2022年古井贡酒研究报告 古井贡酒全面开启双百亿、双品牌复兴工程

1.古井贡酒：酒中牡丹，开启名酒复兴之旅

1.1.历史复盘：老八大名酒，加速全国化

古井贡酒四次上榜全国评酒会，具备名酒基因。古井贡酒产自安徽亳州古井 镇，最早可以追溯到东汉时期，曹操将亳州的“九酝春酒”以及酿酒方法进献给皇 帝成为宫廷用酒。古井贡酒先后四次在全国评酒会上获评“中国名酒”称号，具备 名酒基因。

1989~1997 年，降价降度，快速扩张期。1988 年，国家放开名酒价格，古井 贡酒位列在首批 13 种自主定价的名酒中。1989 年，国家开始整顿白酒行业，各 大名酒均受到较大影响。古井时任董事长王效金提出了“降价降度”的战略，进而 变相降低酒价。“降度降价”策略的实施取得了巨大的成功，古井贡酒进入高速发 展的快车道，并稳居白酒利税前三。1996 年，古井贡酒成功上市，迎来了发展的 高光时刻。

1998~2007 年，过度多元化，进入衰退期。古井贡酒多元化发展战略导致白 酒主业遭到严重弱化，品牌力一定程度上也被减弱。期间，公司曾三次尝试改制 但均以失败告终。2007 年，公司董事长王效金落马，内部管理层出现动荡。新任 管理层曹杰、李彬和梁金辉提出了“回归与振兴”的战略，回归主业白酒。（报告来源：未来智库）

2008~2013 年，回归与振兴，步入高速发展。2008 年，古井贡酒推出年份原 浆系列，开始剥离非核心业务，处理非主流产品，产品种类由 874 个下降到 69 个。 据众研会，在渠道上，2009 年公司推进渠道扁平化改革，开启三通工程。在治理 结构上，2009 年亳州市国资委将古井贡酒集团 40%股权转让给上海浦创，成功迈 出改制的重要一步。新管理层的有效改革给公司带来了三年高速增长，2011 年将 古井贡酒重心调整至古 5，突破白酒百元价格带，逐步成就徽酒龙头地位。

2014 年至今，开启全国化，迈向新百亿。梁金辉董事长在 2014 年上台后继 续推进三通工程和渠道下沉，在安徽、河南等省外市场取得阶段性成果。古井于 2016 年收购黄鹤楼以及在 2021 年收购明光酒业和茅台镇珍藏酒业，加快全国化 布局。2018 年公司推出古 20 占位 600 元次高端价格带，有望打造成全国性大单 品。

1.2.组织架构：高薪酬激励，铸销售铁军

古井贡酒 2022 年或建立长效员工激励机制，业务人员的积极性进一步提升。 在员工激励层面，古井贡酒曾在 2004 年尝试员工持股计划，后因管理层和普通员 工的分配差距过大导致失败。2007 年前后，古井集团开启国有股权转让工作，后 因董事长王效金被调查而终止。2009 年，古井开始第四次改制，亳州市国资委将 所持古井贡酒集团 40%股权转让给上海浦创投资，成功地迈出改制的重要一步。 古井作为老八大名酒之一，过去一直在积极探索建立长效员工激励机制，后续或 在《安徽省国企改革三年行动实施方案（2020-2022》的指引下，有序深化国资 国企改革，进一步提升国有企业活力和运营效率。

古井贡酒核心管理层均从内部成长起来，销售人员的薪酬水平远高于竞争对 手。从管理层方面来看，梁金辉/闫立军等核心管理层大多从公司内部成长起来， 整体团队执行力相较于其他企业具有较强的优势，有助于“三通工程”等渠道政 策的顺利实施。从人均薪酬来看，古井贡酒 2020 年销售人员的人均薪酬在 29.67 万元左右，远高于竞争对手口子窖（20.48 万元）/迎驾贡酒（10.65 万元）。古井 在渠道上相较其他竞争对手而言，搭建了系统性的渠道培育手法，拥有大规模、 强执行力的“地面部队”，有助于进一步加强公司的渠道优势。

1.3.营收情况：营收破百亿，再造“新安徽”

古井贡酒在次高端和全国化战略的引领下，营收成功实现破百亿。从收入端 来看，古井贡酒在 2016 年开始推进全国化之后，相继提出“百亿辉煌和三甲殊 荣”等目标，营收从 2016 年的 60.17 亿元增长至 2021 年的 132.70 亿元，成功 实现营收破百亿的目标，开始进入后百亿时代。从利润端来看，古井贡酒在高端 化和全国化的带动下，归母净利润由 2016 年的 8.3 亿增长至 2021 年的 22.98 亿 元，GAGR 高达 22.6%，其中 2020 年由于受到疫情的冲击，净利润出现少许的 下滑。（报告来源：未来智库）

古 8 及以上产品营收占比持续提升，产品结构持续升级。从盈利能力来看， 古井在次高端战略的带动下，公司净利率基本呈现上升趋势，净利率由 2016 年的 13.8%提升至 2021 年的 17.9%。从毛利率来看，古井毛利率稳定在 75%左右， 主要是受到吨成本快速上行对毛利率有一定的压制，后续随着高价位的古 8 及以 上营收占比的持续提升，公司毛利率或有一定的提升空间。从产品结构来看，2008 年古井推出年份原浆系列以来，酒类业务营收占比由 2016 年的 70.7%提升至 2021 年的 72.9%。

古井贡酒销售费用仍存优化空间，后续费用节约或带动净利率上行。2009 年， 古井开始推动渠道的三通政策，通过精细化的网点建设和消费者培育来实现对渠 道的把控，公司销售费用率由 2016 年的 32.9%下滑至 2021 年的 30.2%左右。古 井较高的销售费用率主要系深度分销的模式所致，后续随着公司在省内的市占率 进一步巩固，在规模效应下有望得到进一步的摊薄。

1.4.产品结构：发力次高端，升级正当时

古井贡酒主打年份原浆系列，有序实现产品结构梯次升级。从产品战略上看， 古井贡酒先后收购了黄鹤楼酒业、明光酒业和珍藏酒业等来实现香型扩张，推出 “三品四香”战略，即古井贡酒原有的浓香型、年三十系列的古香型、黄鹤楼酒的 清香型以及明光酒的明绿香型。公司在 2008 年推出“年份原浆”系列，同时剥离 非核心业务，开启产品结构升级的新阶段。目前，公司打造了“1422”产品矩阵， 即古 26 作为一大高端单品，古 7、古 8、古 16、古 20 作为四大次高端战略单品， 献礼版和古 5 为两大中端百元战略单品，V6、V9 为中低端产品。古井贡酒通过主 打“年份”和“原浆”两大概念，构建了“古 5-古 8-古 16-古 20-古 26”的产品 升级路径，抓住安徽省内次高端白酒扩容红利，成为省内第一大白酒品牌。

1.5.产能梳理：募投扩产能，夯实双百亿

古井扩产打破产能瓶颈，优质基酒贮存奠定古 20 全国化基础。古井贡酒起源 于公兴槽坊的 122 口明清窖池，自 1962 年起持续进行产能建设。1996 年 A 股上 市后，古井募投新增 3000 吨基酒产能。公司于 2008 年推出“年份原浆”系列， 为了满足市场对优质白酒的需求，公司于 2011 年定增募投 8000 吨优质基酒技改 工程。2016 年，公司收购湖北黄鹤楼，加速公司全国化的发展进程，在湖北新增 若干基酒产能。为了加快推进 2025 年“双百亿”战略，加大优质基酒的贮存， 2021 年募投 50 亿进行 13 万吨成品酒产能建设。

2.安徽白酒市场：消费升级超预期，名酒下沉进行时

2.1.竞争格局：东不入皖，西不入川

未来三年安徽白酒市场规模有望维持 6.5%增速，100-300 元价位是省内主流 价格带。根据《中国酒类流通行业白皮书》，我们预计 2020 年安徽白酒市场规模 约 340 亿元，在省内产业结构持续优化的带动下，我们预计 2023 年有望增长至 410 亿元左右。从竞争格局来看，古井/口子/迎驾等徽酒企业通过渠道壁垒和消费 者培育占据省内绝大部分份额，对标临省洋河市占率仍有进一步提升的空间。

从价位段来看，600 元以上的高端价位基本由茅五泸等全国性名酒占据，徽酒在品 牌拉力方面略显不足。在 300-600 元次高端价位或是安徽省内下一个升级风口， 古井/迎驾/口子作为省内龙头，有望在马太效应下切割到较大的份额。100-300 元 中高端价位是安徽省内的主流价格带，基本由徽酒本土品牌占据，其中古 5/8、洞 藏 6/9、口子 5 年/10 年等占据较大的份额。在 100 元以下的低端价位段，市场规 模持续萎缩态势，开始呈现 10-30 元价位向 50 元高线光瓶升级的趋势。

安徽省内白酒消费风格各异，合肥持续引领省内的消费升级。皖北市场是徽 酒企业的集中地，主要涵盖亳州古井、高炉家和淮北口子窖等，当地白酒消费主 要是以百元以下的低端价位为主，但是人均饮酒量相对较大，且以 42 度白酒为 主。以合肥为代表的皖中地区，产业结构和消费升级领先全省。合肥市场成为撬 动安徽市场的关键一招，古井/迎驾/口子等销售骨干大多集中在合肥市场。皖南市 场消费水平介于皖北和皖中之间，白酒消费在 100-200 元价位，白酒消费更加趋 于包容。

2.2.消费升级：价格带跃迁至 200 元+

安徽省内产品结构升级是厂家、渠道和消费者三重推力下的结果。产品结构 升级可以分为主动升级和被动升级两种：被动升级是指产品进入成熟后期，价格 体系逐步透明，渠道利润空间压缩下的必然结果，渠道主动更换利润型产品。主 动升级是指厂家为了顺应消费升级的趋势，主动拉高自身品牌高度。从驱动力来 看，从渠道端来看，一旦产品价格体系透明，导致渠道利润的压缩，倒逼厂家进行 产品结构升级。从厂家来看，通过产品结构升级 1）提升自身的盈利水平；2）实 现渠道重新分润；3）提升自身品牌高度，掌握白酒定价权。从消费者来看，消费 者收入水平提升，亟需新的产品来满足高价位的需求。

产品迭代换代是升级的主要方式，费用管控和费投效率是次高端地产酒竞争 的核心。产品结构升级的主要方式：产品端，通过对老品换代升级或者推出新品， 主要卖点大多集中于老酒比例提升、容量增加（比如洋河）、包装升级以及增添科 技元素，完成对消费者教育。渠道端，产品提价的新增利润或在渠道端重新进行 分配，通过提升渠道利润来激发渠道进行新品宣传的积极性。

费用端，酒企或加 大对新品的费投，一方面费用投在经销商层面，例如加大新品的陈列、地推、买 赠、返点等；另一方面费用直接投放在消费者层面，通过品鉴、回厂游、红包等方 式实现消费者品牌教育。从效果来看，一旦费投过多集中在渠道，则容易引发经 销商费用变现，并没有实际促进动销，还存在低价甩货、窜货的情况。相反，费用 投放在消费者端，在很大程度上加强消费者对品牌、品质的认知度，带来实际动 销的提升。因此，对于古井等地产酒龙头而言，渠道竞争的核心在于费用管控和 投放效率。

复盘古井贡酒在安徽省内发展历史，古井取得巨大的成功主要受益于：1）在 安徽省内，倾注所有的精力将本省规模实现极大占有；2）在省内采取 100-200 元 中档酒进行市场开拓，率先将规模做大，规模是品牌的基础，随后向高端价位延 伸；3）抓住了安徽省内每一轮主流价格带的升级机会，同时开发新的品类向更高 价位延伸；4）省外市场用资源换规模，前期通过野蛮生长实现市场规模增长。古 井贡酒在省内全价格带布局，有侧重地进行升级，省外从开始的要规模转为聚焦 战略。

地产酒应当充分享受每一轮省内主流价格带升级的发展机遇。地产酒在省内 往往实现全渠道、全价位、高覆盖，但是需要及时地实现产品结构升级，达成省内 主流价格带升级的发展机遇。价格是白酒企业的生命线，一旦地产酒丧失省内主 流价格带的主导权，将会错过省内主流价格带的发展机遇。例如，安徽省内的金 种子和文王贡酒等，产品结构升级迟缓，大多精力聚焦在百元以下的低端价位段， 错过中高端价位段扩容的发展机遇。因此，地产酒应当：1）及时进行产品结构升 级，实现该价位段的极大占有；2）在形成一定的市场规模之后，通过产品换代的 方式，或者开发新产品的方式提前对下一次主流价格带升级做准备；3）省内主流 价格带由低端->中高端->次高端的升级速度不断加快。

2.3.渠道变迁：名酒下沉和品牌集中

烟酒店渠道仍然是安徽省内白酒消费的核心渠道，销量占比在 65%左右。从 网点的数量来看，以合肥市场为例，拥有 2 万多家烟酒店数量，其他地级市的烟 酒店数量均在 1500-4000 家之间。从客户资源来看，核心烟酒店大多拥有丰富的 团购资源，常年服务固定的政务、商务、企事业团购客户。其外，烟酒店提供的快 捷运输和客情服务成为增强客户粘性的又一抓手。在安徽市场，烟酒店资源是各 大白酒企业竞争的高地，2015 年洋河开始进攻合肥市场，在合肥市场针对核心烟 酒店抢陈列、门头、墙体广告，大力推进渠道促销。到了 2016 年，洋河股份在合 肥市场实现了核心网点覆盖，销售规模实现较大突破。

本轮白酒消费扩张的底层逻辑是中高端酒的渠道下沉以及头部品牌集中。白 酒渠道发展可以划分成五个发展阶段：1）烟酒店深度分销时代，白酒的渠道业态 不够丰富，更多还是依靠传统的烟酒店渠道。2）徽酒引领的盘中盘时代，餐饮业 态快速发展，餐饮渠道成为最大出货渠道。2000 年前后，口子窖首创盘中盘模式， 即小盘带动大盘，通过核心盘带动周边盘等动作，通过终端拦截、包量包销、一店 一策盘中盘等方式实现快速放量。

3）团购时代兴起，在 2008 年 4 万亿基建催化 下，与地产业务绑定的白酒消费场景增多。4）团购型烟酒店起势，三公禁令之后 白酒团购逐渐碎片化，团购型烟酒店开始增点扩面，团购逐步转向企业团购。5） 消费者培育阶段，酒企通过控货提价等方式实现终端利润提升，白酒消费开始从 B 端走向 C 端，从渠道竞争全面转向消费者教育。消费者不再单去烟酒店买酒， 各大酒企可以通过品鉴会、回厂游、体验馆等方式触达消费者，地产酒的渠道优 势开始逐步弱化，更多转向品牌力和消费者培育的竞争。因此，本轮白酒消费扩 张的逻辑是中高端酒的渠道下沉，以及白酒消费的品牌集中。

3.古井贡酒全面开启“双百亿、双品牌”复兴工程

3.1.产品端：坚定推进次高端，全力打造年份原浆

3.1.1.品牌战略：打造“三品四香”布局

主品牌打造“古井贡酒”+“年份原浆”两大系列。古井贡酒在 2008 年成功 推出“古井贡酒·年份原浆”系列之后，于 2018 年开始对古 16 和古 26 进行换 装升级，并在外包装上去掉“古井贡酒”字样，开始独立培育“年份原浆”系列， 确立了次高端战略。同年，古井下发了《关于停止新增品牌运营商的通知》，决定 不再新开发古井系列品牌运营商，在次高端价位重点培育“年份原浆”系列，在中 低端价位带重点布局“古井贡酒”系列，在价格带维度形成两大品牌的区隔。（报告来源：未来智库）

相继收购黄鹤楼酒业和明光酒业，打造“三品四香”布局。在香型维度，公 司近年来通过收购黄鹤楼酒业、明光酒业，逐步形成了“三品四香”的产品布局， 并采取多品牌、多区域、多香型的竞争策略来实现快速增长。其中，“三品”是指 “古井贡酒、黄鹤楼、老明光”三个老名酒品牌，“四香”是指年份原浆·年三十 的古香型、年份原浆·古 20 的浓香型、黄鹤楼 75°大清香纪念酒的清香型以及 明绿液御酒的明绿香型。此外，2019 年至今，酱酒开始在贵州、河南、山东、广 东等市场起势，古井于 2021 年通过收购珍藏酒业，开始涉足酱酒领域。短期来 看，切入酱酒难以对公司的业绩形成较大增量贡献，中长期来看或布局安徽省内 的次高端酱酒消费市场。古井贡酒作为安徽省内地产龙头，有别于五粮液等全国 性名酒，公司需要通过全品类、全价格带来实现对省内市场的高占有。

3.1.2.产品矩阵：全力打造古20大单品

年份原浆系列构建“142”产品组合来切入次高以上价位段。在产品组合方面， 古井在年份原浆系列构建了“142”产品组合，其中“1”个高端形象产品古 26， “4”大次高端战略单品（古 7、古 8、古 16 和古 20）和两大中端百元战略单品 献礼版（省外幸福版）和古 5。古井在通过古 5 和古 8 站稳中高端价位段的同时， 通过迭代升级古 16、古 20 等高端系列，进一步释放出名酒势能和品牌核心价值。 古井在省内的量价模式，用年份原浆单一系列来实现迭代升级，抓住安徽省内的每一轮消费升级。受益于消费升级的带动，古井贡酒的核心产品已经由年份原浆 献礼、古 5 升级至以古 5 为基础，古 8 为核心，古 16/20 为拳头的产品组合。

在千元价位段，古井推出战略性大单品年 30/古 26，形成全价格带覆盖。古 井贡酒推出年份原浆古 26 和年 30，填补高端价位段的空白，为布局全国化拉升 品牌价值。其中，年 30 重点打造古香型口味，以“中国年最有仪式感的一天—年 三十”命名，将古井和新年牢牢绑定。此外，公司单独成立了年 30 事业部，在春 晚营销的基础上继续深耕。在千元价位段，古 26/年 30 还是作为战略性产品来拉 升整体的品牌高度。

在次高价位段，古井通过古 16/20 来抢占省内升级风口。古井在 2008 年推 出年份原浆系列来重点进攻次高端及以上价位段，在 200~300 元价位主要布局古 7 和古 8，古 8 已经在省内该价位段占据绝对领先地位，古井的基本盘已逐步由古 5 转移至古 8。在 400~500 元价位，古井主推古 16 来直面剑南春和口子窖的竞 争，目前竞争烈度较大，目前古 16 在婚宴市场具有较强的竞争力。在 500~600元价位，古井 2018 年起全力打造古 20 超级大单品来实现卡位，进而实现省内白 酒价格带有序升级。

在渠道打法方面，安徽省内古 20 采取的是厂家主导的联盟体 模式，强化古井在古 20 销售路径上的主导地位，进而顺利推进终端和消费者培育 工作。在省外，古 20 主要采取的是大商制，前期通过加大费用投放来实现市场推 广。古井贡酒作为省内的地产酒龙头，通过费用聚焦&人员聚焦等方式来操刀古 16/20，持续引领省内的消费升级。

在低档价位段，古井依靠强大的渠道掌控力把握百元价位基本盘。2010 年， 公司就推出年份原浆献礼版布局省内 80~100 元价位带。随着古井贡酒在安徽省 内“三通工程”不断推进，古井贡酒在安徽省乡镇市场的覆盖率进一步提高，献礼 版销量迎来增长，产品也经历了 5 次升级换代。此后，在大众消费升级的背景下， 安徽省内白酒主流价位带进一步上移至百元价位，公司顺势将献礼版转向百元价 位段古 5。近三年来，中低档价位持续萎缩，省内主流价格带逐步向 300 元价位 迁移，但是古 5 和献礼作为公司的基本盘，后续仍将通过保盘、保量、保价、保 位等方式保证渠道利润，强化公司在该价位段的主导地位。古井在省外开拓时， 在部分地区受制于品牌拉力的不足，或可选择将中低档价位作为进攻方向。

3.2.渠道端：深耕三通工程，实现省内县县过亿

古井贡酒首创“三通工程”，实现省内渠道下沉。在渠道深耕方面，古井在 2009 年前后首创“三通工程”—即“路路通、店店通、人人通”，进行渠道扁平化下沉， 进而带动公司实现乡镇全覆盖。三通工程要求小区域、高占有，在选定的区域内 集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系以构建渠道和消费者的良 性互动，达到产品陈列面最大化、推荐率最优、消费者指名购买率最大化。

首先在 局部区域实现目标，然后进行复制，逐步扩大市占率，最终成功打开目标市场，达 到覆盖率第一，陈列第一，推荐率第一，指名购买率第一及销售第一。路路通要求 覆盖率第一，以当地人口和市场定位等级为基准，判断网点覆盖数量；店店通要 求占有率第一，覆盖酒店、名烟名酒店和商超，根据店的不同类型对进店、陈列、 价格执行、宣传和动销提出不同的方案；人人通要求指名购买率第一，从两方面 来执行：一方面是通过品鉴和公关等活动来传播、引荐古井贡酒，吸引潜在消费 者，另一方面是通过开发团购来深度开发市场资源，扩大政府机关、大型企业为 来源的团购市场份额。通过三通工程，古井实现直控终端和渠道下沉，能够大幅 提高局部市场占有率，进而通过渠道壁垒的方式巩固古井在安徽的龙头地位。

古井贡酒形成了系统化的团购渠道操作模式。古井贡酒在通过古 5/8 放量实 现对省内 100-300 元价位的极大占有之后，开始主导古 16/20 来进攻 300 元以上 的次高端价位。次高端白酒的消费场景更多集中在商务宴请和礼赠等，因此古井 需要大力发展团购来实现核心消费群体的圈层营销。在团购渠道方面，古井贡酒 采取的是三盘互动模式，以团购渠道为核心，带动餐饮渠道和名烟名酒商超渠道。 在团购操作方面，古井贡酒的团购队伍经过长期的实战，已经形成一套系统、完 备的团购操作方法，预计未来 2-3 年或能在次高以上享受到较大的份额。

古井贡酒采取深度分销的模式实现对渠道较强把控。古井在渠道上采取渠道 扁平化下的深度分销模式，酒厂通过直控终端来负责销售工作，经销商更多充当 仓配配送和资金的功能。从销售人员数量上看，2021 年古井贡酒的销售人员高达 2911 人，远高于同期的迎驾贡酒（1632 人）、口子窖（299 人）和金种子酒（386 人）。从纵向维度来看，古井在 2018 年前后提出“县县过亿”计划，开始加大对 县乡市场的下沉力度。因此，2017 年古井销售人员数量激增至 1500 人，随后今年公司的销售团队不断扩大。此外，古井在“厂商 1+1”的运作模式下，还存在大 量的外包地勤人员，古井通过“人海战术”实现对于合肥乃至安徽省渠道的较强 控制。

古井在县县过亿的指引下，未来省内 100 亿的营收目标有较大的达成率。古 井贡酒在 2018 年就提出“县县过亿”长期战略规划，目前公司在安徽绝大部分市 县均处于绝对领先地位，16 个地市市区基本全部销售过亿，其中不乏超 2 亿的市 区市场，此外亿元县的数量也不断增加。安徽省内共有 105 个县区市场，且古井 在合肥市场早已超过 20 亿元，若古井在安徽省内再实现县县过亿，预计公司在省 内实现 100 亿+的达成率进一步提升。中长期来看，在省外营收占比持续提升的情 况下，古井贡酒 200 亿的营收目标将有较大的达成率。

3.3.品牌端：高举高打实现老八大名酒价值回归

古井贡酒先后四次上榜全国评酒会，徽派名酒历久弥香。古井贡酒于 1963 年、 1979 年、1984 年和 1989 年先后四次在全国评酒会中荣获“中国名酒”称号，具 有较强的品牌高度。2016 年，古井贡酒收购湖北名酒黄鹤楼，成为洋河后又一个 具有“双名酒”战略的企业，省内外品牌势能得到较大提升。古井贡酒作为徽酒龙 头，享有“南有黄山松，北有古井贡”的美誉，未来在双百亿工程的指引下或实现 全国化。

年份原浆广宣费用高举高打，形成全国性品牌势能。古井贡酒在 1989 年通 过“降度降价”的市场策略实现了收入和利润的快速增长，但名酒变民酒的措施 也变相削弱了公司的品牌高度。2007 年公司新管理层上台后，提出“回归与振兴” 战略，要求古井贡酒回归高端品牌，重回白酒第一阵营，因此公司于 2008 年推出 年份原浆系列重塑古井品牌，在省内加快向次高端转型升级。在品牌培育方面， 古井贡酒连续多年加大广宣投入，例如形成以央视春晚为核心、地方春晚为协同 的“1+2”春晚营销体系，提高年份原浆的品牌曝光度。

“品牌之旅”提高品牌露出，高端品鉴圈层营销。在线下营销方面，古井贡 酒在高铁站、列车进行大规模“品牌之旅”活动推广宣传，通过选择冠名高铁来强 化在商务群体的品牌认知。古井贡酒“品牌之旅”活动推广陆续走进上海、南京、 合肥、济南、天津、北京、郑州、武汉、西安、石家庄等 11 个核心市场。同时， 古井贡酒在“品牌之旅”推广的同时，围绕当地核心消费群体举办大型高端品鉴 活动。

古井贡酒深化“122”战略和“165”计划来实现老八大名酒的价值回归。古 井贡酒提出了品牌复兴战略，即“122”战略规划：“1”是要跻身百亿俱乐部，谋 求后百亿；两个“2”分别是两大品牌和两大措施。其中，两大品牌是“中国龙” 古井贡酒年份原浆和“中国酒”年份原浆；两大措施则是加速全国化市场布局和 加速次高端产品布局。在 2016 年，古井贡酒提出全面开启“双百亿、双品牌”复 兴工程，近期目标是“拿下一百亿”，中期战略目标是“重返三甲，再现全国化”， 通过实施“165”计划来复兴老八大名酒的荣光。其中“165”计划是指：1 个营 销纲领，6 大工程和 5 抢行动。

4.古井贡酒守与攻：古8省内高占有，古20加速全国化

古井贡酒在新五年冲击 200 亿，主要来自以下增量空间：1）省内市场继续保 持高占有，加快古 8 以上产品的发展；2）打造“新安徽”市场，重点开拓鄂鲁豫 冀等省外市场；3）加快培育黄鹤楼酒业，打造省外第二增长极。

4.1.守：并购省内明光酒，坚守安徽大本营

古井并购明光酒业或旨在守住省内大本营，巩固中低端市场。2021 年，古井 贡酒收购省内老酒企明光酒业，与四年前收购黄鹤楼酒业进“攻”湖北市场有所 不同，本次并购或旨在“守”住省内大本营。明光酒业是安徽老名优白酒品牌之 一，主要聚焦明绿、绵柔、大包干三大产品，价格带主要覆盖 100 元到 200 元， 拥有滁州市和明光市两大基地市场。古井贡酒的基地市场主要是合肥与亳州，收 购明光可以一定程度上在省内市场形成协同。从价位段打法来看，古井贡酒通过 年份原浆系列主打省内的次高端价位，需要通过收购明光来巩固中低档市场。

明光酒业执行“内稳外拓”战略，力争 2025 年销售达到 15 亿元。2020 年， 明光酒业提出“内稳外扩”战略：“内稳”即继续做深做透滁州市场，冲击 6 亿元 以上销售；“外扩”则是有序拓展合肥市场。2021 年，在古井完成对明光酒业 60% 股权收购之后，明光制定了新的十四五规划，即力争 2025 年实现销售收入 15 亿 元，重回省内白酒第一阵营。

4.2.攻：古8及以上产品快速放量

徽酒消费升级是费投支持和省外扩张的必然选择。从地产酒产品结构升级的 必要性来看，1）结构性升级一般需要大量的前置性投入以及较长的产品培育周期， 在徽酒盘中盘的销售模式下，终端店快速上行的土地租金等费用需要转嫁给酒厂。 因此，徽酒在通过中低档产品打底之后，亟需通过高端化和全国化来满足渠道的 利润诉求。2）低线产品利润微薄，难以支撑公司利润的持续增长，因此公司相继 主推古 5、古 8、古 20 等高线产品来实现自身品牌价值的回归。

3）古井在 2009 年开始推行三通工程，进行渠道精细化运作，因此低价产品的利润难以支撑渠道 模式效益的最大化。后续，古井将持续围绕河南、湖北等市场开始全国化，有限的利润难以支撑全国范围的模式扩张。因此，公司主推古 8 是通过产品结构升级实 现渠道优势的再消化，以更大效益反哺渠道建设。综合来看，古井贡酒产品结构 升级不仅是消费升级趋势下的必然之举，也是徽酒龙头对渠道优势的再消化。

4.3.攻：省外占比有望提升至40%

古井贡酒加强“环安徽”市场建设，十四五末省外占比有望提升至 40%左右。 根据酒业家，古井贡酒已经进入了“省内”+“省外”双轮驱动的阶段，2019 年 公司省内销售额约 61 亿元，且在 2018 年提出“县县过亿”长期战略规划。安徽 共有 105 个县区市场，且古井在合肥市场规模早已超过 20 亿元，若能在省内依 靠三通工程强势渠道力，省内有望实现 100 亿+营收。

古井在省内实现高覆盖高占 有后，省外市场成为公司后百亿时代的关键。在组织架构方面，2019 年古井贡酒 对销售公司组织架构进行重大改革，建立了东南西北中五大战区、18 个省区大区 的一线作战司令指挥体系，同时选拔一批年轻骨干升任管理岗位。此外，古井在 五大战区内选择北京、上海、杭州、郑州等关键节点做古井专卖体验店，通过人海 战术继续执行三通工程。在省外市场布局方面，古井贡酒重点打造河南+湖北两大 省外市场，同时在江浙沪鲁津粤等地区的重点城市以点带面，根据目标市场地产 酒强势程度、消费者接受度以及市场进入难度制定策略。古井在省外核心区域培 育一批 10-20 亿元的市场，未来有望在十四五末省外营收占比达到 40%左右。（报告来源：未来智库）

古井打造古 20 全国性大单品，采取“3+5”全国化战略。在全国化布局中， 古井贡酒大力打造次高端大单品古 20，牢牢站住 600 元价位带。在全国化市场布 局上，古井贡酒采取的是“3+5”全国化战略，其中“3”是指安徽、湖北、河南 市场，“5”是指上海、江苏、山东、浙江、河北市场。在省外市场突破上，古井贡 酒省外采取大商制，公司与大商合作，借助经销商资源来开发渠道客户。在省外 市场进展上，古井在省内通过三通工程实现省内的高占有之后，开始将省内的成 功渠道经验复制到省外城市。

2011 年前后，古井贡酒开始集中资源发展河南市场， 2015 年提出将河南市场打造成第二个安徽市场，并在河南建立营销中心，当年河 南市场实现销售额约 14 亿元。在进攻省外市场上，古井贡酒在渠道管控具有较强 的优势，但在品牌力方面相对不足，再加上早期在河南主推低端酒，未能及时抓 住消费升级红利，因此 2017 年河南市场开始出现下滑，销售额跌落至 2.4 亿元。 随后，古井通过塑造古 20 全国性大单品，重新进攻江苏、河南等省外市场。

4.4.攻：并购黄鹤楼进军湖北

古井并购黄鹤楼切入湖北市场，22 年营收有望贡献 20 亿+。黄鹤楼在 1984 年/1989 年两度获得名酒称号，古井 2016 年以 8.16 亿元收购黄鹤楼 51%股权进 入湖北市场，在双品牌战略下开启全国化，并在产品、渠道、品牌、组织架构等方 面进行优化：1）加大黄鹤楼品宣力度；2）古井向黄鹤楼派驻管理团队，嫁接古 井优秀的渠道运作模式。2017~2019 年，黄鹤楼稳步完成业绩对赌目标，其中 2020 年由于受到疫情的冲击，黄鹤楼酒业含税营收下滑至 5.83 亿元，因此对赌协议的 考核期顺延至 2021 年，根据业绩承诺收入（含税），预计公司 2022 年有望实现 20.41 亿元目标营收。

古井管理赋能黄鹤楼，产品聚焦 100-300 中高端价位。从湖北市场来看，白 云边在 100~200 元价位占据主导地位，而黄鹤楼酒业虽具有名酒基因，但是销售 体量相对较小。古井入主黄鹤楼酒业之后，派驻管理层和销售团队到湖北市场， 提出了“一年打基础，三年翻一番，五年翻两番”的目标，同时大刀阔斧砍掉黄鹤 楼旁支产品，主攻市场主流渠道。经过产品结构梳理与重新定位后，黄鹤楼已基 本确立以“生态原浆 12 年/15 年；陈香 1979/1989；135 小黄鹤楼”的五大核心 单品，覆盖 100-300 元价格带，卡位省内主流消费价格带，有望充分享受消费升 级红利。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）