2024年化妆品行业研究报告：美妆个护跨品类研究，长坡厚雪，国货方兴

1. 美妆个护国货崛起有望带来自下而上的α机会

1.1. 成长空间概览：总量仍具增长潜力、国货份额有待提升

1.1.1. 总量：万亿级市场，客群迭代与产品创新有望拉动扩容

万亿级美妆个护市场，长期成长空间广阔。据欧睿数据，2023 年我国护肤、 彩妆、洗护发、婴童护理、洗浴产品、口腔护理、衣物护理、卫生巾市场规 模 2818、618、636、320、238、492、751、500-600 亿元，合计美妆个护类 市场规模约 6400 亿，考虑欧睿口径偏小我们认为实际规模在万亿以上（参 考沙利文数据，2021 年国内美妆市场规模 9468 亿、欧睿口径为 5680 亿）。 横向对比看，以日本（弱需求、强产品创新）、美国（内需大市场）、韩国（后 发工业国、高线上化率）三国平均为基准，护肤、彩妆、洗护发、婴童护理、 洗浴、口腔、衣护、卫生巾海外三国人均消费为国内 4、8、6、3、9、5、5、 2 倍左右，其中人均彩妆、洗护发、洗浴产品消费较海外差距较大，对标海 外人均消费，粗算美妆个护类细分品类合计市场空间有望达 3-5 万亿。

成长动力：代际迭代带来的消费习惯变化及产品创新。我们认为长期看，美 妆个护品类人均消费（买更多或买更贵）的提升在于：1）需求端代际迭代， 凯度数据显示，中国人均美妆消费年轻客群显著高于年长客群、与理论购买 力背离；天猫数据显示在类似购买力下，年轻客群的个护产品人均购买件数 及频次均高于年长群体，如轻熟白领高于精致女性、性价比青年高于平价主 妇及银发。2）供给端产品创新，随主力客群产品认知水平提升及厂商在基 础及应用研究端突破，据欧睿数据，脱发、专业美发、婴童防晒、浓缩洗涤 剂等细分、进阶、强功效细分品类仍有较快增长。

1.1.2. 格局：婴童集中度、洗护及洗浴国产份额存提升空间

格局受发展阶段、品类属性、渠道结构、公司竞争等影响： 跨品类对比：品牌 CR3 卫生巾、衣护（40%-80%）>口腔、洗浴、婴童（剔 除中国婴童外多在 20-50%）>洗护、彩妆、护肤（10-30%），体现品类需求 差异度和渠道结构的不同。卫生巾和衣护更必需基础、价格带相对窄且渠道 维度上线下占比高；彩妆、护肤、洗护随个人肤质不同、功能差异较大，此 外彩妆、护肤悦己属性明显、毛利率较高，价格梯队更能拉开，因此单品牌 集中度偏低，但可通过集团化获得 30%-50%的 CR3；口腔、洗浴、婴童属 性介于之间。

跨市场对比：目前我国婴童护理集中度显著低于海外，卫生巾、口腔护理、 衣物护理偏低，洗护发、洗浴略偏高。 1）婴童：国内婴童护理集中度显著低于海外，我们认为与行业发展阶段有 关，近年来婴童护理经历消费者（80-95 后成为宝妈）及渠道变化带来线上 化、产品细分化趋势，格局处于变革状态、因此分散度较高，且我们观察海 外份额较大的婴童护理品牌品类覆盖较广、且有刚需品类打底，比如日本贝 亲（奶瓶）、韩国 Bebesup（婴儿湿巾）、美国好奇（纸尿裤），而国内品牌的 基础大单品尚未稳固、产品线未齐全同样造成格局分散。 2）卫生巾、衣护、牙膏：我们认为国内集中度低于海外因渠道结构及集团 化弱，中国线下渠道体系相对复杂分散，且电商占比高、变化快，造成单品 牌集中度较海外偏低、后续随渠道整合和稳定或有提升空间，同时国内尚未 形成多品牌规模化集团、造成公司 CR3 显著偏低。 3）洗护发、洗浴产品：集中度与前述品类相反、国内反而较海外偏高，我 们认为与传统品牌过去依靠中心化媒体和渠道形成的阶段性规模化优势有 关，竞争目前不够充分，未来随渠道媒介变化和产品需求细分升级，现有格 局有望变革。

本土公司份额提升空间：洗护发、洗浴>彩妆、护肤>口腔、卫生巾>衣护、 婴童护理，近年来婴童、护肤、口腔、卫生巾等品类出现国货份额提升趋势。 1）洗护发、洗浴：测算本土公司占比仅 20%、提升空间最大，我们认为主 因过去洗护发及洗浴品类的需求属性偏向日化，差异化偏低、且购买渠道更偏向 KA，在品类普及阶段外资品牌依靠大媒体大渠道多品牌的规模化、集 团化优势取得定位心智和货架的占领。成立较早的传统国牌如拉芳、舒蕾、 好迪、蒂花之秀等（10 元价格带、同期外资多在 20 元）在宝洁飘柔价格战 下份额大幅萎缩，2010 年后阿道夫、滋源依靠差异化卖点（香氛、无硅油） 和渠道策略（CS、裸价经销等）定位中高价格带突围，带动本土份额提升， 但近年来在概念退潮和渠道变化下份额下降。未来随渠道及消费者需求的变 化（如洗护功效化、护肤话），我们认为国货在洗护领域仍有突破潜力。洗 浴用品方面，外资品牌强势且份额高度集中，国货中仅六神规模相对大、但 近年来份额走弱，未来国货可拓展空间广阔。 2）彩妆、护肤：欧睿口径我们测算本土公司占比30%+（沙利文口径为40%+）、 对比海外具备提升空间，近年来国货捕捉渠道变革、发力产品创新同时受益 平价消费趋势，护肤品类本土公司占比提升，彩妆品类 2016-2021 年本土份 额提升明显、因平价彩妆受益渠道红利崛起，近年来受流量红利减弱及竞争 影响有所回落，但中高端及底妆市场逐步有国货崭露头角，未来有望迎来更 稳健的增长。 3）口腔：测算本土公司占比 40%+，尽管口腔渠道与洗护类似、以大 KA 为 主，但国货品牌通过产品定位差异化（如云南白药中草药、冷酸灵抗敏）以 及线下深耕、线上发力实现份额持续提升。 4）卫生巾：测算本土公司占比 40%+，卫生巾线下渠道场景偏向深度分销， 早期国货如恒安依靠本土地推能力实现领先、但因产品老化及管理问题份额 下降，而尤妮佳、金佰利等外资产品创新实现份额提升，近年来百亚在产品 创新和线上运营加持下份额提升明显；海外卫生巾本土占比分化严重，美日 本土日化个护集团成立早、创新及渠道掌控力强，本土公司占比极高，对比 美日，国货从产品制造及创新、运营上同样具备份额提升的土壤。 5）衣护：测算本土公司占比 60%+较为强势，主因本土公司发展早、早期依 靠低成本及极强的渠道深度分销能力站稳脚跟（衣护与卫生巾线下渠道场景 类似），后期不断创新产品，如蓝月亮通过洗衣液产品创新突围、立白发力 香氛洗衣液赛道，此外立白、纳爱斯多品牌管理能力强、为国货日化集团典 范。 6）婴童：测算本土公司占比 60%+、近年国货份额提升最为显著，主因传统 品牌如强生等在线上渠道变化以及产品精细化趋势下反应较慢，戴可思、贝 德美、海龟爸爸、润本等新锐国货紧抓机会实现突围。

体量对比：护肤、彩妆、洗护发、洗浴国货与外资集团规模差距较大。 1）护肤：国货龙头零售额规模不到百亿，与欧莱雅 500 亿差距主要在多品 牌矩阵特别是高端品牌中，单品牌维度珀莱雅 90 亿较巴欧 175 亿同样具提 升空间，主要来源于品类和渠道拓展； 2）彩妆：国货第一橘宜集团零售额 30 亿元，较欧莱雅 146 亿元同样在品牌 矩阵和高端品牌方面差距较大，特别国货彩妆由于价格相对低且色彩类占比 相对高，体量波动较大，如逸仙、宜格巅峰时期彩妆零售额 49、43 亿元； 3）洗护发：国货第一阿道夫零售额 36 亿元（峰值 63 亿元）与国际集团在 单品牌和集团化均差距大（如宝洁总体 193 亿零售额，其中海飞丝 79 亿、 潘婷 58 亿、飘柔 45 亿），其他国货体量均较小； 4）婴童：市场较为分散，国货体量集中于 5-10 亿、与强生 Kenvue 差距相 对小，后续主要关注规模化/集中度提升； 5）洗浴：国货中仅线下渠道壁垒深厚的家化排名靠前、但零售额仅 9 亿元， 宝洁旗下舒肤佳零售额 53 亿； 6）口腔：单品牌第一为国货云南白药 65 亿、集团维度体量低于高露洁，其 余头部国货在 10-30 亿左右； 7）衣护：国货立白、纳爱斯零售额 100 亿+实现领先； 8）卫生巾：尤妮佳 100 亿零售额，国货中恒安 94 亿，其他品牌 10-30 亿左 右。

1.2. 国货崛起逻辑：短中期渠道及产品变化带来突围机遇，长期 看本土公司管理能力有望提升

1.2.1. 短期-触达：内容电商有望改变认知及购买路径

线上渗透稳中有升、内容电商增速较快。从各品类线上占比看，2023 年彩 妆、婴童护理、口腔护理、护肤、洗护、衣护、洗浴用品、卫生巾线上渠道 占比 55%、48%、42%、41%、41%、36%、35%、30%同比+1.1、2.9、3.2、 0.3、1.3、1.6、1.9、0.5pct，线上化率仍在提升，其中 2023 年婴童、口腔提 升较快。结构看，线上平台中内容电商增速较快，据巨量引擎数据，2022M11- 2023M10 日化品类抖音 GMV 增速 71%、占线上比为 26%。

内容电商格局未定、变化较快，国货组织效率高有望在变化中受益。内容电 商处于成长期、品牌格局未定，据尼尔森数据，内容电商目前头部品牌份额 仅 11%显著低于综合电商、线下（各 21%、35%），分品类看个护品类中洗 护发、衣护、卫生巾内容电商与其他电商集中度差别最大；长期看在平台追 求 GMV 增长下、头部效应或更加明显，国货需把握渠道窗口期。且我们认 为“内容”属性本身带来渠道变化较快，国货组织效率高具备更强竞争优势。

内容电商改变认知-成交路径，有望挑战国际品牌渠道及认知基本盘。我们 分析目前各品类国货占比高低与渠道结构和营销认知路径有关，外资在百货、 头部 KA 渠道较为强势，造成洗护发、洗浴以及高端护肤彩妆本土份额较低 （口腔因为国货定位及产品差异化做的好）；此外传统品牌心智形成得益于 中心化媒体广告，在线下-货架电商的变迁中，偏可选品类容易冲动购买、渠 道敏感度高，服装、美妆、零售均因此诞生了“淘品牌”，但偏刚需的日化 并没有、我们认为是因为营销-品牌认知路径并未发生改变，消费者换了购 买场景、但品牌心智并未改变。内容电商的区别在于“内容”带来的媒介渠 道双属性，渠道维度有望进一步冲击传统大 KA（深度分销的购买便利性、 百货&CS 的体验感相对而言不易被完全取代）、营销维度改变品牌认知形成 路径，叠加内容平台本身扶持偏好，因此对挑战者一方有望带来新机会。

内容电商的长期价值在于种草属性，有望对货架电商、线下等渠道产生外溢。 相比于市场关注的“渠道红利”，我们认为中长期看内容电商的“内容”属 性更值得重视，据巨量算数数据，抖音日化用户在平台完成种草后有大比例 通过综合电商及其他稳定性更高的渠道完成购买，因此即使渠道红利褪去， 在内容电商通过内容改变消费者品牌认知后仍有望形成外溢，目前我们观察 到韩束天猫、润本经销渠道等已出现外溢效果。分品类看，考虑抖音较高的 费用率，高毛利率品类通过优化运营在抖音能实现盈利，低毛利率品类更依 赖外溢。

1.2.2. 中期-需求：“美无止境”，国货产品创新能力有望提升

追求“质价比”与健康美丽，美妆个护低值高频，产品创新仍有潜力。我们 认为作为高频低值、用于满足个人健康美丽需求的品类，美护领域平价消费 的本质是追求质价比、而非简单低价，特别是对于产品认知能力更强的新一 代消费者以及以社媒为主的传播环境，产品创新未来或将更加有效。参照海 外情况人均消费情况（代表买更多或买更贵），目前日本市场衣物护理、口 腔护理、洗浴产品（疫情后）等基础产品人均消费仍有提升，我们预计除日 本人热爱个人清洁外、产品创新有一定助力，如日本衣护市场洗衣粉-洗衣 液-浓缩洗衣液-凝珠产品迭代以及柔顺剂、芳香剂等细分品类扩容。若考虑 偏温和通胀的美国市场，多数品类人均消费额均有提升，其中护肤、彩妆、 洗浴（疫情后）、洗护发、婴童更明显。

国货接受度和研发制造能力同步提升构建产品创新突破土壤。随主力消费 人群的迭代，新一代消费者对国货信任度更高是国牌崛起的基石；此外供给 端，国货夯实基础研发叠加高效本土洞察助力产品质量提升及创新，美妆个 护领域多国货品牌通过产品创新及升级实现销售、毛利率和品牌美誉度的同 步提升，如珀莱雅（早 C 晚 A）、润本（定时驱蚊液）、登康（专研医研系列、 泵式牙膏）、百亚（益生菌卫生巾）。

1.2.3. 长期-管理：核心为本土组织高效，人才有望加持

国货的长期竞争力在于更高的组织效率，对本土消费者需求及渠道媒介变 化更敏感、决策更快。渠道维度，以内部运营为主的国货相对外资采取 TP 模式对渠道变化更敏感，同时对于线下深度分销及线上中小 KOL 矩阵构建等 长尾触达具备更精细化的运营能力。产品开发维度，外资集团特别高端品牌 为保障全球品牌调性一致性，通常产品开发多以总部主导、地区进行适当引 入，据聚美丽数据，产品开发离上市一般有 18 个月的时间差。而本土品牌 在基于本土洞察和销售、KOL 等前端反馈上具备优势，产品开发效率较高、 迭代快，均为国货长期突围的组织基础。

人才“回流”夯实国货研发及品牌塑造等系统化内功修炼。在创业阶段渠道、 成分、资源等单一长板使公司得以立足，而在持续成长的过程中面对消费者 需求、触达方式等的不断变化，需要积累研发及品牌等壁垒更厚的慢变量能 力。外资大厂经过百年的历史发展，通常在这两方面具备更系统的方法论， 随国货崛起，更多人才加入本土公司担任研发、品牌端高管，助力国货补短 板。

1.3. 竞争打法探索：品牌调性、产品创新、性价比，配合四种内 部能力

重构竞争优势的分析框架：两种竞争战略与四种内部能力。我们认为企业持 续的竞争优势来源于自上而下正确的战略选择，以及自下而上管理带来的配 套执行能力。从战略角度出发，差异化与成本领先为通用的两类竞争战略， 选取哪类与行业阶段、品类属性、客群定位和公司能力等变化息息相关，从 外部角度我们通常将消费品的竞争力分为品牌、产品、营销、渠道、价格五 力，其中品牌、产品、营销形成溢价，与差异化更相关；渠道、价格与成本 领先更相关，即构建低成本的分销触达系统和生产体系。在此基础上，我们 引入对企业内在能力的四要素分析框架，即洞察（消费者需求的挖掘和前瞻）、 触达（媒介和渠道的覆盖广度）、供应链（生产成本和效率）、研发（底层技 术的创新）。差异化战略下，品牌力来源于产品和营销持续的沉淀，产品力 来源于基于消费者洞察的创新和研发突破，营销力来源于基于消费者洞察带 来的内容能力和信息触达，此外渠道力也需过关；成本领先战略下，渠道力 来源于货品触达和供应体系的建设，价格来源于供应链成本管理和生产型技 术创新。

1.3.1. 差异化定位：塑造品牌溢价，紧抓适配客群

内需分层为不同品牌定位策略提供空间。在消费环境整体偏弱情况下，我们 认为品牌溢价路线仍有发展空间，主要在于中国市场庞大、消费者分层以及 美妆个护部分品类具备一定的情绪价值。据麦肯锡数据，高线和低线城市中 高收入年长客群消费乐观程度相对高，此外我们在护肤（伊菲丹）、彩妆（毛 戈平）、洗护（卡诗）等品类上均发现部分高端或超高端品牌仍具备较强势 能，若参考日本，pola、CPB 等贵妇级品牌仍具备一定份额。从竞争力来看， 高端定位品牌核心在于讲好品牌溢价来源——即品牌故事或 IP 背书，并通 过产品、营销等打磨持续塑造高端调性，考虑到当下环境，品牌拓展时应以 目标用户为核心进行品类连带拓展、而非追求快速的客群渗透。

定位差异化适配高卷入度、价格带宽品类，易完全价格歧视；客群偏向购买 力强人群。定位差异化的前提是本身品类属性能够支持拉开价格带，护肤、 彩妆附加值最高、属性偏可选（护肤超高端单品定价在千元以上、大众定价100-400，彩妆粉底品类高端达 400-600，大众 0-200）相对适配；此外洗护 发品类属性逐步向护肤进阶，口腔及婴童因护理需求部分品牌价格带也可拉 开差距；偏基础刚需的洗浴、衣护、卫生巾相对不适合。从客群偏好维度， 高消费力、年长客群更愿意为品牌溢价买单。

1.3.2. 产品差异化：破局利器，重要性有望提升

产品差异化来源于产品创新，包括洞察到新的需求，或者提出新的解决方案。 新的需求比如敏感肌、抗敏牙膏、防脱洗护等，在行业成长期或变革期机会 更多。创新解决方案方面，我们将《产品篇 1：深入经营视角，论推新成败 之道》提出的三种分类拓展至美妆个护品类，按创新的“显性”从高到低（对 应传播速度快到慢、可模仿易到难）将产品创新的类别分为：1）品类创新， 购买前能直观看到产品的不同，典型有剂型、包装创新如涂抹面膜、气垫、 泵式牙膏、洗衣液/凝珠，优点是直观渗透快、缺点容易模仿窗口期短（通 常需要配合快速大渗透，如蓝月亮洗衣液以及宝洁）；2）体验创新，使用时 能感知，如护肤品质地、香氛洗护&衣护；3）概念创新，难以检验，比如化 妆品功效、益生菌卫生巾，优点是教育成功后先发优势明显、特别高卷入度 品类易出现心智保护，缺点是产品创新和市场教育难度大。

产品创新需“快准狠”，需求更细分、变化快的品类产品创新机会更多。理 性消费环境叠加消费者产品认知能力提升，产品创新重要度逐步提升，参照 日本经验，90s 后三得利、小林制药等公司发力产品创新实现内销稳健增长。 在美妆个护领域，我们也看到多个通过产品创新实现突破的案例、且近年来 越发增多，如：1）衣护-蓝月亮：2008 年顺应衣物护理消费升级趋势推出更 温和不伤衣的洗衣液产品，品类创新可视化高、叠加大笔广告投入教育，迅 速占领市场、占领洗衣液品类心智。2）洗护-阿道夫：2010s 顺应洗护升级 趋势以香氛卖点的进行产品创新、叠加裸价模式带来的渠道动能快速扩张， 近年来虽有收缩，但至今仍为国货洗护终端市场规模第一品牌。3）护肤-珀 莱雅、巨子、华熙、贝泰妮：护肤品作为可选消费、产品创新种类和机会更 多，国货通过基础研发端和配方端积累实现剂型、肤感、功效等多维度的产 品突破，且由于国货普遍定位大众、售价低于海外品牌，产品创新下“质价 比”提升是国货能够承接国际大牌客群的核心原因。但客观来说，持续产品 创新对组织能力要求较高，推品快、洞察准、渗透狠缺一不可，要求企业高 效能迅速捕捉市场机会且不断迭代，人才能力和机制支持基于消费者洞察的 创新，产品推出小范围测试成功后营销及渠道大规模渗透抢占心智。

1.3.3. 性价比：降本提效+强渠道运营，国民路线顺应环境

在平价消费和消费下沉下，性价比路线或有更多发挥空间。在消费环境整体 偏弱、特别是高线城市中产消费力偏弱背景下，从总体及结构性视角（据麦肯锡数据，下沉市场相对具韧性）性价比成为关注焦点，目前在饮料、美妆 等多品类我们观察到了平价消费的增长潜力，日本 90s 同样出现平价消费趋 势。特别对产品差异化识别偏弱的客群或产品本身同质化高的品类，其价格 敏感度偏高，性价比策略为首选。

性价比需要在持续低成本的供应链或渠道分销构建竞争优势。性价比策略 的优势在于受众广且符合当下消费趋势，但风险点在于价格战。从需求维度、 性价比路线通常意味着产品差异化偏弱或难以被客群所识别、且低值产品天 然更易冲动消费，因此消费者购买维度渠道驱动属性或更强，需要构建广覆 盖、竞争壁垒较强的渠道触达体系，如美国平价彩妆 elf 在玩转线上营销的 同时、在线下零售体系中（如商超、药妆店等）构建了较强的渠道分销壁垒。 从供给维度，若能在供应链、生产工艺等方面降本提效以及发挥规模效应， 使得在维持质量的同时降低成本，则面对价格竞争下依然能获取超额利润。

2. 他山之石：海外美妆个护集团经典品类扩张路线与能 力复用复盘

2.1. 宝洁：清洁-纸制品-日化-美妆，产品创新与大渗透构建日化 帝国

宝洁公司为全球日化龙头企业，FY2023 营收、净利润 820 亿、147 亿美元， 同比+2%、-1%。公司业务全面覆盖大日化各品类，分为美容个护、婴儿女 性及家庭护理、织物及家清、保健、美容服务（主要为男士护理）5 个业务 部门，FY2023 营收占比分别为 18%、25%、35%、14%、8%。分地区看， 美国、欧洲贡献主要收入，FY2023 占比 50%、21%，大中华区占比 9%。

宝洁拥有织物家清、婴儿&女性&家庭护理、美容、健康保健、理容五大部门， 旗下包含汰渍、帮宝适、护舒宝、海飞丝、OLAY 等多知名品牌。1）织物及 家清部门（营收占比 35%）：宝洁通过蜡烛和肥皂制造业务起家，清洁类产品 为核心业务，FY2023 宝洁织物及家清营收、营业利润 284、63 亿美元，旗下 拥有汰渍、碧浪等多知名品牌；2）婴儿&女性&家庭护理（营收占比 25%）： 起源于宝洁收购的纸制品业务，后通过内部产品创新开发出帮宝适纸尿裤、 护舒宝卫生巾等，FY2023 婴儿&女性&家庭护理营收、营业利润 202、46 亿 美元；3）美容（营收占比 18%）：基于对清洁类产品的研究，宝洁拓展洗护发产品、奠定美容部门基础，后收购潘婷、Olay、SKII 成功整合做大，FY2023 美容部门营收、营业利润 150、40 亿美元；4）健康保健（营收占比 14%）： 包含口腔护理（Oral-B、佳洁士）及药品、保健品等，FY2023 健康保健部门 营收、营业利润 112、28 亿美元；5）理容（营收占比 8%）：主要为收购的吉 列品牌，FY2023 理容部门营收、营业利润 64、18 亿美元。

宝洁多品牌全球零售额在 10 亿美金以上，在大日化领域占据主导地位。根 据 2021 年欧睿数据我们估算宝洁旗下约有 20 个全球零售额在 10 亿美金以 上的品牌，横跨洗衣剂、婴儿护理、女性护理、护肤、洗护、口腔护理、男 士理容等多品类，其中帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、Oral-B 全球零 售额在 50 亿美金以上。宝洁中国零售额中，帮宝适、Olay 在百亿左右，汰 渍、海飞丝、SKII、飘柔、舒肤佳、潘婷等零售额在 50-100 亿，同样构建了 全面的品牌矩阵，2021 年宝洁中国零售额约为 753 亿，在化妆品、纸巾与 卫生用品、家清行业份额达 9.1%、14.1%、18.6%，位列 TOP2、TOP1、TOP1。

2.1.1. 管理：成熟经理人培养机制，开创以市场部为中心的品牌经理制度 并持续迭代组织架构

领导人：宝洁的核心领导人均在公司内部任职多年，市场部出身为主、同时 具国际业务管理经验。1837-1934 年宝洁领导人均为创始人家族，在第三代 领导人库柏推动宝洁上市后，此后采取职业经理人制度。宝洁的 CEO 基本从 校招培养，在升任至 CEO 前在宝洁有 30 年左右的工作经验，熟知宝洁企业 文化及内部管理体系，积极推动组织变化和变革；履历背景以市场部 （MKT/branding team）出身为主、多有国际业务管理经验，由于品牌经理 制是宝洁的核心制度，市场部作为公司核心部门、主权相对较大，在品牌战 略、各部门沟通协调及工作推进等对管理者有很高的要求和训练。

人才培育：宝洁校招选拔+培养体系成熟，源源不断形成多品牌管理人才供 给。宝洁非常重视内部人才培养和晋升，CEO 多为校招进入宝洁，通过标准 化的培养造就“宝洁系人才”。从招聘维度，宝洁着重对性格和能力进行筛 选，注重领导力、创新力、执行力等，与宝洁的文化和快消品牌人才需要的 核心能力相关。进入宝洁后，公司采用 70%从日常工作学习、20%从同事、导 师学习、10%通过系统化课程的综合模式培养，各种业务及培训多有标准化 的流程。以市场部为例，“宝洁系”人才普遍拥有系统化思维方式以及以结 果为导向的执行力：宝洁的市场营销人员一开始就要背负产品销量和市场份 额的压力，被要求将营销与销售紧密衔接，以结果为导向；关于体系化思维， 宝洁拥有如“大渗透”营销等各类系统化的理论，同时在执行层面也有配套 的组织架构或流程进行配合，如在品牌管理上通过产品开发、形象设计、营 销沟通等方面的一致性、持续向消费者进行品牌核心资产的教育。据胖鲸研 究，出身宝洁的猎聘创始人戴科彬曾说，“宝洁让他学会了做事情要有技巧、 有节奏、有思路，并最终让事情能够形成一个闭环。让他清楚一件事情做完 后的下一步应该是什么，什么才叫作‘这个事情完成了’”。

组织：开创品牌经理制度，以 MKT 为领导部门，其他职能部门采取品牌+ 职能双向考核制进行配合。宝洁于 1931 年设立品牌经理制度，品牌经理只 专注于特定品牌、具备高度的战略和组织管理能力，负责整个品牌战略设计 以及产品开发、生产、销售等，协调相应部门进行配合；1987 年为加强渠道协调并减少宝洁品牌内耗竞争，增设品类经理，协调品类中不同品牌的关系， 并增加业务团队协助新产品战略规划；目前 BU 体系下品牌经理负责全球 范围内品牌战略制定，各地区品牌经理在地区层面调控全球分公司配合整体 品牌战略的实施。为使得品牌经理能够完成跨部门协作、调动各职能部门配 合，宝洁对各职能部门采取职能部门条线指标+服务品牌生意挂钩的综合考 核制度，用 KPI 设置配合架构设计的执行。

架构：宝洁根据市场环境和公司目标持续演进组织架构，扩张期放权、整合 期收权。多品牌多品类多市场的集团化公司管理难度极高，难点在于平衡协 同性与局部效率：权限下放（典型是多利润中心的事业部架构）是提高对外 部市场反馈效率的重要手段，利于业务快速扩张，但弊端是不利于内部协同、 且过细的拆分有可能产生组织冗余及内耗；权责集中（典型是中台控制）的 优势是利于统一内部资源调度、提高一致性，利于公司战略自上而下的执行， 但弊端是对外部变化反应速度慢。宝洁组织架构演变先随着业务变多逐步细 化扩张、权力下放，然后为了避免内耗和整合精简架构：随品牌增多 1931 年设置品牌经理（扩）；二战后随国际化形成区域-品牌矩阵型架构（扩）； 1987 年应对品牌间内耗设置品类经理协同管理品牌（收）；90s 形成多利润 中心模式（扩）；1998 年“2005 专案改革”设置全球事业单位 GBU 从品牌建设维度进行各区域控制（收）；2000 年继续推行专案改革架构并精简 GBU （收）；2019 年为加强区域市场竞争效率进行权限下放（放）。

2.1.2. 品类战略：研发为基、洞察为翼，完成肥皂-衣护-纸制品-日化-美妆 的拓展

逻辑：宝洁以研发创新为基、结合市场需求进行品类和品牌扩张；一品多牌， 根据功效形成品牌梯队。宝洁公司以蜡烛和肥皂起家向清洁领域拓展，在品 类拓展时以研发创新为主、并结合市场需求，如开发洗衣粉汰渍时对化学清 洁剂的研究使得宝洁推出洗发水和牙膏品牌、推出帮宝适纸尿裤基于对纸制 品制造工艺的内化和改良。同一品类之下宝洁按功效推出细分定位品牌、并 注重坚守品牌定位，以此避免定位重合造成的内耗，便于增加其货架覆盖率， 如洗发水品类飘柔“柔顺”、海飞丝“去屑”、潘婷“滋养修护”、沙宣“专 业造型”。全球布局的业务使其多品牌矩阵发挥到最大价值，可以根据不同 市场的需求较为灵活的调度品牌进行推广。

1）1837-1890：蜡烛+肥皂起家，持续迭代产品。宝洁创始人 Procter、 Gamble1837 年合作在辛辛那提创立了宝洁，主打肥皂与蜡烛的生产销售， 顺应工业化趋势从小作坊转向工业化生产快速起盘。南北战争期间，大量的 政府订单在全国加强了宝洁的传播力、影响力。1870s 蜡烛被煤油灯取代， 宝洁重心转为肥皂，1875 年宝洁聘请了第一位全职化学家合作开发新产品， 包括一种生产成本更低的高质量肥皂。1879 年，品牌创始者甘布尔的儿子 诺里斯（也是第二代家族领导人）发明了象牙肥皂，采用棕榈油+椰子油、 性价比较高。在推广象牙肥皂时宝洁展现了出色的营销能力、奠定公司基因， 包括设计“象牙”logo、在商业目录上投广告强调独特定位，通过品牌拉力 而非单纯渠道推力去售卖商品等。1880s 宝洁开始进行市场分析，在市场调 查中进行小规模产品推新实验。

2）1890-1945：资本化助力洗涤品类扩展、内生研发烘焙产品，香皂领域孵 化细分品牌同时开启产业链整合。总经理库伯（创始人孙子）上台，推动宝 洁于 1890 上市，1905 年宝洁合并 Star 洗衣粉厂，拓展清洁用品。1911 年 基于对油脂类物质的基础研究，宝洁推出 Crisco 植物烘焙油，进入食品领 域。基于技术改革与研究消费者需求，宝洁 1933 年推出洗衣粉 Dreft，1934 年推出洗发香波 Drene，进军洗发护发产品市场。在主业香皂品类，宝洁陆 续推出黄色松脂洗衣皂 Lenox、象牙皂片 Ivory Flakes 等丰富品牌和产品 形态；同时香皂行业开始出清，宝洁趁机收购扩大份额。美国经济大萧条与 二战相继爆发的背景下，宝洁通过组织、渠道等多方面改革，持续推出新品类、新品牌渡过这一艰难时期，为二战后的业务扩张打下基础。

3）1945-1980：二战后进入迅猛扩张阶段，汰渍、帮宝适等新品牌陆续成为 增长支柱，集团现有品类基本完成布局。二战之后稳定的内外部环境为宝洁 提供了迅猛扩张的基础，1946 年宝洁推出“汰渍”洗衣粉品牌大获成功，使 得宝洁有能力进行新业务的拓展，经过持续的内部创新叠加少量外部收购 （如收购纸厂 Charmin、进而开拓纸制品部门），1970s 宝洁所有重要品类均 处于发展巅峰状态，包括洗衣清洁剂（汰渍）、洗发水（海飞丝）、牙膏（佳 洁士）、酥油（Crisco）、纸尿裤（帮宝适）等。尽管受制托拉斯法案等监管， 宝洁在 70s 并未进行收购扩张，但内部品牌矩阵势能犹存，助力宝洁快速增 长，FY1970-1980 宝洁营收 CAGR 高达 14%，1980 宝洁营收破百亿美元、集 团现有主力品类大都完成布局。

4）1980-2000 平台期后变革，收购整合保健与美护业务。1970s 末-80s 初 外部环境发生变化，宝洁进入增长瓶颈期：1）两次石油危机冲击美国经济、 通胀高企造成成本压力；2）竞争对手持续创新冲击宝洁核心品类份额，如 联合利华推出清洁力极强的 Wisk 洗衣液、金佰利推出好奇纸尿裤、高露洁 推出新口味牙膏；3）宝洁薯片、卫生巾等新品类表现不佳，消费者偏好发 生变化，如吹风机普及提高洗发频次、海飞丝的强清洁力不再是核心需求； 4）渠道变革，沃尔玛等大型连锁零售商快速扩张同时推出自有品牌，冲击 宝洁原有分销体系。宝洁实施降本、创新、收购（保健及美护品类）三大战 略，推行“宝玛”渠道改革，80s 末重回双位数增长。宝洁着力原有产品改 良及品牌延申加快新产品上市速度，同时持续推出新品牌，其中 1983 年推 出的护舒宝采用新表层、定位“干爽、清洁的保护”，1986 年应对柔顺市场 需求首创洗护二合一品牌飘柔，均大获成功。除内生孵化外，1980s 里根政 府放松反托拉斯法案限制后，宝洁收购扩张提速，以美妆个护、保健品、食 品饮料为主，至此宝洁目前主要布局品类全部成型，盈利能力较强的美护品 类对宝洁形成了有利补充，其中 1985 年收购的玉兰油、沙宣、潘婷后续成 为宝洁明星品牌。玉兰油早期定位成熟女性保养品，90s 后期宝洁通过大范 围消费者调研，发现消费者在抗老时需要肤色、肤质、干燥等多种问题改善， 于是推出全方位实现年轻化的“多效修护系列”，渠道上开创性的同时在百 货以及商超等大众渠道同时售卖，大货成功。此外在国际市场上，宝洁在西 欧、日本、中国台湾等地利用全球多品牌多品类赋能，同时推进本土化决策， 取得重要进展。

5）2000-2008：“雷富礼时代”，美护品类快速发展、海外拓展加速。2000 年 时任北美市场及宝洁全球美容个护品类主管的雷富礼成为宝洁 CEO，雷富 礼提出聚焦核心品类和地区，对经营不善的品牌进行出售、不具策略性的市 场进行撤出；继续拓展欣欣向荣的美容个护品类，2001 年，宝洁公司从施贵 宝公司收购了全球染发、护发领导品牌“伊卡露”系列。2005 年，宝洁公司 宣布以 570 亿美元并购吉列公司，吉列一向以经营男士剃须刀、电池等为主， 与宝洁的美妆、女性护理业务形成互补之势；区域方面，中国等海外市场的 成功拓展使得 FY2004 起宝洁海外营收超过美国本土。

6）2009-至今：品牌精简后温和复苏。2009 年雷富礼卸任，叠加高露洁、联 合利华等竞争对手的进攻，宝洁业绩连年不振。2013 年 CEO 雷富礼重掌帅 印，并于 2014 年提出“品牌瘦身”计划，准备在 1-2 年时间内剥离年销售 额不到 1 亿美元的 90-100 个小型品牌，最终留下为宝洁贡献了 95%利润的 大约 80 个品牌，使得宝洁变成一个更精简、更易于管理经营的公司。2015 年，科蒂以 125 亿美元的价格，收购宝洁旗下香水、护发和化妆品业务部分 43 个美妆品牌，包括蜜丝佛陀、封面女郎、威娜(Wella)护发用品等。此外， 还有部分保健、食品等品牌被出售削减。在逐渐将非主流品牌和产品削减剔除的过程中，宝洁集中资源发展头部品牌带动业绩回升，多部门盈利能力显 著优化。

2.1.3. 能力建设：洞察、研发、触达、供应链能力完善

产品-MKT 与洞察：宝洁 MKT 是负责树立品牌心智和承担生意增长的实权部 门，由品牌管理、消费者市场洞察、品牌传播、品牌设计四大领域部门组成， 主导从品牌战略、产品打造、营销策划等工作，并牵头跨部门合作。产品开 发时在市场部主导下、以消费者洞察为中心、结合品牌定位进行产品开发， 并协调研发和销售品牌建设工作。宝洁非常注重消费者洞察，除品牌和产品 打造时以用户为中心，还有单独负责消费者洞察的部门 CMK（前身成立于 1924 年,是人类工业史上最早的市场研究部门之一），作为宝洁内部的咨询 部门， CMK 的支持对于宝洁的战略创新起到了重要作用，如 1986 年宝洁进 入中国市场前夕，CMK 员工深入调研中国消费者洗护发需求，制定了区别于 美国的品类策略，开启宝洁中国的高速发展。

产品-研发创新：日化品类功能性较强，宝洁在基础研发领域沉淀较深，2022 年宝洁研发费用 138 亿美元，为日化美妆类集团之首。研发上宝洁构建总 部主导的颠覆式创新+业务主导的渐进式创新的体系平衡风险和收益，颠覆 式创新直接满足尚未得到满足的客户需求、刺激新的消费，宝洁的 10 亿美 金级品牌大部分由这类颠覆式创新产品成就；而持续消费者增加价值（如新 规格、新版本）的渐进型创新下放到各业务单元，利于即时反馈市场变化， 可持续增长动力来源于此。宝洁在基于基础研究结合消费者洞察的创新路 径上，推出了诸多划时代的产品及品牌，如第一款合成洗涤剂汰渍、第一款 含氟牙膏佳洁士、第一款去屑洗发水海飞丝。

营销/渠道-大渗透：宝洁善于通过大媒体、大渠道触达消费者，过去为品牌 心智形成的核心手段。日化品类个性化弱、决策流程较短，拥有更多的客户、 让大众熟知、突出功能作用是制胜关键，因此营销广度更重要。在主流传统 媒体上，宝洁善于通过庞大的资本取得品牌知名度，取得消费者的信任、强 化认知。渠道方面，宝洁开辟出针对大型零售商的直供渠道、增强其头部 KA 的渠道壁垒，典型是与沃尔玛联手建立的“宝玛”模式——共享信息和供应 链优化。宝洁运用自动补货系统，可以及时得知沃尔玛中自家产品的销售情 况和库存情况等、直接管理沃尔玛的库存，且能更好地预测、计划和执行货 物流通。

成本管控：宝洁的生产端创新带动降本在多个产品中起到了重要作用，典型 案例包括：1）象牙香皂诞生时利润较薄、需要生产端较大的规模效应，宝 洁在 1880s 兴建新工厂，产能扩张的同时机械化系统化流程大幅提升，带动 宝洁从手工作坊式生产向大规模生产转变。2）宝洁开发的一次性纸尿裤帮 宝适为了取代传统纸尿裤，在材料、工艺上都进行了改良，成本较高，导致 消费者购买力难以支持，同时高昂的价格使得帮宝适只能在药店销售、渠道 体量较小难以产生规模效应降本，陷入负循环。为了解决制造问题，宝洁经 过多次生产工艺改良、削减原料及制造流程成本，但仍无法使帮宝适成本降 至理想情况。最终宝洁工程师开发出了能高速组装纸尿裤的连续流程机器， 最终使得帮宝适成本降至渠道及终端消费者均可负担的水平，上市后大获成 功。

2.1.4. 宝洁日本开拓：后手进攻时产品创新更重要，核心是本土洞察

1970s 起步蹒跚，不一样的日本市场——强大的本土对手、复杂的渠道、严 要求的消费者。历史上宝洁在进入新市场的“三板斧”是先通过清洁剂品类 （宝洁王牌业务）市场调研来了解消费者和渠道，然后和当地制造商形成合 伙关系以接近分销零售商和消费者，接着将国际畅销产品引入并进行营销轰 炸教育市场。1960s 日本政府放开外资限制，宝洁经过市场调查后于 1972 收 购日本 Nippon Sunhome 公司进军日本市场。但日本本土对手强大（花王、 狮王成立于 1887、1891 年）、渠道结构复杂分散（170 万家零售商店、换算 人均数量约为美国四倍，批发商 1.7 万家）以及消费者对产品品质高度敏感 等因素使得宝洁业务开展艰难，如宝洁引入旗下明星品牌 Cheer 洗衣粉、利用广告轰炸和低价策略攻入头部零售商，但因中小分销及零售商拿不到和头 部同样折扣而遭到大批抵制，同时引起花王和狮王的洗衣粉价格战；进口到 日本的帮宝适纸尿裤在产品品质上遭到日本消费者挑剔，而后发的尤妮佳旗 下 Moony（1981 年上市）虽然价格比帮宝适高 40%，但更薄更贴身，上架当 年夺得 20%+市场份额。

1980s“大飞跃策略”，回归本土消费者洞察。1980s 宝洁国际业务主管更换 及宝洁 CEO 换届，寻求日本市场突破，管理上从欧洲调派高管到日本并改组 宝洁日本、重新招聘高层，采用以日本职称为基础的本土化人力体系同时放 弃日本传统以年龄和资历为优先标准的升迁及薪酬制度，吸引年轻精英。在 策略上，核心是回归日本本土消费者洞察，在产品上宝洁对帮宝适和护舒宝 均进行了本土化的改良、叠加部分生产技术创新降低成本，并持续加快新品 和新品牌的推出和改良速度、如引入结合宝洁全球最佳技术的碧浪品牌对打 花王和狮王；在营销上根据本土消费者需求重新对 Cheer 品牌进行卖点提 炼、聘请日本电通广告公司为护舒宝设计广告，媒介配合宝洁一贯的中心化 大媒体投放；此外渠道端为应对日本复杂体系，宝洁建立全国客户事业部、 开发日本前五十大零售渠道，精简经销商但给与核心批发商产品专属分销权， 推动渠道分销深化。在自上而下的组织及多项策略变革下，宝洁在洗衣粉品 类份额企稳，纸尿裤、卫生巾品类成为领导品牌，日本业务实现显著突破， 而带领宝洁日本实现“大飞跃”的高管也后续在总部得以重用。

1990 后日本经济衰退，宝洁加速产品创新、摆脱价格战泥泞。带领宝洁日 本大飞跃的主管德克雅各 1989 年调离日本，同时日本 90 年经济泡沫破裂 后，为维持销量宝洁 1991-1995 年每年平均降价 3%，特别是洗衣剂市场多 方开始价格战；护舒宝也在竞争对手推出新产品后份额下滑。1990s 下旬宝洁再次任命新日本主管，在总部高管德克雅各和时任亚太主管雷富礼的帮助 下，日本分公司再次进行改组，并重新强调创新，平均每年推出 10 项新产 品，且目标为“由显著差异且独特的优良产品”、并去除暂时降价及大幅折 扣，如改良碧浪配方使其拥有优异的清洁力来对抗花王 Attack，1995 年宝 洁推出 Joy、以洗净油渍的先进技术为卖点同时强调使用方便的浓缩小包装， 产品价格虽较市面产品高出 20%，但大受欢迎。尽管日本经济环境不佳，宝 洁的产品创新使其日本市场销售额由 1990 年的 10 亿+美元扩大至 21 世纪 初的 17 亿美元，利润也比竞争对手实现更快的增长。近年来在衣物护理核 心品类，宝洁持续通过浓缩洗衣液、柔顺剂、芳香剂等产品创新实现份额提 升，但纸制品方面表现分化、护舒宝目前已退出日本市场。

2.2. 花王：日本日化龙头，从模仿到超越

花王为日本日化龙头，2023 公司营收 15326 亿日元。花王为日本日化龙头、 全球日化品类佼佼者，2023 年公司营收 15326 亿日元（约合 730 亿人民币）、 净利润 439 亿日元（约合 21 亿人民币），近年来公司因海外拓展及美容部门 表现不佳、毛利率净利率下滑明显，2023 年公司毛利率、净利率 37%、3% （2016 年毛利率、净利率 56%、9%）。公司业务包括卫生及生活用品、美容 及健康、生活护理、化妆品、化学品五大部门，2023 营收占比分别为 34%、 26%、4%、16%、21%；分区域看，日本本土营收占比 57%、亚洲其他区域 占比 20%。

花王集团旗下品牌众多，覆盖美妆、个护、织物和家庭护理等多个领域。花 王旗下拥有卫生及生活品牌 16 个，美容及健康品牌 26 个，化妆品品牌 24 个，涵盖衣护、家清、卫生巾、纸尿裤、护肤、彩妆、洗护、口腔等品类。 其中碧柔、乐而雅、妙而舒、洁霸品牌在日本本土对应品类均为头部 Pino， 全球零售额约 13、8、9、11 亿美元。

2.2.1. 品类战略：借鉴宝洁由香皂-清洁-纸制品-美妆，研发助力明显

1）1887-1924：香皂起家，扩大本土知名度。1887 年，长濑富郎开办了一家 经销西洋杂货的长濑商店（花王前身），当时日本进口香皂的价格高昂、但 国产香皂又很劣质刺激皮肤，于是长濑富郎决定进军香皂行业。1890 年公 司推出自己研发生产的高级脸部用香皂，即“花王石碱”，并以木盒包装、 还邀请药理学教授对香皂成分进行分析并附上分析证书和推荐信，把自家的 香皂打造成兼具品质和品味的高级商品，此后不断扩张销售区域。1911 年 花王推出粗制甘油，进军化学品生产领域。1920s 花王利用日本铁路修建契 机，在铁路沿线放展牌做广告，将香皂卖到了全日本。

2）1925-1963：顺应时代转向洗衣粉生产，以基础研究为核心拓展多清洁个 护品类。1925 年花王初具规模，然而战争爆发，受制于战时统制经济体制， 公司失去了经营自由。战后回归自主经营的花王陷入困境，公司一分为三， 1954 年花王油脂与花王香皂合并、重新组建起花王香皂株式会社，但过去 组织的不稳定使之在传统香皂市场竞争中处于劣势。然而在洗衣机迅速普及 的背景下，香皂市场迅速被合成洗剂所吞噬和取代，花王因祸得福。1950 年 花王研发负责人丸田芳郎前往国外出差、彼时宝洁汰渍洗衣粉在美国大卖， 对于石油资源匮乏的日本，这种合成洗涤剂（天然脂肪醇）非常有优势，研 究后公司决定尝试粉末状洗涤剂。1951 年花王推出“wonderful”洗衣粉， 还借鉴宝洁的销售方法，开展了购买洗衣机赠送洗衣粉的活动。从此，花王 开始以天然脂肪醇这项新技术，为头发、衣物和住宅带来众多新的清洁产品。 1955-1970 年间，“花王飞逸香波”、厨房用洗涤剂、家居清洁剂、衣物防静 电柔顺剂、美力香波等产品相继问世。公司从一个香皂企业，变成了拥有众 多清洁解决方案的大型企业。

3）1964-1989：外部压力下加速研发创新，布局卫生巾、纸尿裤、护肤品等 打造多明星品牌。1972 年，宝洁进入日本市场叠加石油危机日化原料涨价， 花王需在洗涤剂之外寻求新业务。70 年代丸田芳郎开始掌舵公司，研发出 身的他开始在头发、皮肤等领域做深入研究，并将新获取的生物化学、纸张 和高分子技术与原有技术融合。1976 年花王成立“研究开发总部”，借助技 术创新推进新产品线。1978 年花王率先在全球使用吸水性高分子材料，推 出乐而雅卫生巾，该产品迅速成为日本市占率第一的品牌，并为 1983 年推 出的“妙而舒”纸尿裤奠定了基础。此外 1980-1987 年，碧柔洗面乳、sofina 化妆品、碳酸浴盐等相继问世，进入美容护理领域的同时花王的清洁产品也 不断创新升级，1987 年花王推出浓缩洗衣粉“洁霸”，再次迅速占领市场。

4）1990-至今：开拓新市场，扩大美妆品类布局。1960s 公司的即开始开始 向全球扩张，陆续在泰国、台湾、新加坡、香港、墨西哥、西班牙等国家和 地区建立分公司，90s 在日本经济总体低迷背景下，花王继续发力海外业务拓展，1993 年花王进入中国，以“碧柔洗面乳”等代表产品敲开中国市场的 大门。国内维度，持续进行细分品类创新，2003 年推出有助于减少体能脂肪 的“Healthya”绿茶，2007 年提出用蒸汽加热持续工作的眼睛的新习惯并推 出花王蒸汽眼罩；美容护理方面，公司拓展碧柔产品线，从洁面到水乳、防 晒、男士等品类，单品维度推出泡沫洗面奶等创新产品，2006 年花王收购佳 娜宝，扩大彩妆、敏感肌护肤领域布局。但近年来，花王产品创新速度减弱， 特别在美妆及中国市场的表现差强人意，业绩不振。

2.2.2. 能力建设：重视基础研究和洞察，渠道深耕、严控成本

产品-洞察：花王秉承“一切始于顾客的反馈”的经营理念，在产品开发时 采用综合考虑研发与消费者需求，注重用户洞察。1930 年花王开始通过客 户访谈来获取客户建议，1978 年建立 ECHO 系统，用于收集用户的质疑、抱 怨、建议，然后根据这些意见和建议进行产品品质改进。此外，花王设立墨 田事业场•生活者交流中心，负责收集处理消费者对于花王的各种咨询要求 或意见，其数量每年超过 22 万件。公司将不同专业的研究人员聚集在一个 大的研发环境中，通过不断交换研究心得，从谈话中获得新的启发。从 2008 年至 2019 年，公司持续在产品研发和改良方面取得进展，包括推出具有快 速吸收能力的卫生巾和改良的成人纸尿裤，采用新开发的表面材料，以及针 对不同需求推出夜用型卫生巾和婴儿纸尿裤。 产品-基础研发：1934 年花王成立了“家务科学研究所”，全面进行家政活 动的科学研究，70s 研发出身的丸田芳郎（被誉为花王“拯救者”）上任后， 花王专门设立了“研究开发总部”，将研发工作作为经营活动的根基，因此 相较宝洁市场部主导，花王内部研发权限较大。花王建立了开放式大楼层， 方便所有成员汇聚一堂，开展气氛活跃的研发会议，跨学科讨论和互动，同 时花王各个部门都鼓励创新。花王重视基础研发，母公司员工约三分之一是 研究员，研发投入也主要用于分析人体本质以及材料物质的基础性研究，高分子材料、衣物污渍分解酶等基础研发创新助力乐而雅、洁霸等明星产品推 出。花王研发新产品需要达到五项原则：造福于社会（产品应真正有用）、 创造性（含有创造性的技术）、性价比优、彻底调研、流通适应性（确保将 商品特征在所有流通环节传达给消费者），但研发要求高同时也造成了市场 反馈偏慢的问题。

渠道-深度精细化分销：1966-1990 年面对海外品牌压力，花王通过与各地渠 道商共成立设立区域性的合资销售公司专门负责花王产品的批发分销（截至 1968 年有 128 家合资公司），对渠道进行垂直管理，并持续进化供应链及物 流系统，持续强化对销售等下游领域的控制力。1990 年之后随着日本零售渠 道现代化程度大幅提升，全国性连锁店等渠道形式开始出现，各地销售公司 分别交涉话语权及效率低，花王对旗下销售公司进行整合，陆续将旗下销售 公司合并、以及负责化妆品销售业务的销售子公司合并，成立花王 CMK。

成本管控：在 1960s 中期,花王就引进了不同产品的利润管理系统,已在着手 调控各个产品带来的利润的投入方向,以保持持续的增长.1986 年开始，花 王开展 TCR 降本活动，从开发、生产、销售到物流,公司每年都会提出并实 施 1000 项降低成本的改进措施，包括改造工厂、压低原料、紧缩促销费用 等，助力在日本经济低迷的 90 年代花王利润仍能稳健增长。

2.3. 小林制药：“小池大鱼”，由药品经销到泛日化，高效、洞察 带动细分产品创新

小林制药为利基市场的佼佼者，2023 营收、净利润 1735、203 亿日元。小 林制药前身为 1886 年成立的小林盛大堂，以药品经销起家，二战后向日化 领域转型，2023 年公司营收、净利润 1735、203 亿日元（约合 83、10 亿人 民币），毛利率 56%、净利率 12%显著高于其他日化个护公司，预计与公司采 取“小池大鱼”战略、组织高效有关。公司目前业务包括健康护理、家庭用 品、暖身用品等，覆盖卫生巾、家清、口腔护理、暖宝宝、营养补充食品和 芳香除臭剂等领域，公司日本本土业务中家居用品和保健品贡献最大、2023 营收占比达 89%。分地区看，公司以日本本土业务为主，2023 年营收占比 75%。

2.3.1. 管理：家族式经营，打造开放、利于创新的机制和氛围

小林制药经历 6 代传承，核心领导人持续进行业务开拓。1886 年创始人小 林中兵卫建立小林制药前身小林盛大堂，从事由销售杂货到药品生产及分销。 二战后小林制药决定避开与市场巨头的直接竞争，转而在卫生日用品领域寻 找发展机会，其中小林一雅被誉为小林制药“中兴之主”，早年赴美留学的 经历使得他将海外需求引入日本进行本土产品开发，后续制定小林制药“小 池大鱼”的战略，并在组织、文化以及产品开发、营销等方面制定策略，助 力公司产品创新及品类拓展。小林一雅的继承人小林章浩毕业后在花王任职 积累管理经验和市场经验，进入公司后通过并购推动小林制药全球化发展。 小林制药自创始以来一直由小林家族担任企业领导，但近期因红曲事件导致 创始家族出身的董事长小林一雅和社长小林章浩引咎辞职，专务董事山根聪 接任社长。

建立引导创新、开放的机制和氛围，激发员工创造力。挖掘利基市场的核心 是产生创意，小林制药相信“人多力量大”，在内部设立了创意机制激励员 工进行新产品提案。该机制自 1982 年执行起，规定每个员工每月必须提出 一个创意，相关部门和人员要针对员工的想法，进行反复研究并答复，公司 会针对员工的想法和答复情况，每半年进行一次奖励，此外公司通过股权激 励计划绑定员工利益。对于管理层，小林制药将每年新品推出数量和新品销 售额纳入考核指标之一，如要求四年内上市的新品的贡献了需要达到 20%。 公司氛围维度，1990s 公司规定相互称呼“先生或者女士”以避免权威主义 和官僚主义，反对员工对上司的无条件服从，特别是小林一雅非常重视并参 与一线员工的沟通交流，通过每月定期的访问活动，每年直接听取约 240 名 员工的意见和建议，增强了员工的归属感和工作动力。

2.3.2. 品类战略：药品-家清-个护，不断拓展创新细分领域产品

1）1886-1956 年：药品批发起家，逐步开发生活药品。1886 年创始人小林 忠兵卫在名古屋设立了“合名会社小林盛大堂”，销售杂货和化妆品，同期 日本爆发第四次全国性霍乱疫情，小林忠卫兵抓住需求从事药品批发，1894 年又推出了“大效丸”、“一日丸”等 10 款 OTC 药品，由于疗效较好，公司 迅速在国内市场站稳脚跟，1919 年株式会社小林大药房成立、后更名为小 林制药。二战后日本医药行业蓬勃发展，但夹在零售和生厂商之间的以批发 业务为主的小林制药利润微薄，因此时任社长的小林三郎提出要转型为生产 商，面对专业制药巨头的竞争压力，小林三郎萌生了在大企业和老字号较少 介入的卫生日用品领域寻找出路的想法。

2）1956-1990 年：转型“西方生活方式”的生产商，拓展日化品类。小林三 郎去世后，1958 年其妻小林映子接手公司，1962 年其子小林一雅大学毕业 后加入公司、延续小林三郎的转型思路。1964 年小林一雅受批发业务合作 商狮王的邀请进行赴美旅游，受到美国文化冲击，尤其是美国冲水马桶中带 有香味的蓝色水，与日本当时的旱厕形成强烈对比。赴美留学期间，小林一 雅调研美国商品的设计、用途和销售手段等，认为“美国的生活方式会成为 小林制药的起点”，回国后将受美国产品的启发形成的想法商业化：1966 年 推出外用止痛药安美露：1969 年推出抽水马桶香味清洁剂“Bluelet”，进入 日用品领域；1975 年推出空气清新剂“Sawaday”，进入空气清新剂和除臭剂 市场；1986 年推出漂白剂、牙线等新品；1988 年成立新生产基地，加强卫 生杂货产品线，推出白带片、内衣洗涤剂、吸汗贴、咽喉喷雾等新品。

3）1990 年-至今：场景更细分、范围更广的产品创新，收并购扩大品类和 区域版图。日本经济泡沫破灭后消费总需求整体下降，小林制药践行小林一 雅提出的“小池大鱼”战略、加速产品创新，主动探索并满足消费者尚未满 足的需求，开创全新的消费领域。1994 年小林制药推出了散热贴，产品第一 年上市即出售 550 万张，成功教育出日本人在前额敷散热贴降温进行退烧的 习惯。顺应日本消费者对个人清洁和护理的精细化要求，1995 年小林制药 推出了 Eyebon 洗眼液、空气清新剂 Shoshugen for Toilet；1996 年推出了 义齿清洁剂 Toughdent；1997 年推出了口腔清新胶囊 BreathCare。21 世纪 以来，除内生创新保健个护等品类，如 2002 年推出牙膏、减脂茶等新品，2011 年推出面霜、凝胶；伴随小林制药 2000 年上市，公司通过收并购方式 继续扩大品类和区域版图，如 2006 年和 2012 年收购了两家在美国的暖宝宝 制造商，2013 年收购了化妆品制药公司六耀制药株式会社和化妆品制造商 Juju；2020 年，收购美国 OTC 制造商、经销商 Alva-Amco Pharmacal。

2.3.3. 能力建设：极强洞察能力贯穿产品开发和营销推广

产品-洞察、研发高效：可以说挖掘“小池”的核心就在于依托前瞻的消费 者洞察持续不断的创新、改良产品，小林制药每年约推出 30 款新产品、研 发效率较高。比如小林制药旗下的厕所芳香剂爽花蕾，起源于小林一雅去美 国考察看到的类似产品，但因日本当时很多是干厕而美国是冲水马桶，因此 小林制药对产品形态进行了改良，把味道做得更重一些但香调比较清新、考 虑日本人均消费水平把芳香的持久性做得更强，产品推出后大卖。创造细分 品类后，小林制药又不断进行产品更新迭代、维持领先地位，如改良香气、 形态等等。

营销-洞察：“小池大鱼”也意味着创新的细分品类用户认知度低，没有匹配 的使用习惯，小林制药采取直接的命名方式（如暖宝宝、散热贴、洗眼液）， 显而易懂的包装信息（希望消费者一眼就能看到包装上是什么产品以及如何 使用），广告内容采用“问题到解决方案”的场景化形式，叠加全面的铺货 和推广，通过试用、促销、免费派送小样等多种方式，快速实现销售的增长， 培育起新的品类和产品并实现消费者心智的占领。

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