2021年零售银行业研究：挑战迫在眉睫，零售银行全面转型正当时

一、挑战迫在眉睫

疫情以来，全球零售银行业迅速、敏捷并充满使命感地应对危机，同时坚守对环境、 社会和公司治理目标。客户居家隔离，银行也关闭或开展网点转型，将资源和客户迁移至远程或数字化渠道。随着经济危机步步逼近，银行迅速采取措施改善财务状况。为帮助陷入财务困境的客户渡过危机，银行还向客户提供贷款延期和暂缓还贷服务。这一切都发生在几个星期的时间内。

现在新常态正在形成，银行正面临挑战。疫情的冲击加速了变革，同时激发了新的变化。金融机构的收入正面临压力，全球银行收入池遭受重创。在最乐观的情形下，收入池直到2022年才会恢复到疫情前的水平。

客户迁移至数字化渠道的速度比以往更快。网上银行的使用率增加了23%，手机移动银行的使用率增加了30%。与危机前的趋势相比，客户向数字化渠道迁移的速度快 了3到4年。

随着客户不断向线上渠道迁移，银行作为客户与金融服务之间的媒介，其角色逐渐变得岌岌可危。堆栈式的行业格局正在形成，每一层都有不同类型的市场参与者在开展竞争。非银新兴金融机构异军突起，在客户关系与渠道分销领域大放异彩， 给多种银行产品的销售带来威胁。

或许最重要的是，零售银行需要重新审视、重新塑造成本结构，而且需要立刻行动。当前的成本 结构已不可持续。

零售银行必须走向数字化，从前端到后端，围绕价值流进行。价值流是银行开展的用以满足客户 需求的一系列增值活动。大多数银行优先开展部分 数字化举措，却没有在成本控制和风控上投入同等努力，结果客户的数字化体验虽然得到改善，客户也获得了新选择与 新功能，但银行的固定成本却丝毫没有降低。如果不调 整成本，银行数字化举措的变现就会举步维艰。

二、收入承受压力

新经济形态的到来给银行带来了收入难题。 根据不同的全球GDP预测，为零售银行绘制了三种收入情景。

快速反弹。在快速反弹情景下，GDP V型复苏， 于2021年恢复到2019年水平。就业迅速反弹 至疫情前水平。全球贸易回升，抵消甚至超过短期收入损失，消费者信心也恢复到疫情前水平。由于政府支持和宏观经济环境复苏，大规模的坏账损失并未发生。银行到2022年可以 补回收入损失。

缓慢复苏。在缓慢复苏情景下，2020年GDP 增长率大幅下降后，出现U型反弹，然后恢复到疫情前水平。GDP于2022年恢复到2019年的水平。就业情况有所改善，但在受严重影响 的行业，仍存在长期失业现象。全球贸易缓慢恢复，尽管多项贸易壁垒仍然存在。消费者信心在一定程度上有所恢复，但由于不确定性犹存，消费者信心仍不稳定。银行在某些行业出现坏账，无担保类零售借贷也受到影响。

深远影响。在多个地区，经济深陷衰退泥沼，难以挣脱。GDP增长呈拉长的 L型轨迹，失业率多年居高不下，甚至不断上升。GDP于2024年恢复到2019年的水平。全 球贸易受到结构性打击，地缘政治紧张加剧。 面对疫情不断卷土重来，消费者信心下降。企业贷款和零售贷款出现大规模坏账。

从区域角度而言，发达市场银行面临一个坏消息。在后两种情景下，发达市场的收入前景介于中 等与惨淡之间。即便是在快速反弹的情景下，发达市场零售银行收入回升至2019年的水平，其速度也将十分缓慢。

从产品角度而言，来自消费贷和其它贷款的收入预计受到最大冲击。新企业将很难存活。电商的积极影响部分被消费支出的下降所抵消，尤其是在大件商品上。不良贷款持续给银行的未来增长能力带来压力。利率预计长期位于低点，存款规模和收益都将受到影响。

此外，无接触式移动支付的增加可能会导致消费者信用卡使用习惯的长期转变。消费者正在变得更加谨慎，这一趋势将加速推动消费者从信用卡的 使用转向借记卡的使用。

三、客户数字化加速

疫情促使客户不断从传统银行网点转向数字 化渠道。在16个主要市场中，平均13%的受访者在疫情期间首次使用网上银行，部分市场中，该比例更高。疫情期间，无现金支付大幅增长。超过20%的受访者表示，他们提高了对数字化支付解决方案的使用，超过10%的受访者表示增加了信用卡和借记卡的使用。

网点纷纷受到冲击。封锁和社交隔离措施 严格限制了在网点办理业务的可能性，迫使很多客 户首次注册网上银行或移动银行，而大多数客户由此喜欢上了数字化渠道。

更重要的是，向数字化渠道的转变可能是永久 的。在疫情之后，预计移动银行的使用将进一步净增19%，而网点使用将进一步净减 26%。数字化能力较弱的银行可能很快就会发现， 新老用户都会选择线上服务，而非亲自到访网点。 数字化意识强的客户可能流失到数字化能力卓越的银行，或者灵活创新的新兴金融科技企业。

银行所拥有的多个传统竞争优势，包括庞大的忠实客户基础，都在面临巨大压力。数字化网络正不断削弱实体网点作为市场准入门槛的作用，也对传统银行的专属数据优势及所在市场的规模化优势带来了威胁。

新冠疫情加速了这一趋势， 客户正在重新审视各种行为与各类商业关系。尽管大多受访者表示仍信任自己的银行，但有相当大比例的受访者表示，他们计划在未来六个月内更换银行。年轻客户尤其可能做出改变， 他们也更愿意把钱存入数字银行。

四、成本结构变革

为了决胜未来，永葆竞争力，银行不能因循守旧，死守现有的成本结构。相比于一般银行，顶级银行的运营 成本低40%左右，员工数量也少50%左右。这些银行规模更大，交易量更多。顶级银行每个网点的全职员工人均开户数要多69%，每个客户的网点交易次数要少80%。

顶级银行的呼叫中心更为高效，其客服座席处理的呼入电话平均比一般银行多10%。顶级银行处 理的电话中有65%可以无需人工介入，而一般银 行仅能达到45%。

但即便是最领先的银行也仅仅是将数字化工作集中于部分业务，而非全面转型。在业务和整个价值链的先进技术应用上，银行还 处于早期阶段。

如果取目前顶级银行的最高职能为建模基础进行测算，理论上，未来银行运营成本会比今天的一般银行要低69%。当然，没有一家银行在实践中能够达到如此高的效率。但行动刻不容缓，尚未开始计划成本结构变革的银行很快就会发现自己已经落于下风——这种情况的发生甚至比想象中更快。

五、从前端到后端， 打造数字化价值流

尽管银行在数字化领域投入已久，但大多数零售银行一直难以优化客户体验、增加收 入、构建可持续发展的能力、降低成本并提升内控质量。很多数字化举措孤立进行，带来的改变有限、不成体系、 难以形成突破式进展，甚至有时举措还会因各种原因造成搁置或出现重复劳动。

整合方案新思路

零售银行可以通过定义、重塑、整合价值流， 提升数字化程度，来实现目标。

成功的落地方案需要：

设立大胆的业务目标。大胆设定质变目标，而 非仅仅是增量改进目标，使用端到端指标，而 非孤立的职能或服务水平指标，这样有助于高 管实时了解状况并进行协调。

重塑端到端客户旅程。全盘考虑客户需求对相关产品和解决方案的设计至关重要。银行应该从零开始设计流程和解决方案，使用数字化和人工智能工具来降低工作量，并消除跨产品与跨客群之间不必要的、重复建设的能力。

简化并自动化流程。优化跨营销、运营和服务 职能的流程，简化工作，消除返工。

强化风险管控。将风险和合规流程嵌入产品与服务的设计当中，而非在设计完成后再对接。 风险与合规团队紧密合作，建立对用户友好的高效管控方案。

变革技术。将技术、数字化和数据类投资与应用场景绑定，消除重复性工作，整合产品服务的设计和交付，减少浪费。

整合团队。组建跨职能团队，以共同的愿景指导工作，避免传统渠道与数字渠道待办工作的积压。

从前端到后端重塑价值流通 常可以降本15%至25%，并带来消费者口碑或净推荐值 （NPS）20至40个百分点的提升。

购房就是典型案例。大多数抵押贷款申请步骤 都可以简化，在线完成并更快获批。事实上，根据 我们的经验，重塑流程之后可将流程缩减到五步以内。此外，通过数字化整合前端客户触达以及后端流程，在线申请人能够达到50%，其中超过一半的在线申请人可以在1小时之内获得批复。积极落实数字化的银行可获得15%的抵押贷款增加，25%的 贷款成本缩减，15到30个百分点的NPS提升，没 有数字化，这一目标将难以实现。

价值流是变革手段。围绕价值流组织活动，银 行能够整合数字化举措，统筹组建跨职能的设计和交付团队，并对重塑产品和服务方面所投入资源达成共识。作为数字化项目的一部分，关键新能力的构建能够跨价值流加 以利用。管理层可根据三大维度对数字化举措展开客观 评估，对举措清单进行优先排序。

领先银行已经开始围绕价值流搭建解决方案， 将客户参与提升到新高度。这些银行从客户视角重塑端到端职能，确定为数不多的关键价值流，搭建跨职能团队，并采取敏捷工作方法。敏捷团队负责 产品的管理和变更，包括产品收益和交付。

一家欧洲银行面向客户的团队负责价值流职能，如客户进件、财务规划、抵押贷 款和客户服务；而非面向客户的团队则负责支持后台职能，并构建底层跨团队能力。

另一家欧洲银行在所有开发工作中实施了敏捷。这影响了25%的银行全职员工，包括价值流 部落、渠道和平台部落、卓越中心赋能部落。通过敏捷落地，银行可以打破部门墙，缩短产品上市时间，并提升开发效率。

六、堆栈式运营模式

通过将主要价值流数字化，银行将从根本上改变所有职能的工作方式，包括渠道建设、 关系管理、风险与合规、IT。银行能够通过加速建设部分能力，收获成效， 实现优化，但要想彻底解决收入、成本及管控问题，银行必须基于价值流，构建新能力，采取新的 工作方式，从前端到后端重塑运营模式。当银行成 功将其主要价值流数字化之后，新的运营模式自会 显现出来。

基于价值流的组织会打破竖井式运营，专注于结果，以充分发挥银行现有的能力。这是巨大改 变：成功一方面需要确保价值流各个组成部分的开发协调一致，另一方面需要构建强大的职能能力。

堆栈式模式是从前端贯通到后端的数字化运营 模式，就像技术架构，助力银行能力的高效协同。 在堆栈顶端，仿生分销可在自有渠道和第三方渠道 提供高水平的客户互动和服务。这一层的主要挑战 在于实现数字化销售，以及通过数字化渠道和远程 渠道重塑客户关系。客户互动层将智能化作为数据 驱动的客户管理核心，以理解客户偏好，提高数字化营销效果，并协调跨渠道客户体验。运营层需要 与银行价值流和日常的必要流程保持统一。与堆栈 其它层一样，管控和共享服务层同样需要提速数字化进程。堆栈式运营模式的基础是数据和数字平台，其中包括“平等开放”的数据层，使得堆栈的所有层级都可以随时访问数据。

仿生分销

客户越来越习惯于使用数字化和实体渠道的组 合，部分客户会使用一种渠道获得某些服务，而使用另一种渠道获得其它服务。客户会通过银行自有渠道和第三方平台来访问银行。这对于销售和客户关系管理都具有重大影响。

数字化销售

给那些偏好数字化互动的客户提供以数字化 方式购买产品的机会，这是确立银行数字化地位的关键。目前有为数众多的银行App仅能办理业务和获取账户信息。如果客户不仅能通过银行App获取信息，还能购买产品，数字化销售将释放出巨大潜力。以数字化的方式完成核心产品的销售，是成功落地数字化的重要组成部分。

我们已经看到数字化销售的成果，包括75% 的总销售额增长潜力提升。一家领先的欧洲银行 90%的产品销售是通过远程方式完成，60%的客户获取是来自于数字化渠道。该银行在拓展新客、零售业务销售和存款增长方面均位于全国市场前列。 一家领先的英国银行在三年内将其数字化销售份额从41%提高到69%。

辅助型销售和服务

数字化落地的进程中，银行还需要加强客户互动中的人情味，确保客户的积极参与，同时提升客户服务的价值。分销网络必须突破网点所在地和工 作时间的限制，银行顾问能够在网点和远程渠道为客户提供服务。顾问还需要新的技术支持形式，包括能提供虚拟网点体验的笔记本电脑和移动设备、 个性化的数据分析和人工智能工具、视频电话、屏幕共享和在线聊天等工具，用客户喜欢的全新方式与客户互动。

客户参与

客户参与意味着把智能化作为客户管理的核 心，实现数据驱动。构建客户需求、行为和偏好的整合型数据库是基础。在此基础上，用这些数据开展数据分析，构建人工智能算法，使每次客户与银行互动的价值最大化。

客群细分应该抛弃传统的从内而外的方法，转为立足于客户需求的由外而内的方法。

这样的转变促使银行迈向数据驱动的渠道运 营，统筹规划不同类型的互动和体验，满足个性化的客户需求。人力资源主要集中在高价值的活动 上——客户价值最大化和优化银行销售漏斗策略。 数据驱动的客户互动能力使关系管理从客户—顾问实体关系转变为既数字化又人性化的客户—银行关系。

领先银行已开始针对客户的行为和生活方式 进行客群细分。根据个人倾向得分，为每一位客户 选出三种产品。然后为每种产品创建个性化文本、 图片和网站模板，并为线上、手机移动端和电子邮 件渠道准备相应的创意推广方案。由此产生的触达方案会基于价值对线索进行优先排序，并构建机器学习算法。新方法显著改善了关键指标。

运营

零售银行的目标之一是自动化运营，即自动执行大部分运营活动。人力仅在有异常、复杂任务或提供专业客户服务时参与。打造运营的竞争优势意味着操作可控、可预测、高效、以客户为中心，围绕价值流组织运营，采用敏捷工作方式，将数字化水平推上新台阶。

自我管理团队关注价值流，是运营活动 的核心。所有团队都能端到端解决大多数客户的需求，不需要任何换手。团队掌握日常活动待办事项 的自主管理权，能够自主确定持续改进计划的优先级。由于具有自主权，权责得以明确，成果通过可靠性、效率和客户体验来衡量。

运营也得益于这种从前端贯通到后端的价值流数字化。此外，通过机器学习，银行可以在预测能力和资源利用方面做出重大突破；基于服务的复杂性和客户承诺时效进行分析， 动态分配服务需求，银行绩效将大幅提升。需求预测工具将为变革增添动力。运营部门数字孪生技术使模拟与规划成为可能，以实现供需平衡。

数据与数字化平台

统筹跨渠道的客户互动依赖于准确、准实时的 客户数据，需要模块化、可扩展的现代技术架构。 这类架构与现行系统有重大区别。首先，此类架构是围绕数据平台构建而成，能够开放给银行整个组织，进行多用途访问。其次，它基于云构建，通过标准化的应用程序接口进行交流。智能业务层与核心IT层分离，以支持各价值流为目标。

现代数据与数字化平台给银行带来显著成效， 提高了灵活性和效率，缩短了产品上市时间。将所有相关数据统一归集，可以解锁人工智能和高级 分析，助力缩短产品服务开发时间，还可实现数据驱动的决策，并通过统一 的客户视角改善服务质量。

核心系统互通，通过使用原有系统来降低风 险，通过使用现有功能减少上线时间。全局性的基 础设施可以在任何地方编程，进一步提高了速度和 灵活性。

七、亟待行动

部分银行将孤立的价值流数字化，部分银行实现了片段化的数字化运营，但是没有一 家银行能够从前端贯通到后端，全面落地 数字化。尽管领先银行案例可以作为方向指引，但 银行必须推动全面变革，方可取得成功。

银行亟需双管齐下：既着眼当下，又布局未来。

着眼当下表现在强化客户基础，并维护好贷款组合。银行需要重塑成本结构，以节省足够资金支 持转型旅程，推动根本性变革。

放眼未来意味着要一砖一瓦建立新的运营模式，实现卓越成效。为了立足客户价值并解决成本 和内控问题，最佳做法是循序渐进地推进价值流的数字化。

组织变革需要时间，构建数字化能力亦如此。 多数银行转型至少需要几年时间。部分银行已经踏 上旅程，不断积累技能和经验，加速前行。那些尚未构建数字化未来愿景、规划转型路线的银行亟需采取行动，时不我待！

报告链接：2021年零售银行业研究：挑战迫在眉睫，零售银行全面转型正当时

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