2022年京东物流研究报告 电商自建物流起家，定位一体化供应链物流

1、电商自建物流起家，定位一体化供应链物流

1.1、京东物流目前处于业务独立与战略转型的关键时期

京东物流背靠京东集团，以“技术驱动，引领全球高效流通和可持续发展”为使命，致力于成为全球最值得 信赖的供应链基础设施服务商。 京东物流的原型是京东集团旗下的内部物流服务部门，自 2007 年起开始运营。运营之初，京东物流主要为 京东商城提供履约服务。作为京东构建自身品牌力与提升客户粘性的关键环节，物流的重要性不言而喻。为 此，在 2010 年左右快递时效普遍不高的大背景下，京东创新性的推出了“211 限时达”，以高时效，高辨识度 的物流产品树立了服务标杆。 此后，京东物流不断加强自身的物流能力建设。公司通过“亚洲一号”系列智能仓库不断巩其仓储优势，同 时加大对仓储管理系统、分拣系统等智能化系统的研发，从硬件与软件两方面确保自身时效性始终处于快递 企业第一梯队。

2017 年 4 月起，京东物流开始作为独立的业务分部运营，并开始为外部客户提供服务。很明显的，京东物 流不希望将业务局限于为京东提供服务，内部部门的身份局限了其向更大的市场拓展，也不利于其供应链一 体化综合物流服务商目标的实现，业务独立是大势所趋。但另一方面，业务独立意味着京东物流的业务复杂 度大幅度提升，大量客户的非标准化需求将对京东物流的现有体系造成不小的挑战。 经过多年发展，京东物流营收已超千亿量级，且外部收入占比持续提升，其一体化综合物流服务提供商的构 建正逐步成型。但同时，京东物流在业务层面对京东的依赖程度依然较高；外部客户采用京东物流一体化供 应链服务的比例也继续提升的空间。因此我们认为，现阶段的京东物流依然处于战略转型的关键时期。

1.2、外部客户占比持续提升，一体化供应链快速推进

上市至今，京东物流的营收体量快速扩大，从 18 年的不到 400 亿快速增长至 21 年的超 1000 亿。 细分来看，公司营收中来自京东集团的营收从 18 年的 268 亿提升至 21 年的 455 亿，而来自外部客户的收 入从 18 年的 110 亿提升至 21 年的 591 亿。上市以来公司显然着力于大力拓展外部客户，以降低公司对京 东集团的依赖性，提升独立性。2021 年公司外部客户营收占比首次超越内部客户，标志着公司的社会化转型 初显成效；截至 2022 年中报，公司外部客户占比继续提升至 58.3%。

公司业务分为一体化供应链客户收入与其他客户收入。相比于其他浅层次的业务，公司希望能为客户提供一 体化供应链服务，这样有助于提升客户粘性，同时公司创造更好的效益。 公司内部客户收入基本都是一体化供应链收入，因此我们更关心有多少外部客户选择了京东的一体化供应链 服务。18 年时，公司外部客户的一体化供应链收入为 76 亿，到 21 年已增长到 255 亿，提升非常明显。另 一方面，外部客户的其他收入（即未选择一体化供应链服务）从 18 年的 34 亿增长到 21 年的 336 亿，增速 高于一体化供应链收入，这一方面是由于京东物流在此期间收购的众邮快递、跨越速运的大部分收入归入了 其他收入分类，另一方面也说明外部客户的一体化供应链服务占比还有继续提升的空间。

2、京东物流高时效的背后是仓储资源与物流系统的巨大投入

很多人说，与其说京东是一家电商平台，不如说京东是一家物流公司。京东的物流毫无疑问是京东的核心竞 争力之一。强大的物流是京东的招牌，这一点从京东集团对物流体系的投入可以很明显的体现出来。

从京东集团的人员构成上看，京东集团 21 年年报披露员工数量约 38.5 万人，其中公司仓储相关人员占总员 工的 19%，配送人员占总员工的 58%，两者合计超过了 75%。从京东集团的资本开支项目上看，17 年以后 京东集团每年资本开支从 100 亿到 200 亿不等，大部分都转化为了固定资产以及土地使用权资产，也就是购 买土地，建设仓储及购买相关设备。 京东集团对物流资产的持续投入，是京东物流保持时效性优势的保障。

2.1、京东物流的成功依赖物流与商流的高度协同

京东能在 2010 年左右就实现“211 限时达”这种高效的配送模式，其关键在于京东针对其业务特点设计了 仓储前置的配送模式。

传统的快递需要将商品由商家所在地仓库通过网点-转运中心-网点的一整套流程最后到达客户手中。但以京 东为代表的物流体系通过强大的存货管理系统以及大规模的仓储资源实现了仓储前置的配送模式：商家可以 提前在客户所在地附近的仓库备货，当客户下单时，商品并非由商家所在地发出，而是直接从客户所在地周 边仓库发出。 通过仓储前置的模式，京东将本来揽收+中转+末端配送的流程拆分开来，客户感受到的时效只是最后本地仓 出库+末端配送的时间，相比传统的全流程时效自然实现了大幅缩减。

但也必须要意识到，这一模式的成立建立在物流与商流高度协同的基础上。仓储前置模式需要提前备货，因 此需要大量的仓储资源以供周转；同时，如果不能对商品的销售与库存情况了如指掌，就很容易出现无法及 时补库存，或存货大量积压的情况。 我们可以看到近几年顺丰等快递企业也开始部分采用前置仓模式，但最常用的情况还是双 11 等促销活动期 间。由于双 11 交易量庞大，且用户会提前将大量商品加入购物车，线上平台可以以此为基准提前备货，且 不用担心存货积压问题。但显然，京东由于其业务特性，在仓储前置模式上相较其他企业更加成熟。

2.2、丰富的仓储资源是京东物流的核心硬实力

一般来说，快递公司的基础建设投资更偏向于配送端，但京东物流则显著不同。 一方面，京东物流的业务更加倾向于供应链物流服务的提供，而非单纯的配送；另一方面，京东自营采取了 仓储前置的业务模式以提升全流程时效。这种业务模式决定了京东对于仓储建设的投资会远大于一般快递企 业，仓储就是京东模式的核心硬件。 我们可以看到，母公司京东集团固定资产中的建筑物已经重型设备两项的账面原值持续提升。21 年时建筑物 账面原值超 210 亿，重型设备原值超 100 亿。可以看到，14 年后京东集团固定资产体量进入了一个快速增 长期，与京东推出“亚洲一号”系列仓储的时间点也基本吻合。

根据京东物流 20 年招股书中披露的数据，在当年收入前 10 的一体化供应链物流服务商中，京东物流的仓库 面积遥遥领先其他企业，达到 2000 万平以上。22 年中报为止，公司已经管理超过 1,400 个仓库和超过 1,700 个云仓，仓储网络总管理面积超过 2600 万平方米。

2009 年，京东开始筹建自动化物流中心，并命名为“亚洲一号”，整体定位为“打造亚洲群规模最大、最先进的 物流中心”。京东还自主研发了配套的信息系统，用于调度 AS/RS、输送线、分拣机、提升机等自动化设备。 从 2014 年京东第一个“亚洲一号”仓库在上海建成投产到现在，亚洲一号已经在全国各地铺开。今年京东 公布了其“织网计划”的建设成果：以 43 座“亚洲一号”大型智能物流园区和全国范围内运营的约 1400 个仓 库为核心，搭建了高度协同的多层级物流基础设施和仓配网络。

京东物流作为京东旗下的独立物流部门，自然是集合了京东集团大部分的物流能力。可以看到，京东物流近 年来物流资产体量也呈现快速提升的趋势。京东物流的固定资产以物流设备为主，辅以部分车辆以及建筑等 资产。而仓库、配送站、自提点及飞机等资产则以使用权资产的形式呈现在报表中。 可以看出，为了实现京东物流作为一体化供应链的服务商的目标，京东对仓储的投入不遗余力。虽然单独的 仓库也可以实现正常运作，但在京东的构想下，网络化的仓库体系实现的是量变到质变的转化，仓储体系的 网络效应已经逐步呈现在我们面前。

2.3、配套的软件以及系统集成能力构成了京东物流的核心软实力

对于京东模式来说，光有仓储端强大的硬件基础设施是不够的。由于一体化供应链物流较高的复杂度及时效 要求，京东需要通过强大的数据管理系统实现商流和物流的对接。

2.3.1、基于庞大的仓储资源，京东针对性自研了配套的WMS与TMS系统

传统仓储主要是用于大规模存储某项，或者某几项产品。但对于京东物流来说，不管是其电商物流自用，还 是用于给企业提供一体化供应链服务，其仓库都需要用于存储大量不同品类的商品。 由于存储商品的品类复杂，且需要不断调取产品进行配送，工作量极大，导致仓储设施需要实现高度的自动 化。京东则需要研发配套的智慧物流仓储管理系统（WMS）用于调度其自动化设备。这套自研的 WMS 系统 被京东称为玄武系统。作为国内最先进的 WMS 系统之一，玄武系统从入库开始就对商品进行全流程的跟踪， 通过精细化管理不断优化每一个作业环节。

在货物流动环节，玄武系统通过视觉识别、条码识别、自动码垛设备、搬运机器人、AGV、AS/RS、货架穿 梭机、自动包装、复核打包设备等实现了从入库到出库全流程的自动化。 在库存管理环节，系统对商品库存进行动态管理。当商品库存低于安全库存时，系统会进行补货；当商品出 库率明显下降，系统会暂停补货，并将商品移至高架区域，将底部区域留给进出库更频繁的商品品类。 除了仓储之外，京东也有自己的运输管理系统（TMS），命名为青龙系统。TMS 系统的核心功能是辅助完成 运输任务，同时对运输任务进行跟踪管理。京东通过青龙系统打通了整个供应链运营流程，包括但不限于车 辆管理、调度中心、逆向物流、站点集货、订单截留、预约配送、返单管理、物料管理、业务决策报表、报 表邮件推送等项目。

与常规的 TMS 不同，青龙系统的存在是为了帮助京东更好的实现仓储前置模式，这就要求青龙系统不能只 是一个按部就班的物流系统，而必须是一个能够即时分析客户购买数据以及商品库存数据的大数据系统。 仓储前置模式中，企业需要提前将库存布局到离消费者最近的仓库。青龙系统能够通过客户的点击、浏览等 活动做出合理的销售预测，并结合历史出库情况预测未来每天的出库销量。在预测未来销量的基础上，青龙 系统得以更高效的完成提前备货、补货以及在各仓库之间调货等库存管理操作。

2.3.2、京东集团与京东物流对于研发持续高投入

京东集团在 2019 年年报中将自身明确定义为“技术驱动型公司”。对技术方向、期望目标有明确规划，包括： 专注技术投入于关键领域，如人工智能、大数据和云计算，加强技术竞争优势；继续投资整体智能供应链技 术平台，优化服务能力；开放平台，为行业客户、合作伙伴提供基于供应链的技术服务；提高客户和合作伙 伴的运营效率，并为自身创造更多盈利机会等。 在这样的理念下，京东集团持续投入研发费用。可以看到京东集团 18 年研发费用较 17 年有明显攀升，之后 继续缓慢提升，到 2021 年时研发费用已经高达 163 亿元。

根据京东集团的年报，京东研发费用主要用于以下方面：1.支付技术人员工资；2.技术基础设施（服务器和 其他电子设备等），以及相关 IDC 费用；3.升级技术平台，在 AI、大数据和云计算领域的持续改进，为客户和供应商提供创新功能、解决方案和服务，同时提高运营效率。2020 年后，京东在云计算、技术平台，场馆 产业技术的投入力度还在进一步加大。 京东集团的技术投入很大程度上支持了京东物流的发展。2021 年京东物流向母公司采购服务金额高达 22.8 亿元，主要包括云服务，服务器使用，信息技术支持，人力资源服务等；京东物流向京东科技采购服务 1.8 亿左右，主要内容为支付及配套服务。随着京东物流业务体量的扩大，其向集团采购服务的金额也持续提升。

京东物流作为京东的物流部门，其研发投入也明显高于常规快递企业。2021 年，京东物流研发投入高达 28.1 亿元。虽然投入低于行业龙头顺丰的 36.5 亿元，但明显高于 A 股的通达系快递企业。一体化供应链服务本 质上是要为客户提供物流方向上的非标准产品，因此其复杂程度明显高于常规的快递产品，这也是京东与顺 丰研发费用明显高于通达系企业的主要原因。投入方向上，京东物流持续强化“软件+硬件+系统集成”的“三位一体”供应链技术体系能力建设，并进行 了产品和技术的迭代与升级，连续发布京慧 2.0、京东物控、三代天狼以及第五代智能快递车等多个技术产 品。“三位一体”供应链技术体系已形成了覆盖园区、仓储、分拣、运输、配送等供应链各关键环节的技术产 品和解决方案，帮助更多客户全面优化供应链网络，加速供应链物流新技术的应用落地，提升供应链效率。

3、京东模式作为较为特化的物流模式，优点与局限性都比较明显

任何一种模式都有其优势与劣势，都必须在时效、成本、扩张性等方面做出取舍，鱼与熊掌难以兼得。因此， 不同的模式之间并不存在绝对的优劣之分，选择哪一个模式的关键在于其是否能够适配自身业务，满足客户 的需求。 京东的物流体系成立之初就是一套专门为服务京东商城而搭建的特化物流体系。相比通达系的加盟模式和顺 丰的直营模式两种较为通用的模式，特化的京东模式优势与局限性都会更加明显。

3.1、与京东电商业务高度适配，高时效壁垒与强客户粘性是其最大优势

京东物流在过去的十几年里很好的完成了其使命，并积攒了非常优秀的口碑。事实证明这就是最适合京东的 物流模式，与京东电商业务极高的适配性是其存在的基础。在京东物流实现社会化转型之后，强时效性与高 客户粘性依旧是其竞争力的来源。

3.1.1、京东模式天生有助于塑造时效壁垒

京东的仓储前置模式天生有助于帮助电商企业提升时效性。在仓储前置模式的加持下，传统快递揽收-中转配送的全流程被拆分开来，客户只体验到商品从前置仓库出库后的配送部分，时效性自然大大提升。京东得 以大幅缩减配送时间，与其他电商平台实现差异化竞争。2010 年的京东就率先开启了 211 限时达，将电商的配送效率提升了一个档次。此后的京东物流服务继续分 层，根据客户需要细化为极速达、京准达、夜间配等产品，具备了更高的时效性与更强的针对性。根据邮政局发布的快递品牌主要时限指标排名表，京东物流 2020 年排名第三。2021 年京东物流的全程时限 和 72 小时准时率则升至第二名，仅次于顺丰。

3.1.2、京东模式对大件快递和逆向物流有优势，有助于提升售后品质

京东在仓储物流上的巨大投入帮助京东商城实现了服务及售后的高质量。 京东商城出售的主力产品是家电与 3C 产品。2021 年，京东集团营收约 9500 亿元，其中电子产品及家电商 品收入超 4900 亿，收入占比高达 52%，这还是在京东不断拓展日用商品品类的情况下，之前家电 3C 商品 的收入占比更高。于此同时，家电产品线上购买的比例也在持续提升。根据中国电子信息产业发展研究院的数据，2017 年时， 家电产品线上渗透率还只有 32%左右，此后持续提升。2020 年时由于疫情，线上购买比例大幅提升并首次 超过 50%，21 年更是达到 53%。

家电与 3C 产品普遍具备高货值，长使用期限的性质。这使得客户对于相关产品的售后尤为关注。事实上， 京东商城口碑的建立除了依赖高时效的物流外，优秀的售后体验更是重中之重。在京东自营仓储前置的物流 模式下，客户退换货不需要直接退回商家再由商家重新发货，而是退回京东前置仓库，再从前置仓库重新发 货，退换货流程明显加快，提升了客户体验。前置仓库则可以实现部分产品的简单修理、翻新以及重新包装， 并将无法处理的商品批量打包返厂进行深度维修，从而节约了大量物流资源。

部分大家电如冰箱、空调等，体积和重量都远高于常规快递，货物周转效率低，需要送货上门，部分还需要 上门安装。对于这类商品，相比于其他电商平台，京东巨大的仓储资源无疑也具备很大的优势。 除了仓储层面的优势外，京东也着重对相对薄弱的环节进行补强。今年京东物流宣布收购快运龙头德邦，希 望借助德邦的现有快运网络有效补充京东物流的重货运输能力，将“仓干配一体化”中干线与大件配送两个 相对的短板补齐。

3.1.3、京东模式深度介入客户供应链体系，用户粘性高，可以有效避免恶性价格竞争

一体化供应链物流的核心优势是将企业从日常繁琐的供应链工作当中解放出来。而相比普通的供应链企业， 京东物流基于自身强大的销售预测能力，得以在存货调拨以及存货管理上实现更加精确的操作，有助于企业 加快产品周转，减少无用库存。

由于不同种类的产品在商品流转过程中的难点与痛点各不相同，京东物流在长期的摸索与实践中不断细化自 身供应链的解决方案。 以家电和家具产品为例，由于不同产品之间尺寸及重量差距较大，导致仓储存货及运输的成本较高且难以优 化，中小型企业（特别是家具行业）通常就仓储、各层次的运输、组装及安装服务均聘用单独的服务供货商。 这对协调及控制成本而言具有难度。 由于家电及家具行业的制造厂主要集中于中国少数地区，京东物流选择将部分仓库（包括产地仓、产协仓、 售后仓）建在家电厂与家具厂集中区域附近，以便客户直接将产品送往产地仓。京东再通过整合自身的智能 仓储管理能力、大件运输能力、最后一公里配送能力、上门安装能力为客户提供集工厂揽件、送货上门、安 装服务以及售后服务为一体的综合物流服务。

再比如服装行业的公司，由于需要管理大量 SKU 而每个 SKU 库存相对较少，销售渠道众多又引发频繁的季 节性波动，导致供应链面临较大挑战。电商兴起后，频繁的退换货进一步增加了供应链管理的难度。 在这种背景下，京东提供的全面存货管理系统能够发挥巨大的作用。客户可以将自身的信息系统与京东系统 对接，来获得对产品库存的全面管理。京东强大的技术能力以及庞大的运营规模使得客户能够管理大量 SKU， 并减少销售时间、预付成本和更低的库存水平，在旺季获得更高的运转灵活度。 京东强大的逆向物流能力在服装供应链中也得以充分展现，京东的售后仓可以实现贴标签、修理及重新包装 等功能，大部分退货不需要返厂，从而最大限度地为客户缩短周转时间及成本。

由此可见，相比传统的聘用多个服务供货商提供不同环节的服务，京东的物流服务流程各环节之间责权清晰， 交接更平顺，流程易追踪，时效性更高，能够明显降低客户的管理和履约成本。对于对售后服务有高要求的 行业，京东一体化物流服务的优势则进一步扩大。

3.2、京东物流需要时间来摆脱电商基因的局限，同时需要不断补强其末端能力

与传统快递公司以浮动成本为主的成本结构不同，京东物流由于其较重的资产运营模式，固定资产折旧、人 员基本工资等开支占比较高，故提升产能利用率对京东物流的成本摊薄具有非常重要的意义。

快递企业对网络效应的依赖非常明显，只有不断提升网络覆盖能力，才能在竞争中不落下风。为此京东不断 提升自身的仓储运输能力，以保证客户体验的领先。但京东物流的仓储运输能力无法单纯依靠京东自营业务 填满，为冗余的能力寻找客户成为了京东物流展开社会化转型的一个重要原因。 可以看到，京东物流的社会化转型对京东集团整体的降本增效起到了一定的积极作用。京东物流的外部一体 化供应链客户数量从 18 年的 3 万余个提升至 21 年的 7 万余个，平均每个外部客户带来的收入也从 23 万元 提升至 34 万元；京东集团的履约费用率也逐步下降，从 16 年的 7.2%降至 21 年的 6.2%。 京东物流的社会化转型之路并非一帆风顺。其较为特化的物流模式决定了其只适合对物流环节有高要求的客 户；其自带的电商基因对客户拓展也不可避免的造成了一些障碍。

3.2.1、京东模式较高的全流程成本决定了其并不适合价格敏感型客户

京东模式具备高时效性，且能够解决复杂的供应链问题。某种程度上说，这是一把“牛刀”，面对越复杂的 供应链流程，京东模式能够展现越强的实力。但这也就意味着在面对相对简单的供应链问题以及价格敏感型 客户时，京东模式的性价比会低于加盟制快递。

京东的物流体系是以仓储为核心的，这意味着京东物流模式对于基建的要求很高且投资前置。如果我们观察 通达系企业与京东的业务量增长情况以及固定资产增长情况，就会发现通达系快递企业普遍采取先业务放量， 后补基建的投资后置模式，但京东的固定资产增长速度大部分时间里都高于收入增速，京东需要先建设高规 格的基础设施，然后才能提升业务量。 同时，相比于传统加盟制快递，京东物流在显著提升电商时效的同时，增加了一块仓储建设与仓储管理的成 本，这决定了京东物流必须需要以服务制胜，在同质化竞争较为严重的中低端电商件领域缺乏施展空间。

3.2.2、京东物流需要不断加强最后一公里的能力，以弥补网点偏少带来的劣势

高时效，高服务质量的业务模式决定了京东需要采用直营模式运营。在缺乏加盟商加盟的情况下，直营快递 企业的末端网点数量存在一定劣势，可以看到京东与顺丰的网点数量低于加盟制快递企业。

而对于京东来说，由于主要的资本开支用于仓储资源的建设，其末端网点数量较顺丰更少，因此最后一公里 是京东亟需加强的环节。为此，京东除了加快仓储资源的下沉，通过京东便利店等方式提升末端能力外，还 于 2016 年收购了达达 47%股权，以获得更多最后一公里的配送资源。今年 2 月京东进一步增持达达股权至 52%。可以看到，京东收购达达之后，京东到家的业务规模快速提升，到 2021 年已经超过了达达快送。 随着今年 7 月京东对德邦的并购完成，京东将获得德邦在全国的超过 9000 个网点、153 个分拨中心以及超 20000 辆自有车辆，进一步补强自身的干线运输与末端配送资源。

3.2.3、京东物流需要时间来消解电商基因导致的进入壁垒

京东物流背靠京东是一把双刃剑，与京东电商业务的强绑定一方面是京东物流发展的基础，但另一方面也限 制了其外部客户的拓展。虽然已经从京东“独立”多年，但京东物流目前主要的客户依然都与京东电商业务 相关；由于竞争关系，其他电子商务平台较少选择京东物流，这客观上对于京东物流的社会化转型形成了一 定的阻碍。 京东物流遭遇的困难已有实例。2020 年 7 月，京东发布公告称即将暂停申通快递的发货功能。申通回应称 此次终止合作与服务质量无关，并认为京东滥用平台霸权。京东后续回应称京东物流希望入驻阿里旗下电商 平台的合作需求迟迟未得到回应，因此只能出于“公平、对等、共赢的合作原则”，暂停与申通合作。

目前国内电商领域，阿里、京东与拼多多呈现三足鼎立之势，不但各自拥有相对优势的生态位，也都在想方 设法朝竞争对手的优势生态位渗透。比如淘宝为了应对京东的挑战打造了天猫；拼多多希望通过百亿补贴打 入高货值市场等。物流作为电商平台的核心竞争力之一，很明显是不希望被其他势力渗透的。

京东物流的核心优势在于通过深度介入商户的供应链体系，并对供应链体系进行改造优化，以达到降本增效 的目的，但并非所有的客户都希望京东深度介入自己的物流体系。相比于亚马逊在美国的一家独大，京东在 中国电商平台中虽然举足轻重，但也远没有到一家独大的程度，大部分客户并不希望把鸡蛋放到同一个篮子 里。但如果京东物流提供的不是一体化供应链服务，则其优势又无法完全展现。 今年，随着京东物流完成对德邦的收购，实际上京东物流已经可以通过德邦间接的接入阿里与拼多多的物流 体系。但几大电商之间的物流隔阂显然还存在，这种隔阂的消解需要时间以及国家政策的支持，很难一蹴而 就。

4、一体化供应链物流市场广阔，京东物流站在转型最前沿

虽然京东物流发展到现在的体量，在社会化转型方面开始面临诸多挑战，但从长远来看，一体化供应链服务 的市场空间相当广阔。

4.1、国家政策不鼓励同质化竞争，将引导快递行业进行产业升级

从政策层面看，显然邮政局对于快递行业业务同质化容易导致恶性价格竞争的行业特点相当了解。从去年 4 月初义乌强硬整治低价倾销乱象，到 4 月末浙江省快递业促进条例的发布，再到今年 1 月国家修订快递市场 管理办法，邮政局和地方政府不断细化行业监管政策，避免行业陷入“拼价格”的怪圈。

从去年到现在，行业政策主要围绕两点展开：1.强调企业不得低于成本的价格提供快递服务；2.强调保障快 递员群体合法权益。通过政策的调控，快递价格快速下行的趋势被遏制，行业集中度重新提升。 从结果来看，虽然直接受益方以通达系快递为主，但直营快递企业同样间接获益。一方面，由于政策的制约， 快递企业无法再以不合理的低价干扰市场，直营企业相较于加盟快递的价格劣势不再扩大。另一方面，未来 政策的趋势一定是不断加强对快递员权益的保护，直营快递与加盟快递在人力成本上的差距可能会逐步缩小。

在政策大环境限制拼价格的背景下，拼时效，拼客户体验重新成为行业发展的主旋律。这对于京东、顺丰等 重视服务的直营快递企业来说，相当于回到了自己的优势战场。

4.2、物流行业由“拼价格”向“拼服务”转变是大趋所趋

引用京东物流招股书中的数据，可以看到物流外包化率和外包物流的一体化率在持续提升，是整个物流行业 的大趋势。到 2025 年，外包物流可能会占到整体物流支出的一半左右，而一体化供应链服务收入会占到外 包物流收入的三分之一以上。 随着我国的产业逐步升级，产品逐渐向高端化，精细化发展，厂商将物流服务外包以及向一体化供应链升级 是整个行业的大趋势。对于电商行业来说，从低端的“拼价格”升级到高端的“拼服务”也是多年来能够清 楚观察到的结果。

对于快递物流企业来说，行业的升级也同样清晰可见。快递行业在我国诞生的时间不算长，但已经与电商行 业一起成为了人民日常生活不可或缺的一部分，其业务的覆盖面、运输的时效性多年来有了长足的提升；随 着产能的大幅提升，曾经的暴力分拣，双 11 网点爆仓等问题现在已经鲜有发生。但现在来看，快递业务如果只是以实现物体的位移为目的，那么即使能够不断提升时效性并降低运输成本， 其结果同质化的特点迟早还是会导致行业内卷的加剧。19 年末极兔入局之后通达系快递间展开的恶性价格战 就是这一现象的具体表现。

为了解决这一问题，头部快递企业普遍会选择在占据现有优势生态位之后，不断向邻近的生态区域进行渗透， 以拓展自身的业务边界。比如加盟制快递在巩固了低端电商件市场后希望向高端电商件以及商务件渗透，并 开发出相应的高时效产品；顺丰在巩固了时效件后也希望向电商件领域进行渗透，并开发了特惠件；对于京 东物流而言，社会化转型的过程本身就是一个向临近生态位渗透的过程。 不管是低端生态位向高端的渗透，还是高端生态位向低端的渗透，都是在服务升级的大背景下进行的。通达 系公司向高端电商件的渗透和直营快递向一体化供应链企业的转型自然都是希望突破自身的业务局限，依靠 更全面的服务获取溢价；而直营快递向电商件市场寻求突破看似是向下布局，但核心诉求也是先通过优质的 服务培养客户粘性，再引导客户业务升级，将战场拉回自己擅长的领域。

因此，从一个较长的维度看，快递公司加强与企业的物流合作，逐步向供应链物流企业转型，通过非同质化 的服务获得更高的利润是行业的大趋势。相比于其他快递行业的竞争对手，京东物流在提供一体化供应链物 流服务方面走在最前沿。其以高规格仓储资源作为核心竞争力，在复杂供应链物流领域拥有明显优势，且短 期难以被超越或替代，拥有较强的业务壁垒。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）