户分别为 571.7 万、127.27 万、67.97 万，华住会 APP 的月活位于榜单第一。会员为公司带来稳定客源输送，公司 售予会员的间夜比例维持在 70%以上，根据公司公告，2021 年总预定量中来自会员的 比例为 75%。3）公司始终坚持中央渠道最低价、会员最优惠的政策，吸引会员通过小 程序、APP 等直销渠道预订房源，提高直销比例，降低对 OTA 渠道的依赖，2021 年来 自公司自有销售渠道的预订比例为 83%，17%间夜通过中介渠道销售，较高的自有渠道 占比降低对于 OTA 依赖，同时公司加盟门店 CRS 预定及系统使用费用稳步增长，占加 盟酒店收入达到 30%以上。

2.4 供应链和研发能力是保障，数字化、互联网基因加持

高度重视 IT 开发，各类技术设施助力公司经营，完善用户体验。公司创始人季琦拥有 理工科背景，毕业后进入 IT 公司担任工程师，后与他人联手创办携程。公司自创立之初 便重视技术创新，研发投入多年领先同行。公司已成功开发并实行一套先进的专有兼可 扩展集团层面的技术基础设施，以及全套酒店层面的数字化转换计划，打造酒店生态圈 供应链一体，形成闭环价值链：

技术基础设施包括客户关系管理系统（CRM）、中央预定系统（CRS）、中央收入管 理系统（RMS）以及中央采购系统（CPS），提升门店经营效率。①客户关系管理系 统（CRM）用于维护华住会会员资料，通过追踪会员的信息及行为，提供有针对性 的促销活动提高客户忠诚度，亦可监控企业客户销售代表的绩效；②中央预定系统 （CRS）可通过网站、移动 APP、第三方旅行社等多种渠道预订房源，系统的实时 库存管理功能可改善预订效率、提高客户满意度，根据公司公告，中央预定贡献占 比持续增加，由 2020 年的 55%上升至 2021 年的 58%；③中央收入管理系统（RMS） 依靠内部开发的算法和人工智能，根据各门店、竞争对手、当地的市场状况自动调 整房价，优化 ADR 和 OCC；④中央采购系统（CPS）建立在物联网基础上，允许网 络中的门店同时批量购买酒店供应品，使得公司有效管理经营成本。

数字化措施包括云端物业管理系统（PMS）、“易”系列、自助入住/退房终端机、智 能机器人、人工智能助手等，提升用户体验。①云端物业管理系统（Cloud-PMS） 具有高度可扩展性，各门店均可通过互联网自行管理客房库存、预订及定价，进而 优化各经营指标，管理层亦可通过 PMS 有效及时评估门店业绩，合理分配资源和设 立销售目标。②“易”系列包含“易客房”、“易发票”等数字系统，相应精简各类 客房整理流程（包括客房情节、客房状态更新及维护等），简化商务旅客的退房流程； ③智能机器人代替人工运送零食、酒店用品、招待客人至客房等，增加顾客体验并 降低人房比，2019 年后人房比维持在 0.17 的较低水平。

降本增效，费用控制能力领先。公司先进的技术基础设施和数字化举措提高经营效率， 如通过 CRM 为会员提供优质服务增加客户粘性减少销售及营销费用，智能机器人、“易” 系列简化门店服务流程，节约门店运营成本。根据各公司公告，①从销售及市场费用率 来看，公司销售及市场费用率较低，2021 年公司销售及市场费用率为 5.0%，费用控制 能力领先；②从人工成本率，作为酒店运营的重要开支，公司的人工成本效率亦处于领 先地位；③从管理费用率来看，公司管理费用率稳定，维持在 10%的水平；④以上因素 来看，公司较高的经营效率之下带来良好的费用控制能力、盈利能力领先同行业可比公 司。同时公司权益乘数与资产周转率处于行业平均水平，盈利能力领先之下 ROE 亦领先， 疫情前，2017/2018/2019 年公司 ROE 水平分别为 20.9%/11.4%/26.1%。

3. 重点突破下沉市场和中高端赛道，精益增长下质量提升

疫情之下逆势扩张，储备门店支撑扩张。1）公司于 2019 年提出“千城万店”计划，保 持较快的展店速度，根据弗若斯特沙利文，2017-2019 年公司酒店数目增幅领先全球。 虽然新冠疫情给行业带来危机，但公司仍逆势扩张，根据公司公告，2020/2021 年公司 分别净增加酒店 1171 家/1041 家，新进入城市 111 个/197 个，未来有望覆盖 2200 个 城市。截至 2022Q1 年，公司旗下共经营酒店 7988 家。2）公司储备门店充足，为公司 展店提供支撑，2022Q1 公司 pipeline 为 2271 家。3）2022 年公司全年开店目标 1500 家，关店 500-550 家，精益增长之下注重开店质量，预计 2022 年维持相对稳健的展店 速度，疫情之下更注重抗风险能力。

重仓中国，经济型发力下沉市场。根据 OYO 酒店研究院数据，中国约有 92 万家单体酒 店，其中三线及以下城市的占比约为 60%，低线城市单体酒店存量丰富。根据盈蝶咨询， 低线城市的酒店连锁化率仅为 24%，远低于一二线城市，下沉市场的酒店连锁化率有待 提升。公司将下沉三四线作为未来重要的增长战略，积极在低线城市布局，发掘成长空间，根据公司公告，公司 40%的在营酒店以及 57%的 Pipeline 位于低线城市，在 2021 年新签约的 2849 家店中，低线城市占比 55%，未来公司将以经济型为主要产品，重点 进行下沉市场布局。

突破薄弱市场。公司酒店网络在长三角地区和京津冀地区较为成熟，但在成渝、粤港澳 大湾区等经济圈覆盖相对薄弱。2021 年公司已在成都和深圳建立两个区域总部，将华西 和华南两个市场作为重点突破，区域市场有望实现新突破。

加速中高端赛道布局。公司加速发展中高端及高端酒店，采用内生外延结合的方式，一 方面内部孵化禧玥和漫心品牌，另一方面收购桔子水晶、花间堂和德意志酒店，完善品 牌矩阵，并与融创中国达成战略合作解决高端品牌冷启动问题。2021 年公司中高端和高 端品牌净开店 96、24 家，合计酒店数目为 579 家，预计 2023 年在营加 Pipeline 超一千 家，发力中高端布局。

疫情反复扰动下提出精益增长，22 年恢复势头领先。2021 年疫情反复扰动下公司提出 精益增长，将“超大规模增长”战略转型为基于合格门店的“精益增长”战略，实现可 持续和高质量的发展，加强对于新开门店质量把控、对于部分酒店进行清退，保障加盟 商利益。2022Q1，公司境内 Blended RevPAR 为 132 元（恢复至 19 年同期 74.2%，锦 江及首旅分别恢复至 2019 年 72.6%、62.8%）；净开店 162 家（锦江及首旅分别净开业 144、77 家），短期来看展店及恢复领先。

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