奈雪的茶投资价值分析报告：轻装上阵，御风前行

一、公司概况：高端现制茶饮头部玩家

奈雪的茶是中国高端现制茶饮头部品牌。首店于 2015 年在深圳开业，主打“一口好茶，一口软欧包”，以直营模式经营茶饮门店。截至 2021 年 5 月 31 日，公司旗下主品牌奈雪的茶共有 556 家门店，覆盖城市数量近 70 个、为高端茶饮品牌中最多；子品牌台盖共 63 家门店。 公司 2020 年营业收入 30.6 亿元，2018-2020 年 CAGR 达 67.7%。

公司实控人为创始人赵林和彭心夫妇，二人上市前间接控制公司股权 67%、上市后降至 57%，股权集中、控制力强。目前两人在公司分别任 CEO 及总经理，分别负责战略及研发营销，产品把控力强、专业经验丰富。天图资本上市前持股比例 13%、上市后降至 11%，并向董事会派驻非执行董事提供专业战略意见。

公司门店数快速拓展，且预计未来将保持高速开店。

公司现正处于发展阶段，快速开店下前期投入较大、资源储备等原因使得公司仍处于亏损状态，但随门店拓展规模效应逐渐显现、且有赖于公司成本控制得当，公司已实现经调净利润转正，盈利水平有望逐年提升。公司整体毛利率稳定。其中，公司主要产品为现制茶饮，毛利率稳定在 66%-67%水 平；烘焙品和其他贡献 25%左右收入，毛利率低于茶饮，正常在 55%左右。

门店经营成本目前较高，主要是标准店模型中员工数量多、快速开店期间人员储备压力大造成的。预计随着门店体量快速增长，人员配备更少的 PRO 店模型成为主力，店均储备持续摊薄，将带动经营成本的不断改善。

公司单店投资额稳定，未来开店至少 70%为 PRO 店，减轻展店资金压力；现金流情况良好，经营性现金流逐年增长。本次 IPO 预计最高募集 58.58 亿港元，募集资金计划用于门店扩张（约占 70%）、运营数字化（约占 10%）、供应链升级等（约占 10%）。

二、现制茶饮：高成长、品牌化，奈雪纵享头部红利

新茶饮传承升级，中国茶重焕生机

茶作为世界三大饮料之一，发源于中国，长时间风靡于东亚、英国等地区，在我国更 是沉淀出深厚的茶文化和饮用习惯，是中国最受欢迎的饮品。2020 年中国的非酒精饮料市场中，茶消费规模第一，占比约三分之一。与另外两大饮料咖啡、可可相同，茶含有中枢神经兴奋剂咖啡因，能够暂时地驱走睡意并恢复精力，存在一定的致瘾 性。现制茶饮主要原料包含糖浆、奶、茶等，糖刺激大脑释放多巴胺，奶含有脂肪和胆固 醇、口感顺滑，茶含咖啡因。因此，现制茶饮产品本身具有较强的愉悦性，奠定了高频次、 高复购的消费基础。

现制形态的新茶饮让年轻人爱上喝茶，助力中国茶重新焕发活力。传统散称茶叶冲煮 步骤相对复杂，茶叶市场相对于咖啡的低标准化、信息不透明导致较高的消费知识门槛， 容易令年轻消费者望而却步。现制茶饮便利、口味多元、标准化程度高，产品和营销都更 符合年轻人的审美，引领中国茶市场规模增长。

现制饮品处于发展早期阶段，人均消费量远低于成熟市场水平。相比咖啡，中国茶文化底蕴足，且消费者在粉末时代和街头时代已经养成了奶茶消费习惯，从饮用文化和口感偏好上，茶饮的市场基础更优。街头奶茶凭借低廉的价格和随处可见的门店帮助现制茶饮快速完成初步的市场培育，品类普及度高于现磨咖啡。

据 CBNData 测算，2020 年中国咖啡市场的总规模（咖啡服务行业市场规模+咖啡豆销售 额）预计为 2,155 亿元，而茶饮市场的总规模（新式茶饮市场规模+传统茶叶市场规模） 预计为 4,420 亿元，是咖啡的两倍多。

解析行业发展的驱动因素，需求变革驱动现饮升级、供给发力加速市场培育。随着居民收入的提升，消费升级需求也自然产生。茶饮料从散称、即饮发展到现制，现制茶饮从粉末时代、街头时代发展到当前的新式茶饮时代，实际对应的都是消费升级背景下消费者 对饮品口感、品质、健康和多样性的要求不断提高。

Z 世代崛起，新茶饮享消费人群迭代红利。90 后是现制饮品消费的主力军。冲调奶茶上世纪 90 年代进入大陆市场后首先瞄准学生市场，凭借低廉的定价、新奇的口味占领了 广大 90 后消费群体的心智，产生了一定的品类粘性。90 后消费能力的提升、对消费体验 价格比的重视以及个性化的消费态度，都将促进新茶饮规模继续扩大。

消费者诉求的升级和变化，奠定新茶饮成长土壤。健康消费意识崛起，传统奶茶因高糖高脂招致健康隐忧，新式茶饮瞄准这一痛点，从原料升级入手，精选优质茶叶，采用新 鲜纯牛奶、淡奶、炼乳、奶油等更健康的奶制品，根据消费者需求提供不同甜度选择，加 入新鲜水果、坚果等辅料，并进一步推出低糖饮品，以其新鲜、健康、绿色引领茶饮消费 新浪潮；个性化生活方式下，消费表达和消费审美重要性不断提升，新式茶饮在品牌调性、 门店打造、包装设计、营销定位等方面都更加注重审美和统一性，满足了消费者的审美需求，同时，消费者愿意为更符合审美的产品支付一定溢价；消费属性变化激发现制饮品新需求，街头奶茶在档口出售，消费者购买后立刻离开，奶茶仅仅满足生理需求，而新式茶饮被赋予了社交属性，门店装修大多精美别致，头部品牌均开设大面积概念店，成为了很多年轻人逛街、休闲时必去的场所之一，店内逗留时间也明显变长。基于以上原因，新式 茶饮成为休闲生活的重要部分，消费日常化、自主化，频次逐渐增加。

供给端，产品迭代、技术升级，品牌、门店的快速增长推动消费习惯改变；渠道拓宽推动市场拓展，新零售模式线上点单、线下自提，激发了快节奏社会中的消费者对消费便 利性的需求。新的消费场景拓展了连锁业态，吸引了更多的用户，更加便利的购买渠道改 善了消费体验，提高了目标用户的购买频次。

供需合力叠加资本青睐，新式茶饮开启行业高速增长阶段。

自下而上三大价格带，定位人群清晰

回顾赛道演变，现制茶饮自下而上升级，逐渐形成高、中、低端三大价格带，定位人群清 晰。消费分层的大背景下，短期内三大价格带主阵地相对稳固，跨价格带正面竞争概率较低。

静态看，中端仍然是主流；动态看，高端符合健康、品质、体验等升级的方向，同时随着消费者对高端现饮的价格接受度提升，增速更快。目前高端现制茶饮门店多位于高线城市，下沉市场供给不足，而小镇青年消费意愿强烈、休闲时间充裕，消费进入品牌化阶段，且以高线城市为风向标。结合未来消费升级的大趋势认为高端品牌自上而下做下沉，比低端品牌向上做高端化的成功概率更大，头部高端品牌长期成长性强。

高端更具长期确定性，奈雪、喜茶稳居第一梯队

高端引领增长，升级空间广阔

从产品研发到标准制定，高端品牌引领行业风尚，从而形成心智强化的正反馈。产品方面，头部高端品牌声量大、势能强，喜茶、奈雪的茶实际上成为行业推新的风向标，其新品一经推出，即能引起大量中端和腰部品牌围绕相应主题进行效仿。行业标准的制定也由他们牵头，2020 年 11 月 19 日，中国连锁经营协会携手新式茶饮头部品牌正式组建 CCFA 新茶饮委员会，共同建立新式茶饮行业标准；2021 年 5 月 21 日，奈雪的茶牵头，与中国农业科学院茶叶研究所等多家专业研究机构共同制定和发布了新式茶饮行业首个具体产品标准——《茶类饮料系列团体标准》正式发布，新茶饮规范化、标准化迈上新的台阶。

中低端品牌多由产品或“爆品”驱动，而高端品牌在产品之上以文化和品牌认知驱动， 潜在的品牌周期更长。奶茶研发门槛并不高，产品本身并不构成竞争壁垒，新进入者也能 凭借“爆品”出圈，消费者对中低端品牌的差异化认知不易被建立，迭代速度相对更快。 而头部高端品牌调性与产品并重，具备圈层和社交货币属性，容易构建消费者的身份认同、 满足其“以消费表达自我”的诉求，从而增强品牌粘性。

高端直营模式更重，但长期看品牌延展度好。头部高端品牌更高的品牌溢价，赋予未来在零售业务上的成长机会。

利润端来看，定价方面，高端品牌定义行业价格上限，决定了中端、低端有多少涨价 空间，整体定价策略自由度更高；在成本上行压力之下，用户对高端品牌涨价的边际感知 低于中低端品牌同等幅度的涨价。成本方面，中低端品牌外卖占比高，而绝大部分又以加 盟模式经营，加盟商单独与平台谈判，议价能力弱、佣金比例高，挤压加盟商利润；高端 多为直营模式，品牌整体和平台议价，且私域流量高、自有平台下单比例不断提升，自有 平台下单时仅需向第三方支付履约费用，对外卖平台依赖度相对更低。

经过了前期的粗放式发展，新式茶饮已全面进入品牌化发展阶段。随着新茶饮委员会 的成立、行业标准的制定、上游原料标准化程度的提高，预计行业未来整体的规范化、标 准化程度将进一步提升。头部品牌扩张快速，规模效应显著，同区域内竞争者份额逐渐转 移，市场向头部集中的趋势日益明确。

高端赛道格局相对稳定，头部份额集中，喜茶、奈雪的茶已经成长为第一梯队品牌， 规模、品牌力、团队综合实力等远高于其他品牌。目前已处于高端赛道的品牌窗口期末尾 阶段，一方面头部品牌与品类深度绑定的认知基本建立，另一方面主要城市商场的点位被 头部品牌占据，行业整体集中度持续上升，确定性强于正处红海的中端赛道。目前，奈雪 的茶市占率 18.9%，仅次于喜茶（27.7%），远高于其他高端品牌。随着头部快速开店，规 模效应持续显现、品牌力逐渐沉淀，预计未来份额将进一步向其集中。

从网红到长红，品质为本、品牌为纲

我们认为，现制茶饮品牌壁垒的形成，有赖于消费者对品牌差异化认知的持续加固， 而在行业相对同质的前提下，心智和点位的占领，对应消费者对茶饮品牌和便利性的重要 诉求，是品牌胜出的核心。企业展开产品、供应链和品牌方面的能力搭建；而由于技术门槛不高、配方易模仿，且难以得到专利保护，仅仅依靠产品无法形成现制饮品的核心壁垒。通过供应链管理保证品质和效率是现制饮品竞争的关键，而认知度提升后品牌 价值的实现将为企业塑造强有力的护城河，未来将为企业带来更多新业务机会。

产品：品牌生命力之源

产品直接决定品牌定位与调性，是消费类企业竞争的核心。现制饮品的产品设计对象 包括饮品、包装、门店等有形产品和线上线下消费体验在内的全部环节，强调产品与服务 相融合、具备互动性。出色的产品研发能力是现饮品牌业务开展的前提保障，需从口味、 外观、健康性和易标准化程度等角度综合考虑。现制茶饮行业仍然处于产品 扩容阶段，产品创新周期短，要求企业在保证拳头产品与品牌深度绑定、牢牢占据消 费者心智的同时，不断创新、完善菜单，优化 SKU 组合。SKU 的开发也是扩大用户群体 的方法之一。目前茶饮消费者男女比例略显失调，而通过有针对性地推出新产品，可以扩大男性用户群。新的品类，如纯茶、咖啡、酒类、烘焙品、零食、轻食的引入 也有利于品牌提高获客能力。

渠道：强供应链保障出品、降本增效，数字化运营激活新零售基因

数字化管理激活新零售基因。建立自有 App 或微信小程序，一可提高消费便利性、扩充消费场景、缩短消费者排队时间；二能锁定私域流量， 通过自有平台分析客户数据，有利于打造线上线下、需求供给深度融合的良好生态圈；三 则减少对外卖平台的依赖性，降低外卖订单的成本。随着茶饮连锁企业规模的扩大，为提升运营效率、保证服务质量，数字化精准管理的重要性将进一步提升，这也对 IT 系统建 设提出更高要求。

线下展店决定增长势能。餐饮服务属于到店业务，门店仍然是品牌最佳的营销渠道， 线下触达频率的提升更是消费者心智占领、粘性增强和品牌建设的关键。随着区域内门店 密度的提升，企业可以实现规模效应，充分释放供应链产能。线下门店资产的扩张和优化 是增长的直接来源，新零售模式的融合也需要合理的店型布局配合。门店储备以选址为核 心，点位资源的抢占至关重要。

规模化扩张过程中，产品品质的稳定性和一致性保障则有赖于强有力的供应链支撑。 高端茶饮头部企业采用直营模式稳健扩张以保证经营和产品品质上的一致性。品质的另一大保障是供应链管理。强供应链难以模仿，前期保障品质，后续帮助实现规模效应，促进降本增效，是现饮企业真正的核心竞争力。

后端-原料：溯源而上，严选原料供应商，定制化生产打造产品差异性和识别度。茶叶种植、加工都比较分散，茶叶的标准化程度低，存在严重的信息不对称，而鲜果价格存在季节性波动，给新式茶饮企业带来挑战。头部品牌结合扩张规划和目标市场的分布，通过与农场、茶园合作或自建基地的方式，保障原材料供应。随着企业扩张，大规模采集和定制化拼配将促进企业后端议价能力提升。

中端-仓配：区域化仓配基础设施建设决定周转效率。仓配体系包括可满足不同原料存 储需要、可实现向区域内门店最优辐射的仓库，完善的冷链运输体系，和高效的配送团队。 良好的仓配布局保障原料品质、提高门店存货周转效率，帮助品牌集中展店，也是区域扩 张的前提。

前台-门店：现制茶饮终端出品工序多，标准化流程亟待建立。新式茶饮人力成本较高，主要原因是制作流程复杂，自动化程度低，在原料处理 等方面仍然需要大量的人工参与，影响了出品的速度和稳定性。在解决自动化问题的同时， 茶饮企业还需要在员工培训、吧台动线设计等方面做出调整。出品速度直接影响客户体验， 加快制茶将帮助提高客户满意度和门店订单承载上限。

品牌：化流量池为护城河的关键一跃

现饮行业已经进入品牌化阶段，龙头享有高品牌溢价。新式茶饮自带“网红属性”，而从网红到长红，需要具备独特定位，实行综合性品牌策略。企业只有从消费者更深层次、更 具有持续性的情感需求出发，找准定位，强化品牌识别，打造良好、可持续的品牌形象， 让消费者产生品牌归属感，才能提高客户忠诚度，建设品牌护城河。

三、店型优化提升经营表现，轻装上阵打开展店空间

现制茶饮头部品牌定位不同、产品策略不同，在高端赛道差异化竞争、携手成长，规模和品牌力远超其他品牌。奈雪以独具特色的茶+烘焙产品组合和舒适温馨的空间强化高端定位，门店数快速增长，覆盖城市广泛。推出的奈雪 PRO 店型，在店型组合优化升级背景下，公司轻装上阵，有望在维持高品牌力的前提下持续提升盈利表现、加速扩大规模与经营边界。

奈雪 PRO 全新升级，变与不变重塑体验

“茶+烘焙”独创组合，经典沉淀、品类创新

茶饮 SKU 丰富，经典产品沉淀粘性。奈雪的茶核心菜单包括超过 25 种经典茶饮和超 过 25 种经典烘焙产品，茶饮覆盖水果茶、芝士茶、纯茶、鲜奶茶、冰淇淋茶和各种组合品类，为消费者提供广泛、多元的选择。

研发前置、供给稳定，菜单创新保障活力。菜单创新包括推新和季节性产品再次上架， 由联合创始人彭心把关产品研发，以上千平米的体验店“奈雪梦工厂”作为超级产品试验 田，将研发团队前置于店中，新品直接面对消费者。依托深刻的消费者洞察和丰富的产品 经验积极研发创新，奈雪平均每周推出一种产品，市场反响热烈。持续高频的创新十分考验企业的供应链能力，奈雪后端稳定的供给保障了新品的持续推出，以及在全国门店的快速上架。经典和创新有机结合之下，会员数量、复购水平持续提升。

“茶+烘焙”强化场景，交叉销售提高客单价。短保烘焙是未来烘焙发展的重要方向， 而低油、低糖、低盐的欧包比传统日式面包更符合健康消费新趋势，奈雪在欧包基础上加入乳酪，开发出包体柔软、口感丰富的软欧包，同时满足了好吃、健康、新鲜三大诉求。 茶饮+烘焙优势互补，相对高频的茶饮带动提升了欧包的购买频次，交叉销售又提升了客 单价，强化了“下午茶”这一消费场景。奈雪严格把控产品外观和品质，坚持茶底 4 小时 一换、软欧包不过夜，明确“一口好茶、一口软欧包”的初心。

PRO 店保留了全部茶饮 SKU 和核心软欧包 SKU，增加零售烘焙品、咖啡和零食。软欧包方面，公司通过冷冻面团技术，从中央工厂向门店运输预制的半成品，由门店加热还 原，当前技术下已能保障核心软欧包 SKU 口感，随着这项技术的进一步发展，预计未来 将可以实现在更多软欧包品类上的应用。公司自主生产零售烘焙品，品类涵盖蛋糕、面包、 乳酪等，搭配咖啡、零食等更多样的选择，更好地满足早餐和下午茶的需求，符合写字楼、 居民区的消费场景。

“第三空间”店型优化，前场不减、UE 更佳

店型转变、前场不减，打造社交“第三空间”。从空间维度打造社交性，无论标准店还是 PRO 店，前场体验面积都在 100 平方米以上，空间明亮、座 位宽敞，可容纳 50 人以上。茶饮消费场景多元，便利性需求下外卖占比趋于提升。对于高端茶饮而言，门店仍然是最重要的品牌露出窗口，线下体验始终是维持高品牌力的重要保障。

中央工厂模式帮助 PRO 店实现成本结构优化，以更轻的模型快速拓店。奈雪 PRO 的 烘焙品生产采用中央工厂模式替代标店的前店后厂模式，新模型预计将实现人力、租金、 单店投资和可选点位上的全面优化：

1． 取消后厨现场烘焙，减少门店烘焙品负责人员，奈雪 PRO 的这一配备有助于降低原材料外占比最高的经营成本——人力开支。2021 年 3 月，公司现有的 奈雪 PRO 茶饮店的店员平均人数约为 13 名，低于同期标准店的店员平均人数 21 名。

2． 奈雪 PRO 移除现场面包房区域，在前场不做太多削减的前提下，将后厨空间压缩至 20 平米左右，从而使单店面积由标店的 200-300 平米降至 100-150 平米； 另一方面，写字楼、居民区等区域的租金水平普遍低于商场一楼铺位。

3． 单店投资上，PRO 店不仅装修面积缩小，取消现场面包房后，部分设备也可移除 ，另外前期的员工储备成本也有所降低，整体投资预计从标店的 185 万元下降到 125 万元。截至 2021 年 3 月 31 日，开设每间奈雪 PRO 茶饮店的平均投资成本约为 100 万元，远低于截至同日开设每间标准店的平均投资成本 180 万元。

4． 现场烘焙改为预制后，开店无需烟道，大大拓宽了可选点位的范围，进一步打开展店天花板，帮助品牌进入写字楼、社区综合体等高流量区域，更好地触达消费者。

单店模型来看，奈雪的茶标准店方面，2018 年开业门店实现 10.6 个月的平均回收期。同店店效随门店加密呈现自然下滑，但从成熟市场深圳的情况来看， 新店开业 2-3 年后会进入相对稳态。

PRO 店目前均为新店，单店模型已经跑通，但尚在打磨优化阶段，静待经营利润率改 善的进一步验证。从当前经营情况来看，租金费用率的下降成效显著；人力方面，由于动 线设计变化，SOP 与标店并不相同，新店人员储备不适合在标店中进行，费用率的控减正在进行中，预计将随 PRO 店数量的增加得到充分兑现。整体而言，按中性假设，我们测算 PRO 店稳态阶段经营利润率相较标准店的提升在 7pcts 左右。

严选优质供应商，通过深度合作和大量采购来控制成本。现制茶饮的主要原材料包括 茶、鲜果、乳制品、果汁/果酱/果泥等，公司总部成立采购团队，负责集中式供应链管理， 坚持对原材料的高品质要求，溯源而上，从知名第三方茶园采购优质茶叶，大体量采购之下议价权强；鲜果中大批量、常年采购的品种，供应商由总部考核批准，各大区地采、保 证新鲜，部分应季品种国外进口、总部直采。茶叶采购后，公司做进一步拼配和标准化处理，这一流程考验质量保证水平，关 乎品控，是高端茶饮供应链的关键能力之一。公司成立质量管理团队，由联合创始人彭心监督、拥有 20 年相关从业经验的质量管理经理领导，保障全供应链的安全与规范。公司毛利率稳定在 65%左右，致 2020 年毛利率略微下滑， 但仍在可控范围内。

搭建中央厨房网络，助推高效生产。计划未来三年新建 5 个中央厨房，每个中央厨房的产能大约可以覆盖 300 家 PRO 店，用于集中储存原材料和制作食品，包括制作烘焙和预制烘焙品，提供烘焙产品馅料、零食产品等。后端中央厨房的建设为公司门店拓展奠定基础，规模化生产下有助于提高食品标准化程度，降低单位成本。物流方面，公司与具备冷链的物流公司合作，深圳市内运输则由内部物流团队负责；仓储方面，公司在深圳自有 1 个仓库，在全国其他地区租赁仓库集中管理存放较长保质期的原材料。

公司以技术为业务核心，重视技术投入，搭建了一支行业资深人士领导的 IT 团 队，他们过往在亚马逊、阿里巴巴、京东及腾讯等互联网巨头的工作岗位上平均积累了十年左右的经验。数字化能力的构建贯穿供应链管理和用户关系的方方面面：

中后台数字化，赋能全链路效率提升。数字化升级帮助公司实现原材料自动订货补货、 员工自动排班、优化操作动线设计、优化茶饮制作标准流程等精细化运营措施。公司研发 自有集成信息平台 Teacore，整合处理各个系统运营数据，能够将线上线下交易信息有机 融合，用于持续观测分析用户行为，帮助业务决策，提高运营效率。通过店内库存管理系 统，公司实时跟踪分析门店主要原料的库存水平和有效期，优化库存，加快周转，控制损 耗。烘焙类产品损耗管理尤为重要，数字化系统上线后，损耗率下降，帮助提高毛利率水平。在门店生产环节，奈雪积极研发智能机器人设备，在 PRO 店试点“如影”咖啡拉花机器人，未来有望以智能手段解决掣肘茶饮行业发展的自动化程度低、人工费用率高的问题。

数字化会员体系，把握用户洞察，构建品牌生态。上线会员体系， 根据半年度消费金额分级别，并提供对应的优惠和权益，有力地提高了消费粘性， 目前会员复购频率、客单价随级别提高而提升。2020 年，奈雪的茶 49%订单来自会员。 至 2021 年 6 月 11 日，公司注册会员数达 3530 万人，复购情况来看，2020 年 Q4 至少购 买一次的活跃会员数达 580 万人（占注册会员 20.8%）、至少购买两次的复购会员数达 173 万人（6.2%）。会员体系帮助公司构建品牌生态，锁定私域流量，降低对第三方外卖平台 的依赖程度，提升精准营销效率。

门店管理层面，公司建立综合表现评估体系及激励机制，按月进行考察，根据考察结果给予店长及店员相应激励。从各项 KPI 占据的考核权重来看，公司着重关注客户满意度 （65%）指标，并对收入（20%）、员工管理（20%）、费用控制（15%）进行系统化评估。

第二曲线：国际化和跨品类机会

（1）国际化

餐饮零售化趋势在现饮赛道表现突出，企业依托品牌力开拓原料、速溶和即饮赛道，接入外部渠道，为公司提供新的增长来源。头部高端现饮品牌拥有丰富的零售业务变现机会。

2020 年现制茶饮开启零售化之路，头部直营品牌均推出气泡水、茶礼盒等零售产品，依托门店、便利店和线上商城等渠道进行销售。 奈雪的茶上线零售产品深受客户欢迎，公 司计划通过扩大零售产品创造更多的客户接触点，使奈雪成为一种生活方式品牌，我们认为零售业务板块收入贡献将持续提升。

四、风险因素

1） 食品安全和食品健康问题的风险； 2） 门店拓展不及预期的风险； 3） 新门店开业经营效率不达预期的风险； 4） 管理层经营风险； 5） 人力成本、食材成本大幅上涨的风险； 6） 社保、消防等规范收紧影响经营的风险； 7） 局部疫情反复导致影响经营的风险。

报告链接：奈雪的茶投资价值分析报告：轻装上阵，御风前行

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）