2022年瑞幸咖啡发展现状及竞争优势分析 瑞幸咖啡以满足消费者日常饮用需求为主

1、瑞幸咖啡基本情况：品类丰富性价比较高，精准定位目标客群

（1）品牌定位：消费者年龄层年轻化，锁定白领及学生客群

瑞幸精准定位白领细分人群和年轻的移动互联网用户，主打高性价比的现磨咖啡产品。门店形象多以“即买即走” 的小型门店为主。2019 年 7 月，瑞幸咖啡推出新品牌系列“小鹿茶”并从此打入茶饮市场。此外，公司还陆续上线 了轻食产品、果汁以及 BOSS 午餐等等，更好地满足消费者多样化诉求。公司低成本的外卖渠道以及年轻人点外卖 习惯的形成，为瑞幸实现无限场景战略提供了保障。

对于强调工作效率的白领们来说，购买咖啡的便利性在很大程度上也影响了这群消费者的购买行为。据 MobTech 统 计，企业白领是瑞幸客户群体中人数最多的职业，高达 63%。同时，由于其产品的高性价比及高频率的补贴，瑞幸 的消费者年龄层集中于 29 岁以下的年轻人，其中包含多数学生群体。

（2）发展历程：管理层重组聚焦经营，瑞幸咖啡涅槃重生

瑞幸咖啡成立于 2017 年，早期以 7-11、Costco 和天猫为灵感，希望以咖啡为切入点，打造无线场景的商业帝国， 瑞幸的咖啡作为流量和抓手，零售是核心，品牌是动力，技术是支持。公司用短短 17 个月时间从品牌创立到纳斯达克上市，后因创始团队激进，公司陷入造假危机，被美国监管机构勒令退市。退市前后公司经历管理层调整、业务 调整，并实现了经营和财务数据的大幅改善。 2020 年 4 月 2 日，瑞幸公告承认数据造假，随后 2020 年 5 月，公司董事会终止了钱治亚的 CEO 以及刘剑的 COO 职务，郭谨一接任 CEO，7 月董事长陆正耀，董事黎辉、刘二海以及邵孝恒被罢免，公司初始财务投资人大钲资本 逐渐在这场管理权争夺中占据主要位置，并引导公司重回正轨，高级副总裁曹文宝被任命为董事，分管运营；提拔 周伟明加入高管团队，分管产品及供应链。

此外，公司亦在战略经营层面做出了调整：1）调整亏损门店，此前高速扩张期，公司为抢占市场多数选址租金较贵， 公司于 2020Q3 净减少门店 287 家；2）调整产品结构，重视产品创新，增加小鹿茶和瑞纳冰，上午主打咖啡，下午 变为茶饮店，并先后推出厚乳拿铁、生椰拿铁等爆款；3）将原有的南北 2 个大区划分为南中北 3 个大区，开放损益 表给区域运营负责人，调整营销力度，优化成本费用。（报告来源：未来智库）

2、门店情况：直营+联营扩张策略，以快取店为拓展方向

瑞幸门店数近 6000 家，门店持续拓展。瑞幸在过去两年中门店稳中有升，2020 年受疫情影响门店数量小幅下滑， 自 2021 年 Q1 起稳步修复。瑞幸咖啡从 2017Q4 的 9 家门店迅速扩张至 2021Q2 的 5981 家门店，这说明瑞幸填补 了中国现制咖啡较为昂贵的价格以及速溶咖啡等较差的口味的空缺，满足了消费者对咖啡的日常饮用需求。

布局聚焦新一线城市，覆盖消费场景多样。据极海，截至 2021 年 7 月 2 日，瑞幸咖啡已经覆盖 217 个城市，公司 起步于一线，而瑞幸目前新一线及二线城市的开业门店数，已经超过了一线城市的开业门店数。与星巴克主打“第三空间”有所不同，瑞幸注重强调消费场景的差异，主推面积在 20-60 平米之前的小型“快取店”，选址集中在办 公场所、购物场所及学校等需求较高频的区域。

践行新零售概念，实现线上线下相结合。快取店外，还有面积在 120 平米以上、空间宽敞、提升品牌影响力的优享 店；以及仅提供送货订单，主要用于拓展新区域的外卖厨房店。三种门店形式中，快取店的占比不断提升，2018 年 Q1 快取店占总直营门店数仅为 28.6%，到 2021Q3 快取店占总直营门店数的比例高达 97.0%；目前公司已经关闭 了所有的仅提供送货订单外卖厨房店，通过主打面积较小、租金较低的快取店上以践行“自取+外卖，线上+线下” 的新零售概念，以迎合当下消费者生活节奏加快带来的“快咖啡”消费趋势。

公司选址布局倾向于以快曲店覆盖人口密度较大的区域，再以外带、外卖形式覆盖密度小的周边，外卖订单占比逐年下滑。公司占比 97.0%的快取店多选在写字楼等人口流量大的位置。以广州市为例，瑞幸在广州市的门店中，林 和西、少年宫、市二宫、大学城等都是 A 级门店位置，B+的门店位置主要在正佳、万菱汇、体育中心、海珠广场一 带。同时，瑞幸通过加密门店提升了自提比例，有效减少配送成本。瑞幸快取店的外卖订单占瑞幸销售比例已从 2018 年的 46.8%下降到 2020 年的 27.7%，外卖订单占比逐年下滑，自提订单占比提升。

开放加盟布局下沉市场，与业主收益共享。公司自 2019Q4 开放加盟，采用直营+联营的扩张策略，其中直营门店在 一二三线城市不断加密布局，通过联营合伙人模式加速下沉，由于公司主打性价比路线，对物业的租金和点位有所 要求，而下沉市场的物业情况复杂，本地的加盟商更有利于获取优势物业和优惠租金水平。加盟商前期投入总费用 在 35-37 万元之间，加盟费主要采用收益分成，返还毛利的形式。当商品收入扣掉原材料成本后，如果毛利不超过 2 万元，则 100%返还给加盟商；毛利超过 2 万元后，以阶梯的形式返还一定比例的利润。

3、竞争优势：聚焦精细化运营及线上获客，打造新零售模式

（1）高性价比+高 sku 产品矩阵精准定位年轻咖啡消费者

瑞幸咖啡产品性价比高，价格优势远高于同业。根据窄门餐眼的数据显示，瑞幸咖啡的客单价仅为 19.4 元，远低于 大多数业界公司。从单品上看，瑞幸一杯咖啡的定价在 21-29 元之间，实际上，由于常态化的优惠活动，消费者实 际的购买价格在 13 元-20 元，而星巴克产品的价格区间是 31-39 元，%Arabica 的价格是 35-50 元，瑞幸咖啡价格 比两者低 30%-50%左右，价格优势十分突出。

SKU 持续扩大，消费者可选商品种类丰富多样。随着瑞幸利用咖啡产品作为开路先锋打开市场后，为了增加客户粘 性，公司不断扩大 SKU。继上线轻食、BOSS 午餐后，休闲小食成为瑞幸咖啡 APP 菜单栏里的标配。随着自动售 货机的上线，瑞幸的产品矩阵中除常规的饮品、小吃之外还增加了咖啡豆、咖啡壶等商品，进一步丰富了公司的产 品品类。 对比同业其他公司，瑞幸在产品品类的丰富度上具有明显的优势，咖啡与甜品是种类最多的两类产品，优秀的产品 线是公司的一大竞争优势。公司目前拥有的咖啡种类超过 50 种，远远领先于星巴克、%Arabica 等业界同行。此外 为顺应国内消费者在饮品方面的消费习惯，公司先后推出了多款茶饮产品以及夏季含冰产品，通过多元化的产品满 足消费者差异化的消费需求以提高用户粘性。

高性价比+高 sku 产品矩阵迎合年轻群体重视性价比、追求个性化的咖啡消费需求。在现磨咖啡领域，诸如星巴克 等中高端咖啡品牌在早年通过主打“咖啡+社交空间”的理念率先从高端市场切入，也给消费者植入了现磨咖啡馆相 对高消费的理念，市场上缺少规模化的连锁平价咖啡馆，而本土瑞幸咖啡品牌的出现打破了这一点。

由于瑞幸咖啡以满足消费者日常饮用需求为主，由于其客户群体主要为学生和白领群体，对咖啡的需求更偏向于提神醒脑的功能 性，对于咖啡价格的敏感程度以及咖啡的使用频率均较高，而对于社交环境的功能性要求相对较低，价格实惠、产 品丰富的瑞幸咖啡事实上很好地迎合了年轻群体重视性价比、追求个性化的咖啡消费需求，因此获得了年轻消费者 的广泛认可。随着咖啡行业下沉化的发展以及新一代年轻群体咖啡消费习惯的进一步养成，得益于产品线优势，未 来几年内瑞幸咖啡或将在下沉市场迎来广阔的增长空间。

（2）供应链：持续深耕上游供应链，打造核心壁垒

瑞幸从上游咖啡豆入手，深入耕耘全产业链。从供给端来说，自 2021 年 1 月起，瑞幸相继签署了埃塞俄比亚耶加 雪菲精品咖啡豆采购战略合作框架协议、推出高端产品线“小黑杯·SOE 耶加雪菲”，2021 年瑞幸共进口咖啡豆 15808 吨，通过与一系列顶级的咖啡贸易商合作，采购全球高品质地区的咖啡豆。而从加工端来看，瑞幸咖啡耗资 2.1 亿元在福建正式投产了首家烘焙基地，咖啡豆年烘焙产能 1.5 万吨。在产品端，瑞幸组建首席咖啡大师团队，构 建了瑞幸咖啡的“产品底层专业骨架”。公司深耕上游产业链，把控原材料质量，降本增效，打造成本优势核心壁 垒。

（3）商业模式：直营模式+优质产品+无限场景，打造新零售商业模式

新零售商业模式下的瑞幸咖啡，采用直营模式+优质产品+无限场景。其战略重点重要集中于面积较小、租金较低的 快取店上，通过互联网改造，以“自取+外卖，线上+线下”方式运营打破传统咖啡门店紧靠线下门店经营的单一模 式，从而实现极致的生产成本和供应链效率，在一定价位内做到良好的口感与最高的性价比。其盈利模式是在资本 的催化下迅速拓店，打造品牌知名度，实现用户数量和销售量的增长，同时利用互联网新零售模式提高运营效率， 降低运营成本，以高品质、高性价比和高便利性占领消费者心智，从而实现正反馈，获取门店盈利。

（4）科技赋能：卓越的创新体系，技术赋能每个环节

卓越的创新体系，技术赋能每个环节。技术优势是瑞幸区别于传统餐饮企业的最重要优势之一，公司自一开始就投 入大量的时间资金打造 IT 中心和门店技术终端，通过技术、数据驱动人货场变革，实现科技全赋能，瑞幸的科技能 力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址，算法驱动供应链采购到用户营销自动化，以及门店设备物联网 管理等各业务管理点，信息技术让瑞幸能够快速响应客户需求，提升供应链和门店效率，用科技驱动研发，用技术 加强品质管控。

此外公司亦创建了完善的数字化研发体系，形成从前端业务数据到后台研发创新相互支撑的良性循环，打造了厚乳 拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁等一个个爆款。

（5）营销策略：新零售的核心价值在于线上获客效率与综合运营效率

基于新零售思维的运营方式，让瑞幸和星巴克在日常经营上截然不同。星巴克已深植中国市场多年，具有高效的线 下运行模式和经验的积累深度。尤其是在供应链以及门店运营的效率上，更显成熟完整。瑞幸这种新零售思维并不 以线下实体店获客为主，而是通过小程序或 APP 即可实现大规模的、常态化的线上获客，线下实体店只是制作咖啡 的空间，以及消费者的一种选择，这和传统咖啡连锁店，是完全不同的。通过全程自助式服务，省去了很多的服务 成本。包括：收银系统成本、服务员收银培训成本等。

瑞幸的营销策略规划由过去扩张裂变式营销转变到精细化运营。“私域流量”概念的兴起，让瑞幸更加注重存量用 户的规模价值，营销打法也升级为注重存量用户的留存和频次，私域和社群的流量效应迅速放大。据瑞幸咖啡 CMO 透露，用户转变为私域用户及进入社群后，相较之前效果明显。月消费频次提升了 30%，周复购人数提升了 28%， MAU 提升了 10%左右。（报告来源：未来智库）

4、财务数据：成本结构不断优化，盈利空间有望进一步扩大

同店经营持续改善，交易用户逐月增长。受益于较快的上新速度，精准营销，SKU 的扩容以及爆款带来的流量提升， 公司门店单店每月平均交易用户数达 2700 人，自 2020 年以来逐月提升，月均杯量明显提升，带动同店销售额同比 快速上涨，2022 年 Q1 在同期高基数的基础上涨 41.6%。

拓店+同店增长提升直营收入，加盟业务占比提升。2021 年公司直营业务收入 66.6 亿元，同比增长 79%，受益于： 1）门店数量的提升，从 2020 年末的 3929 家提升至 2021 年末的 4397 家；2）单店销售的快速提升，2021 年直营 店月均单店销售 14-15 万元，较 2020 年的 9-10 万元大幅增长；3）加盟业务放量，加盟网络的快速扩张叠加阶梯式 的抽成机制。

毛利率小幅增长，期间费用下降，经营利润首次转正。受经营数据改善与加盟业务增长，公司整体毛利率稳步提升 至 60%，期间费用相对稳定，随着 2021Q2 单店的大幅改善，期间费用率骤降，与此同时经营利润大幅改善，并于 2022Q1 实现转正。

从整体上看瑞幸咖啡的单店模型健康，具有较强的可复制性。从收入端来看：随着线上业务版图扩大以及门店数量 的提高，覆盖客户群体更多，瑞幸咖啡的订单量未来能够进一步提高；此外品类逐渐丰富，搭配咖啡购买烘焙小食 及周边，客单价或将进一步提升并带动营收增长。从成本端来看，原材料成本、人工成本、租金成本是最为主要的 三大成本，其他成本中主要包含低值易耗品成本、配送费成本、折旧费用、能源成本等四类。

我们同样采用乐观、中性、悲观三种情绪对瑞幸咖啡单店情况进行估计。根据成本端的数据，预计公司单店原材料 成本占比为 35%，人力成本占比为 14%-16%，租金开支占比为 9%-11%，其他成本占比约为 19-21%，经营利润率 为 17.0%-23.5%。预计月营业收入约为 13-17 万元之间，对应经营利润为 2.2 万-3.9 万，结合瑞幸咖啡前期投入约 为 45-50 万元，预计投资回收期处于 11.4 月-20.4 月之间。虽然投资回报周期相对较长，主要还是由于瑞幸咖啡当 前拓店数据较快，部分门店完全进入稳定经营期，随着未来公司的成本结构不断优化，盈利空间有望进一步扩大， 投资回报周期有望进一步缩短。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）