2025年圣贝拉研究报告：高端服务新典范，全周期护理平台迈步全球

行业辨析：低频仪式感新消费，如何看待成长空间和持续性？

生育率向下，月子中心还是个好生意吗？

月子中心作为产后母婴提供综合护理服务的新兴业态，其存在根植于中国“坐月子”的习 俗——核心源于产褥期母亲及新生儿对专业照护和精神休养的刚性需求。当前市场中，产 后护理服务的主流供应形式主要分为月子中心与月嫂两类。相较于月嫂和传统坐月子模式， 月子中心提供科学化、体系化、专业化的一站式解决方案，契合当下新生代家庭诉求，正 逐步成为市场主流。该业态在我国的发展可追溯至 1999 年中国台湾首家月子中心的成立， 进入 21 世纪后逐步开启规模化扩张。据沙利文，截至 24 年末中国内地月子中心数量约达 6,300 家，从事月子中心、产后修复及月嫂业务的市场主体约分别为 1,600/2,600/6,000 个。 2024 年我国新生儿人口为 954 万，连续 8 年呈波动下降趋势。对此市场存在一种担忧，即 出生率持续下滑或导致整体产后护理行业进入下行周期。但我们认为，尽管新生儿人口总 量存在下降压力，但月子中心需求仍在结构性增长，其发展路径有望逐步向韩国、中国台 湾等成熟市场靠拢，通过渗透率与单客价值（ARPU）的提升，对冲出生人口下滑的影响。 据沙利文，24 年中国内地产后护理服务渗透率为 17%/较 19 年+9.5pct，月子中心渗透率为 6%/较 19 年+4.7pct，反观韩国及中国台湾 24 年产后护理服务渗透率皆超过 60%，提升空 间仍然可观。据沙利文预计，2025 年中国内地产后护理及修复行业规模为 793 亿，至 2030 年将达到 2,008 亿元，2026-2030 年复合增长率达 20.4%，增速显著领跑其他家庭护理细 分领域，亦印证了行业增长的韧性与潜力。

悦己消费养成+家庭结构变化，渗透率提升可期

需求侧看，我们认为渗透率提升为行业中长期可持续发展的核心驱动。在悦己消费观念普 及、客观照护能力不足与政策环境利好的共同作用下，月子中心需求属性正从“可选项”加 速向“必需刚需”转变，为消费习惯养成和规模扩容提供了长足增长空间： 驱动一：“悦己”一代进入生育期，主观消费意愿增强，月子中心或逐渐对月嫂形成升级替 代。月子中心渗透率的提升本质上折射出女性对自我价值的重新认知与定义。据第七次人 口普查数据估算，中国女性平均生育年龄为 28.98 岁，以此推算，当下适孕主力人群以 95 后为核心。这一代女性更加强调自我价值实现与生活质感，消费决策逻辑从传统的家庭责 任转向自我投资，因此，不再将产后恢复视为单纯生理调理，而是涵盖身心放松、自我关 爱的综合需求，相应赋予了月子中心“产后身心修复奖励机制”的情感意义，较月嫂服务 有望形成升级替代，驱动行业规模扩容。据沙利文预测，2024 年中国内地月子中心市场规 模为 296 亿元，高于月嫂的 151 亿元，至 2030 年，中国内地月子中心/月嫂市场规模分别 可达 1,077/126 亿元，2026-2030 年复合增长率分别为+25.4%/-5.0%，预期增速出现分化。

驱动二：人口结构转型导致家庭支持能力趋弱，对第三方专业护理机构形成客观刚性需求 缺口。独生子女政策在中国实行近 35 年，当前主流家庭结构已演变为“4-2-1”模式，2023 年平均家庭户规模为 2.8 人，2024 年我国少儿/老年抚养比为 23.0%/22.8%（国家统计局）。 叠加生育年龄延后和老龄化趋势，隔代亲属照护能力或进一步弱化，传统家庭式月子护理 模式的可行性降低，家庭对外部专业化护理的依赖度提升，增量需求应运而生。

驱动三：政策的积极引导为市场注入扩容动力。随着生育支持政策的持续推进与托育服务 体系的不断完善，社会对专业化产后护理的认知与接受度提升，为月子中心的普及发展提 供了制度支撑。从生育政策演进来看，从 2013 年“单独二孩”政策破冰至 2021 年“三孩 政策”进一步放开，生育限制逐步放宽，为需求释放创造了条件。2024 年 10 月，国务院 办公厅印发《关于加快完善生育支持政策体系推动建设生育友好型社会的若干措施》，明确 提出完善生育休假制度、建立生育补贴机制等。25 年 7 月 28 日中共中央办公厅、国务院 办公厅印发《育儿补贴制度实施方案》，表明从 2025 年 1 月 1 日起，国家基础标准每孩每 年发放育儿补贴 3600 元，至其年满 3 周岁。从政策层面进一步强化对生育行为的支持，也 为产后护理行业发展提供了更有利的政策环境。

低频+高信赖度型消费，高端赛道天然禀赋更高

月子中心属于中低频体验式消费，具备获客成本高、决策周期长、用户信任需求高的特点。 产后护理场景中，用户对服务品质的要求严苛，容错率较低，核心诉求是通过专业机构获 取确定性和体验仪式感，将产后阶段的潜在风险转移给专业方。这种消费逻辑与行为特征， 使得消费者天然愿意为可靠品牌支付溢价，品牌则可通过差异化定价拉开认知差，行业天 然更加适合往高端化方向发展。据沙利文，2026-2030 年超高端及高端产后护理及修复行 业市场规模 CAGR 分别为 33.7%/31.3%，明显跑赢整体和其他细分档次（整体：25.4%）。

从用户画像来看，高线城市、高收入人群是月子中心主要消费客群。据沙利文，月子中心 用户消费水平与其家庭收入正相关，在中国内地，资产达人民币 600 万以上的富裕家庭有 更强的生育意愿，在中国的高净值人群中，资产更多的人更愿意生育超过一孩。据胡润研 究院和各大银行财报，我国 600 万以上资产家庭达 741 万户，1000 万以上资产家庭约 228 万户，十二大私人银行客户数达 168 万人，区域层面，月子中心则主要集中在经济发达、 消费观念迭代更快的高线城市。据福布斯调研，未来有意愿选择月子中心的受访者中 83.3% 来自一线城市（《中国月子 3.0 时代白皮书》福布斯 23 年 5 月）。基于画像特征，我们对中 端及以上月子中心未来潜在人群进行测算：1）若以我国 1000 万人民币资产家庭户数量为 样本，月子中心渗透率达到中国台湾地区的六成（35%），我们测算得超高端及以上月子中 心（平均客单价 15 万以上）年潜在人群达 6 万；2）若以我国中产家庭户数量为样本，月 子中心渗透率达到中国台湾地区的一半（30%），测算得中端及以上月子中心（平均客单价 6 万以上）潜在目标人群为 29 万，较 25 年中端及以上月子中心总服务客户数（16.2 万， 客单价取各价格段中位数）仍有大幅提升空间。

何为竞争壁垒？——品牌价值、规模运营

持续经营门槛高，头部集团有望实现“赢者通吃”

从供给端视角来看，月子中心并不属于严肃医疗范畴，其行业特性决定了入行门槛相对较 低：1）资金占用量较小、市场准入机制较为宽松；2）服务天然受消费半径限制，难以快 速跨区域扩张。这些特点使得过往市场供给以区域性小连锁或夫妻单体店为主，经营者“小 富即安”缺乏产业化、规模化发展的动力与能力，导致行业整体呈现分散化格局。据沙利 文，24 年我国产后护理及修复集团 CR5 仅为 3.7%（月子中心收入口径）。 进一步看，月子中心业态准入门槛低，但持续经营门槛较高。如前所述，月子中心作为低 频高价的服务形态，机会成本高，天然促使消费者决策更为审慎——用户高度依赖口碑传 播与熟人推荐，对服务的信任门槛高于普通消费场景。此外，人力/房租/营销等刚性支出推 高运营成本，强口碑积累和长周期决策进一步拉长了爬坡周期。这些特性使得“获客能力” 与“标准化服务能力”成为实现盈利的胜负手：前者决定用户信任的建立效率，后者则关乎服 务品质的稳定输出与精细化成本管理。由此，行业自然形成了两大关键壁垒——品牌价值 壁垒与规模化运营壁垒，以上两点互相作用有望形成正反馈循坏，赋能龙头实现赢者通吃。 展望后续，产后护理及修复行业市场整合有望提速，向集中化、规范化方向迈进。伴随近 年市场环境和需求侧变化，桎梏于传统经营模式的小型机构难以突破标准化与品牌化瓶颈 或逐步实现出清，为具备系统化运营能力的头部企业提供了整合契机。据企查查，2024 年 全年注册量同比减少 9.3%至 283 家。已实现规模化的龙头拥有更强的品牌影响力和标准化 持续经营能力，有望实现强者恒强，加速提升市场份额。据沙利文，2024 年圣贝拉以月子 中心收入口径计算的市场份额为 1.2%/同比+0.1pct，反超爱帝宫跃居市场第 1，并与第二名 （爱帝宫）拉开 0.4pct 的差距。

从成熟市场看路径：中国台湾与韩国的历史镜鉴

回顾成熟市场韩国/中国台湾的发展历程，其产后护理的崛起呈现出与当下中国内地市场相 似的动因——家庭结构小型化、少子化背景下对育儿质量的精细化追求。但人口规模天花 板下的规模化扩张动机差异或将导致各地竞争格局和市场集中度存在一定差异。

韩国：越生越“精”，月子中心量减价增，行业呈轻资产、高端化

随着总和生育率下滑，月子中心数量有所减少，但长期看月子中心渗透率有提升。据韩国 保健福祉部，2015-2023 年韩国总和生育率及出生人口数量均呈下降趋势，2024 年起同比 略有改善。受新生儿数量下滑影响，15-23 年月子中心数量稳中有降；2024 年受新生儿数 量同比小幅回暖影响月子中心数量同步略升，但较 2016 年月子中心数量高点 612 家仍有较 大差距。月子中心当前已成为韩国大部分产妇首选产后护理地点，据韩国保健福祉部，2024 年选择产后护理中心为首选地点的韩国产妇占比达 70.9%，在政府加力补贴居家产后护理 （支持范围由 2021 年的中位数收入 120%以下扩大到 150%以下）、配偶育儿假利用率提升 （由 2021 年的 9%提升至 17.4%）等外部因素驱动下，首选月子中心的产妇比例较 21 年 小幅下滑；但长期看月子中心接受度仍有结构性提升，将月子中心作为首选的韩国产妇比 例较 2015 年提升 11.1pct。 韩国月子中心：轻资产模式占主流，高端化趋势显著。据 KICCE 与韩国保健与福祉部《促 进母婴健康 产后护理服务发展规划》报告，2018 年产后护理中心中复合建筑占比 66.8% （即与其他商业业态公用楼宇，属于轻资产经营模式），医院建筑占 24.3%，独立建筑占比 9.2%（即重资产模式，独栋专属建筑）。月子中心多位于繁华核心区域，截至 2024 年底约 57%的月子中心位于首尔/京畿道。客单价逐步爬升，2024 年韩国产后护理中心费用（以 30.7 天计）平均为 286.5 万韩元，较 2021 年增长 17.9%。

政府补贴与监管政策持续完善。韩国对于月子中心安全、品质及公共卫生的规范愈加严格， 据韩国《母婴保健法》，地方政府设置的产后护理场所详细标准是产后护理中心场地、设施 及人员的最低准入门槛。2025 年 7 月韩保健福祉部发布《制定产后调理院评价相关告示（草 案）》，预计将于 2026 年综合评估委员会，对月子中心人力资源、设施、感染情况、护理服 务等进行评估，将月子中心按 6 个领域的 83 个项目进行分项目评估并给出已认证/有条件 认证/等待认证三大评级，评价结果有效期 3 年，有条件认证的结果有效期为 1 年，以促进 行业规范化发展。 头部集中度较低，行业竞争格局分散。据韩国保健福祉部，2021-2024 年以门店数计的行 业 CR5 分别达 3.9%/3.6%/4.2%/3.9%，中期看竞争格局仍较分散，但头部玩家相对稳定； 截至 2024 年底，头部玩家如 Miz（独立连锁品牌，5 家门店）、Mirae（医院直营附属机构， 4 家门店）和 LASSOM 产后护理中心（独立连锁品牌，3 家门店）等，企业性质不尽相同， 但整体扩张动力不强。

中国台湾：产后护理行业历史悠久，监管主导产后护理行业向类基础设施定位发展

出生人数下滑，产后护理机构渗透率连年提升。近年来中国台湾新出生人口呈下行趋势， 据台湾内政部户政司，中国台湾 2015-2023 年出生人数持续下滑；2024 年出生 13.5 万人 /yoy+1%同比略有回暖。受产后护理机构渗透率持续拔升影响，产后护理之家数量在 2015-2021 年间逆势增长至 284 家；22-23 年数量略有下滑，截至 23 年底达 265 家。

产后护理发展历史悠久，21 世纪初起监管收严，“产后护理之家”是服务提供主体。中国 台湾月子中心始于 20 世纪 90 年代初，由早期部分大型医院/疗养院附设的坐月子膳食/生活 照顾服务发展成为以全方位产后护理为核心的产后护理机构，后期不乏敦南真爱等台系品 牌进入中国大陆展业。21 世纪初起行业监管趋严，台北市卫生局首开先例，据台北市《产 后照顾机构辅导条例》，2001 年 7 月起新设产后护理机构必须向县市卫生局申报立案并纳 入辅导与查核；2008 年行政院卫生署发布产后护理机构契约范本，进一步规范行业发展。 监管加力下中国台湾产后护理机构分化为“产后护理之家”与“坐月子中心”两类，其中 前者受各地政府卫生局立案监管，人员设置、最高收费标准及服务内容均有明确要求，为 当前中国台湾产后护理行业主流，正成为类基础设施样经营主体；后者则规模较小，据中 国台湾财政部税籍登记资料，截至 2025.7.22 中国台湾企业名称中含坐月子/月子中心的营 业中纳税主体不足 10 家。

过半护理机构集中在经济较发达地级市，竞争格局分散，轻重资产模式并重。多数产后护 理之家仍聚集在经济繁华市县，台北/新北/台中/高雄产后护理之家数量分别达 50/43/32/20 家（台北数据截至 2025.6.24，新北数据截至 2025.5.7，台中数据截至 2025.7），占中国台 湾产后护理之家总数约达 55%。市场格局相对分散，但头部品牌凭借连锁化运营已形成一 定优势，例如旗下拥有 6 家门店的玺悦、4 家门店的国泰以及 2 家门店的弥月房等（谷歌地 图）。我们观察了台北/新北市产后护理之家的品牌分布情况，除爱儿家在两地合计拥有 2 家门店外，绝大多数产后护理之家为非连锁小单体（各市政府卫生局）。品牌高度分散、连 锁率较低的竞争格局下行业呈轻重资产并重的模式，重资产类医院附设及独栋别墅型产后 护理之家仍占据一定市场地位。

借镜观形：人口天花板与监管是重要的外部影响因素，需求端随消费习惯更迭存在较大提 升空间，但赛道的区域特性和宽窄度使得产业方/资本方扩张意愿不强，导致韩国和中国台 湾缺乏绝对规模优势的头部月子中心企业。相较于当前国内月子中心渗透率（5.5%），韩国 和中国台湾当前超 60%的渗透率已处较高水平；而 2024 年中国出生人口 954 万/韩国 24 万/中国台湾 13.5 万，市场规模相差悬殊，人口规模及渗透率提升角度下中国大陆月子中心 行业成长性充裕，且政策目前对展业类型/价格厘定并无严格限制，故无论是一级市场资本 还是产业方，均具备动力进行投资与收购扩张，促进行业集中度提升。 一定程度可横向参考中韩生活美容行业发展路径的分化。据美丽田园招股说明书，2021 年 中国传统美容（生活美容）CR5 仅为 0.7%，渗透率约为 11%，在潜在客群规模及渗透率 提升预期下，近十年来公司积极并购区域生活美容龙头，并于 2024 年并购行业第二名奈瑞 儿实现规模扩张、提升行业集中度；而韩国传统美容渗透率当前已较高，较小人口规模及 渗透率提升空间下近年来鲜有线下连锁美容院并购事件发生，行业内仍以小散单店及区域 性龙头为主。故我们认为，在人口规模/渗透率水平存在更高天花板的成长预期下，中国月 子中心行业集中度有望因龙头积极内生增长+并购扩张而进一步提升。

不止月子中心，家庭护理万亿赛道延展性强

如前所述，我们认为月子中心的核心护城河在于品牌积淀与精细化运营能力，其商业逻辑 在一定程度上可与家庭护理领域的其他细分品类形成高效协同。当前中国内地家庭护理行 业发展方兴未艾，涵盖产后护理、产后修复、家庭儿童护理、健康食品及养老护理的五大 核心板块，服务边界可沿年龄与性别维度进一步延伸拓展。据沙利文，中国内地家庭护理 行业规模近年来保持持续增长，2024 年市场规模达 7,113 亿元/20-24 年 CAGR12.6%，预 计至 2030 年规模扩容至 14,438 亿元/26-30 年 CAGR12.4%。较强的赛道延展性抬升了头 部公司发展的天花板，为具备协同能力的企业提供了跨品类延伸的广阔机遇。

家庭儿童护理：作为女性产后护理的自然延伸，家庭儿童护理行业的兴起与“悦己意识” 觉醒形成共振——专业儿童护理服务帮助女性将部分育儿责任委托给专业人士，从而释放 时间与精力投入自我发展。据联合国儿童基金会，0 至 3 岁是儿童体格、认知、情感、社会 及语言能力综合发展的关键窗口期，而年轻一代高知家庭对科学育儿的认可度持续提升， 有望推动行业需求释放。据沙利文，24 年中国家庭儿童护理市场规模为 358 亿元/20-24 年 CAGR 为 14.2%；预计 2030 年市场规模将达到 1,052 亿/26-30 年 CAGR 为 19.1%。当前 行业渗透率仅约1.5%，较低的市场成熟度与旺盛的需求潜力形成对比，未来增长空间显著。 健康食品：健康食品品类打破月子中心的时空限制，可拓展至更广阔的场景和人群。据沙 利文数据，2024 年中国健康食品行业市场规模达 1,314 亿/20-24 年 CAGR 为 8.6%。当下 消费者对健康的认知正从“特定时期的短期需求”转向“贯穿一生的长期投资”。我们认为，在 现代人对健康生活方式的追求及自我保健消费理念的推动下，行业增长动能将持续释放。 据沙利文预计，2030 年市场规模将进一步增至 2,625 亿/2026-2030 年 CAGR12.7%。 养老护理：随人口老龄化程度加深、“421”家庭结构普及与老龄人群消费观转型，养老护 理行业正迎来结构性增长机遇。据沙利文，2024 年养老护理行业规模达 4,766 亿元，预计 2030E 市场规模将增至 8,752 亿元/2026-2030 年 CAGR 10.2%，养老服务有望向专业化、 系统化转型，高品质机构及到家服务需求或将持续提升。

圣贝拉：志在成为全球领先的家庭护理品牌集团

圣贝拉是中国及亚洲最大（以2024年月子中心收入计算）、增速最快（以22-24年收入CAGR 计算）、覆盖最广（2024 年月子中心网络计算）的产后护理及修复集团。公司以月子中心 为入口，涵盖月子中心（包括产后护理及修复服务）、家庭护理服务、食品三大业务线，以 优质的产品、服务与体验，锚定年轻一代品质型消费者的全周期家庭护理需求。截至 2025 年 6 月 10 日，公司拥有圣贝拉（27 家）、小贝拉（53 家）及艾屿（16 家）三大品牌，在 全球 30 个城市拥有 96 家月子中心（62 家自有中心/34 家管理中心）。按 2024 年数据计算， 公司拥有中国最大的高端月子中心网络，在杭州和上海等城市市场份额领先，亦是中国境 内首家试水全球化的月子中心运营商。

八年进阶史：从差异化新锐到全球母婴生态标杆

8 年耕耘成就家庭护理行业新锐黑马，完成从区域到全球、从单一服务到多元生态的跨越。 发展主要历经 3 大阶段：①能力奠基期（2017-2019 年）：2017 年公司以颠覆传统的酒店 型轻资产模式在杭州开设首家圣贝拉月子中心，次年推出家庭护理服务品牌延展场景，并 快速完成了华北、华中、长三角、珠三角四大经济圈的门店拓展，奠定全国性网络基础； 19 年佛山首家小贝拉中心落地，初步构建起差异化双品牌矩阵。②生态整合期（2020-2022 年）：公司积极拓展能力边界，通过收购广禾堂、S-bra 纳入女性功能食品及产品板块，同 时以香港为起点试水海外托管模式，全产业链版图渐成雏形。至 2022 年底，圣贝拉月子中 心数量达 77 家，收入达 5.6 亿。③全球化跃升期（2023 年至今）：2023 年公司作为行业 唯一企业受邀参与《母婴保健服务场所通用要求》国家标准修订，标志着从市场参与者向 规则制定者的角色进阶；同年 6 月与日本养老龙头木下集团达成战略合作，为构建母婴-养 老全生命周期服务埋下伏笔，并以自营+管理输出双模式加速落地新加坡、美国市场。8 年 磨砺中，圣贝拉通过“轻资产扩张-生态链整合-技术赋能”实现三级跃迁，以服务标准化、产 品多元化、运营智能化再定义母婴护理行业边界，稳步向全球家庭健康护理标杆企业迈进。

股权集中，创始团队年轻进取、眼界开阔

公司股权结构相对集中，形成以创始团队为核心的稳定基石。港股完成上市后，创始人、 董事长兼首席执行官向华先生通过个人及关联平台（Primecare BVI、Prime Intelligence） 合计持股约 34.14%，其母亲华湘莉女士、联合创始人林宛颐女士等核心成员通过 Primecare Alpha 共持 9.55%，家族与核心团队深度绑定，保障战略连贯性。战略投资方面，上市前多 家知名战投机构 Tencent Mobility（9.33%）、高榕资本、Panda Six Limited、宁波唐竹等机 构注入产业资源与行业洞见；上市引入 JKKB、GIMM（58 同城关联方）、华夏基金（香港）、 新风天域旗下吴启楠、SS Morgan、汪牵擎女士、敏睿商务咨询有限公司 7 名基石投资者， 合计认购约 3.25 亿港元股份/占比 7.93%（行使部分超额配股权），以资本与资源协同夯实 发展根基。 核心创始团队以专业、真诚为底色、兼具新生代创业者锐气与人文温度。创始人向华先生 本硕毕业于英国牛津大学，曾任职于 UBS 亚洲医疗健康组，具备丰富的医疗健康领域行业 洞见和战略魄力，曾荣膺“浙江青年创业奖”，引领企业 8 年完成从区域到全球的跨越式发 展，其轻资产布局和专业护理模式的创新，彰显出新生代企业家的锐气与开拓精神。其他 管理层亦在深耕母婴护理、品牌运营及健康食品领域多年，专业积淀支撑下的敏锐判断， 推动公司从服务场景延伸到生态标的收购等关键布局高效落地。整体核心团队既保持了年 轻组织的敏捷活力，又将对用户的细腻关怀融入到服务与行业标准建设中，形成商业魄力 与人文温度兼具的管理风格，为企业长期战略连贯性与市场竞争力提供坚实保障。

多品牌矩阵清晰，进入业绩快速释放阶段

公司践行多品牌策略，构建了差异化产品矩阵，以满足不同人群、不同生命周期的多元需 求。公司以月子中心为主业，2024 年月子中心护理占收入 85%（含产后修复）。旗下包含 圣贝拉、小贝拉和艾屿 3 个品牌，分别聚焦超高端需求、高端需求和女性心理健康月子护 理赛道。S Treatment Beauty 和 S-bra 为月子中心条线下的产后修复品牌，致力于通过治 疗性护理和定制化产品帮助母亲身体复原。除月子中心外，公司亦运营家庭护理服务“予 家”和食品“广禾堂”两大品牌，将产后护理场景进一步延展是其他生命阶段。24 年予家/ 广禾堂收入占比为 8.6%/6.4%，并保持较快的发展势头。

2022 至 2024 年，圣贝拉的收入分别为 4.715/5.599/7.987 亿元，2023-2024 年均增速达 30.1%。分业务看，月子中心是公司主要收入来源。据招股书，24 年月子中心-产后护理服 务、月子中心-产后康复服务、家庭护理服务及食品业务占总收入的比重分别为 67.1%/11.6%/8.6%/6.4%。其中，家庭护理服务作为新业务增长最为迅猛，其 2023-2024 收入年均增速为 40.6%，领跑公司整体增速。从商业模式上看，因客户通常提前 6 个月预 订，合同销售额是收入的先行指标。2024 年公司与客户就自营月子中心及家庭护理服务业 务签订的合约总值以及食品业务的商品总值人民币 9.76亿元/2023-2024年均增速为28.7%。 公司拥有较高的合同负债转化率，截至24年12月31日，2023年末的合同负债中已有94.7% 确认为收入。

品牌布局上，旗舰品牌圣贝拉奠定品牌调性，高端品牌小贝拉、艾屿收入贡献度快速提升。 据招股说明书，2024 年，圣贝拉和小贝拉分别贡献了月子中心业务（产后护理+修复）总 收入的 47.8%和 37.6%，收入同比+27.8%和 29.8%；疗愈线高端品牌艾屿由小贝拉翻牌而 来，24 年收入占比为 7.3%；其他收入（含管理输出）24 年占月子中心收入比重 7.4%。 地域分布看，一线城市仍是基本盘，但二线城市展现出更强的增长潜力。2024 年一线城市 贡献了月子中心业务 68.0%的收入，二线城市收入占比达到 30.7%/yoy+1.1pct。海外扩张 战略已初见成效，2024 年中国大陆以外市场（含香港、新加坡）的收入 912 万元/yoy+324.2%， 占月子中心业务收入比达 1.3%，成长动能强劲。

轻资产运营下月子中心单店盈利能力较强。据公司招股书，2024 年公司自营月子中心业务 （不含管理费，本段同）毛利率达 29.2%。拆解运营成本，2024 年房租成本（租赁成本+ 使用权资产折旧）占月子中心业务收入的 30.9%/yoy+3pcts，主因 24 年新开自营门店较多 （2024 年净新增自营月子中心 18 家 vs 23 年 5 家），单店收入爬坡阶段租金成本略有上浮； 人工及采购成本表现相对稳定，24 年劳工成本占月子中心业务收入的 20.4%/yoy+0.2pct， 产后膳食成本 10.2%/yoy+0.8pct，采购物料及第三方服务成本 6.1%/yoy-0.1pct，其他服务 （用车等）成本 3.2%/yoy+0.3pct。

公司毛利润增势稳健。2022/2023/2024 年分别为人民币 1.41/2.05/2.70 亿元，对应毛利率 分别为 29.9%/36.5%/33.9%。2023 年毛利率同比+6.6pct，主要得益较多产后护理中心已 度过初期爬坡阶段，运营效率提高；2024 年毛利率同比-2.6pct，主因公司于 2024 年加速 自营门店扩张，大量新中心尚处于盈利能力爬坡期所致。

资产负债结构健康，偿债能力较优。2022-2024 年公司经调整资产负债率分别达 23%/16%/19%，处于较为健康的水平；经调整 EBITDA 转正后 23-24 年利息保障倍数分别 达 17.6/15.1 倍，短期内暂无明显偿债压力。

经营现金流健康，轻资产投入；在手现金流动性充裕。据公司招股说明书，2022 至 2024 年公司经营活动现金流持续为正，分别达人民币 2,411/5,670/4,908 万元，预收款服务模式 现金盈利能力相对健康。资本开支维持在较低水平，2022/2023/2024 年分别仅为人民币 436/613/1,624 万元，主要用于新店设备投入，轻资产战略下公司无需承担较重的物业购置 成本。健康经营现金流及资本开支下公司保持充裕流动性，截至 2025 年 4 月 30 日，在手 现金及各类存款合计 1.3 亿元。

核心竞争力：重构“人货场”，锻造稀缺的中国高端品牌

拆解商业模式：重新定义家庭护理业

我们认为，圣贝拉的核心竞争力源于其构建的体系化高端服务能力与品牌势能的深度融合， 二者相互强化形成了较难复制的商业壁垒。在传统月子中心行业普遍面临服务标准化不足、 品牌认知模糊的背景下，圣贝拉通过对服务全链条的系统性重构，将分散的服务要素整合 为可复制、可量化的标准化体系，实现了轻资产快速扩张与高端调性的平衡统一。 其创新性体现在三个关键维度：1）在场景端，通过嫁接高端酒店空间资源，既规避了重资 产投入，又借助五星级酒店的环境溢价显著提升品牌调性；2）在服务端，自建护理团队和 标准化培训体系有效解决了行业人才流动性高、服务质量参差等痛点；3）在运营端，数字 化系统的全面应用实现了从客户需求响应到服务执行监控的闭环管理。我们认为，这种体 系化能力的真正壁垒在于其模块之间的深度耦合，竞争对手或许能模仿其中的某个环节， 但难以在短时间内复制“高端场景+标准化服务+智能运营”的整体协同效应。 此外，圣贝拉的品牌力并非静态存在，而是随着用户口碑沉淀和规模扩张不断自我强化。 高净值客户较高的净推荐值和转介绍率使其获客成本低于行业均值，而稳定的复购和延展 消费（如产后修复、母到家护理）则进一步提升了用户终身价值，形成“品牌溢价—用户 忠诚—规模效应”的正向循环。我们认为，随着行业集中度提升，圣贝拉的品牌势能正成 为关键竞争杠杆，其已从单一服务商进化为高端母婴生活方式的代名词，这种认知优势不 仅有助于在市场竞争中巩固定价权，还能以更低的边际成本拓展新业务，为其向家庭护理 健康生态的延伸提供了坚实基础。

强品牌势能，以优体验创造溢价空间

我们认为，稀缺的品牌力是圣贝拉最为核心的护城河之一，亦是其综合竞争力的集中体现， 具体可从四维度解析：

1）如何定义高端品牌？——我们认为在母婴护理领域，高端品牌的核心在于满足基础功能 需求之上，附加足够的体验感与身份认同。圣贝拉自创立便锁定超高端市场，以 2V1 护士 24 小时高质量专业护理服务为核心，融合独创的艺术疗养模式，将传统月子从基础需求升 维为值得珍藏的生命仪式，让用户在专业照护之外获得足够的情感满足，实现了时间维度 的超额溢价。这种品牌力的形成并非单纯依赖营销，而是源于其独特的价值主张和稳定的 交付能力——从场景调性，到高标准服务，再到数字化驱动的精细化运营，每一个触点皆 在强化“高端、专业、可信赖”的品牌认知。此外，通过借明星、企业家等高知圈层的信 任背书，进一步将品牌从年轻新锐品牌跃升为社交身份符号，从而筑牢超高端品牌认知。

2）为何要做且做出了高端品牌？——如行业章节所述，母婴护理行业具有高机会成本属性， 品牌是建立消费者信任的核心载体，可以有效降低获客成本。圣贝拉通过明星客群和专业 资质背书，降低了用户决策门槛，有助于帮助潜在需求的主动转化。据公司招股书，于 2024 年售出的 4,439 个产后护理服务套餐中，38%的销售额为通过推荐或自有线上渠道获取。

3）品牌价值体现何处？——圣贝拉的品牌价值直接体现为溢价能力与圈层影响力。（1）高 于竞对的定价印证了品牌较强的溢价能力。据招股书，公司旗下圣贝拉/艾屿/小贝拉月子中 心套餐价格（假设入住 28 天）分别为不低于 13.88/10.88/6.88 万元（服务套餐包括住宿、 护理服务、餐饮、咨询服务及月子中心提供的其他增值服务等），24 年平均单个产后护理套 餐合同价值为 19.6/12.4/9.2 万元，高于其他竞对。（2）锚定高消费力客群心智，品牌力逐 步转化为身份符号，进一步强化了市场地位。据公司招股书，2019 年圣贝拉品牌荣获年度 卓越质量月子护理品牌（央广网），2021 年圣贝拉品牌被评为年度最佳高端月子中心（蓝 莓评测），2023 年 12 月公司荣获年度奢华家庭卓越生活奖（Robb Report Hong Kong）。 吉娜、戚薇、李艾等女星曾打卡入住，全网明星客户粉丝量 1 亿+。

4）品牌影响力如何迭代？——品牌力可驱动更高复购率与规模效应，形成“品牌-信任-规 模”的正向循环。一方面，品牌信任向衍生品类的价值迁移，更容易形成需求稳定的圈层 经济。据公司招股书，84%的月子中心客户在 2024 年至 2025 年 4 月期间复购了公司其他 服务或产品，验证跨品类消费转化能力。此外，依托品牌溢价能力，公司可更高效整合资 源，通过合理利润空间持续投入高端运营维护，并借助与供货商及合作伙伴的协同实现规 模效应，不断降低边际成本。这种优势已转化为领先的市场份额和门店网络数量。据招股 书，按 24 年收入计，公司在杭州、上海等核心城市分别占据 16.0%、5.7%的市场份额， 截至 24 年年末，公司拥有 57 个直营中心，覆盖 20 个城市，直营门店数量及覆盖城市量均 超过行业第二名至第五名之和，得以同步享受行业增长与份额提升的双重红利。

重塑供应链，以高标准撬动规模增长

品牌力的根基在于优质产品的支撑，而场地、人员、体验运营正是连锁服务的核心产品构 成。因此，对“人货场”实现全面重塑，是为公司护城河的直接体现。自 2017 年成立以来， 公司通过推动家庭护理服务及产品的标准化、专业化、定制化与数字化，革新传统并重新 定义了家庭护理行业，打磨出轻资产、可复制的家庭护理商业模式。具体体现为：

场地升维：借势高端酒店，轻资产扩张，灵活租赁

传统月子会所的场地模式对扩张能力边界所有限制。传统模式下，月子中心行业大部分玩 家采用自建物业形式，装修成母婴护理场景酒店并进行经营，该模式具备两大痛点：1）重 资产属性制约扩张效率，自建物业需大量前期投入，直接导致扩张速度缓慢；2）传统月子 中心从自建物业到服务提供的全流程，实则仍属于垂类酒店运营范畴，环节的复杂性使其 难以聚焦精力和资源做优体验。 公司通过创新服务场景、携手高端酒店品牌，以高举高打的策略确立品牌地位。为破解传 统模式痛点，公司摒弃自建物业路径，创新性选择与高端酒店合作，率先将产后护理服务 场景植入全球高端酒店体系，实现服务场地的重塑。截至 2025 年 6 月 10 日，公司旗下 96 家高端月子中心中，绝大多数设于高档酒店，少数布局独幢别墅。这种模式通过巧妙借势 高端酒店品牌背书，将“圣贝拉”“小贝拉”等品牌与高端酒店资源深度绑定，天然构建起 高端品牌认知。我们认为该商业模式形成了较强竞争壁垒：核心在于高端酒店资源本身具 有一定稀缺性，且合作准入门槛较高。公司凭借先发优势，已率先锁定核心城市黄金地段 的高端酒店资源，并建立独家排他合作关系，这使得新进入者难以短期复制，进一步巩固 了竞争优势。

灵活租赁的轻资产运营模式，利好公司减少冷启动的试错成本，实现快速复制。据公司招 股书，公司除部分成熟门店和样板间采用固定租赁形式以获取更加优化的租金，大部分皆 是与酒店运营商的灵活安排（可根据实际需求预订房间）来运营月子中心。据招股书数据， 2024 年 63.4%的租约通过灵活租赁方式预定，而剩余 36.6%的定期租约中，仅 7.3%的租 约空置。轻资产模式使公司能以较低成本实现快速扩张，通常来看公司每个新中心运营 3 个月能实现净正经营现金流（招股书）。此外，上述轻资产及规模化模式可帮助公司整合竞 争对手，快速实现新市场破冰。

人员迭代：护士替代月嫂，标准化服务，降维打击

我们认为，人作为服务价值的直接输出者，决定体验的温度与深度，与品牌形象高度关联， 一套可孵化、可复制、可迭代的专业化人才系统是比场地资源更为可贵的竞争力。酒店可 通过资金投入快速获取，但服务业运营环节琐碎，能支撑规模化扩张的专业化人才建设需 要长期的培训机制、文化渗透与流程打磨才能建成。从校企合作到贝康护理学院落地再到 标准化 SOP制定，圣贝拉所构建的成熟人才供应链是为支撑公司持续发展的“鲜活竞争力”。 专业团队替代月嫂，自建贝康护理学院优化人才端自造血能力，孵化行业最大的专业护理 团队。据沙利文，行业内许多竞争对手主要依赖普遍没有接受过系统或专业培训的月嫂或 育儿嫂进行服务。而公司通过自建培训学校（贝康护理学院）以及与 30 多所护理学校定向 招聘的方式，已建成规模最大的持证护理专家团队。据招股书，截至 2025 年 6 月 10 日， 公司拥有护工 885 人，产后护理专家 693 人，全职产后修复专家 97 名。截至 24 年 12 月 31 日，每家自营月子中心平均约有 13 至 14 名一线护理专家和 1-2 名其他专家。我们认为， 相较于依靠经验主义的年长月嫂，年轻、专业的护士团队不仅更加契合用户需求，形成显 著的人才壁垒，亦有效降低了单位人工成本，为双赢之举。 严格有效的培训+清晰的职业发展路径，团队兼具温度和成长，整体流失率较低。培训机制 上，公司构建了覆盖产后、家庭、养老护理等领域的综合培训体系，自主开发 20 个综合性 母婴主题培训计划（包含护理专业和礼仪培训），配套定期笔试与实践技能测试，上岗前需 完成 1 个月岗外培训及 1 个月在职培训，夯实专业基础。晋升机制上，基于护理专家的经 验与资质设置多级成长体系（护士-护理组长-护理长-护理总监-护理督导-全国护理督导）， 职业路径清晰可及，获得美国认证协会（ACI）等权威认证者可晋升至高级岗位，激发团队 成长动力。据招股书，截至 25 年 6 月 10 日，约 97%的护理专家已通过护士执业资格考试； 23 年其护理专家流失率为 32.7%，低于行业平均水平（约 40-50%）。较低的流失率不仅保 障了用户体验的稳定性与一致性，更降低了重复培训成本，强化了服务品质的可持续性。

权威、科学、前沿的标准化操作规程（SOP）体系，不仅重新定义家庭护理行业标准，更 成为规模化复制、高客户满意度的核心保障。在完成场景与人员重塑后，服务落地作为供 应链重塑的最终环节，其标准化程度直接决定体验质量。公司联合美国认证协会（ACI）及 博士专家团队，共同制定母婴护理服务基准并编制 SOP，将规范细化至每一个具体操作环 节。公司目前所有月子中心均全面部署该体系，覆盖业务全流程——包括分工机制、母婴 护理程序及营销服务等，确保服务质量的一致性。以圣贝拉为例，其采用 24 小时 1V1 专护 保险级护理，配备 9V1 服务团队，精细化和专业化程度显著优于传统护理模式。

我们认为，SOP 的推广不仅实现家庭护理流程的标准化，更提升了业务可扩展性与质量控 制能力，推动公司以专业化、标准化服务重新定义家庭护理行业范式，进而有效提升客户 满意度。这一行业引领地位得到权威认可——公司受邀参与全国保健服务标准化技术委员 会组织的中国母婴护理领域国家标准审查工作，进一步巩固了在行业标准制定中的话语权。

立足全周期服务，经营高质粘性圈层

公司依托大单品（月子中心）实现破圈，依托多品牌矩阵构建全品类家庭护理一站式解决 方案，从而实现对目标客群的长期锁定与 ARPU 值提升。我们认为，高端品牌的塑造一方 面源于对高品质服务的长期坚守，另一方面则依赖于圈层流量的持续经营和粘性复购。具 体而言，公司将高端的圣贝拉月子中心作为破圈入口——通过其全国性网络扩张，在目标 客群生命周期的早期关键节点（如产后阶段）率先建立品牌认知与链接，抢占市场先发优 势。在此基础上，公司以多品牌战略延伸服务边界，提供覆盖高端化、多元化、个性化的 服务及产品组合，精准匹配客群在不同生命周期阶段的动态需求，推动用户心智持续回流。

多品牌协同，撬动泛产业链交叉销售

公司已将产后护理的成功经验复制至更广阔的家庭护理产业链，旗下品牌矩阵中女性生殖 健康管理品牌（STB）、到家服务品牌（予家）及食品品牌（广禾堂）均已形成一定经营规 模。这些品牌与产后护理业务形成高效协同，不仅覆盖更长周期、更广阔的家庭护理场景， 更有利于通过用户需求的交叉渗透，构建起“孕期-产后-长期健康管理”的消费闭环，进一 步释放品牌矩阵的协同价值。 STB（产后修复品牌，适用 1 -3 个月场景）：产后修复是与产后护理协同度最高的板块，直 接体现了消费者信任的回响。公司孵化出国内高端女性生殖健康管理品牌 STB，精准承接 了这一核心需求。目前，STB 已构建起覆盖身体调理、肌肉修复、皮肤修复、哺乳支持及 塑形等多场景的服务体系，不仅能助力产后妈妈实现体型修复，改善新陈代谢、废物排出 及血液循环，更已将服务边界拓展至孕前管理领域。据公司招股书，公司产后修复业务与 11 名外部供应商保持稳定合作关系，2024 年 84%的产后护理客户已复购产康服务。24 年 公司产后修复收入为 0.92 亿元/23-24 年均增速为 38%/毛利率为 42%。

予家（育婴师到家品牌，适用 3-36 个月场景）：作为家庭护理领域的领先品牌，予家服务 场景（3-36 个月）是月子中心服务的自然延伸与场景迁移。该品牌核心竞争力体现在服务 团队的专业性上：不仅配备自主培训的年轻专业育婴师团队（截至 24 年，40 岁以下育婴 师占比 35%），还依托内部护理专家提供远程客户咨询支持，形成“落地服务+远程指导”的 闭环体系。服务内容方面，予家主打 3 个月-3 岁的家庭护理套餐，涵盖育儿服务、育儿指 导、幼儿护理及幼儿成长管理等全维度需求，支持按客户定制化标准满足特殊家庭护理场 景，价格区间为 17.3 万-38.4 万，精准覆盖中高端家庭需求。从业务协同性看，家庭护理 服务的发展能够与产后护理服务实现无缝衔接，形成服务链条的自然流转。这一协同效应 在客户转化上表现显著：2024 年，单独购买予家服务的 574 名客户中，约 76%来自产后护 理服务的老客户复购，既验证了用户对品牌的持续认可，也体现了业务生态平台的高粘性 与协同价值。24 年公司予家收入为 1.23 亿/23-24 年均增速为 41%。

广禾堂（健康食品，全周期适用）：广禾堂在营养、健康及保健领域已耕耘 20 多年，不仅 扩大了客群受众范围，也是公司从服务走向“服务+零售”的关键布局。广禾堂以植物提取 物和专利配方为核心，借鉴传统中医理论，已研发出 90 个 SKU。自 2021 年 10 月被收购 以来，广禾堂加速战略升级，完成从线下渠道向线上渠道的重心迁移，持续迭代产品并扩 充组合，逐步覆盖女性全生命周期的健康需求，实现品牌定位的全面转型。收购后，广禾 堂 GMV 和毛利率显著提升，24 年广禾堂 GMV 达 7.93 亿/23-24 年均增速为 48%。24 年 广禾堂旗舰店于天猫及抖音的产后营养品类别的销售金额排名第一（招股书）。同时，公司 借助广禾堂在女性健康食品领域的专业积淀，对月子中心产后菜单进行重构，强化功能性 设计，新增多元菜系及素食选择，既提升了月子中心的客户体验，也实现了跨品类、跨品 牌的相互赋能，形成业务生态的正向循环。

精耕会员池，圈层裂变放大品牌声量

我们认为，布局全周期（LTV）服务场景，重在培育圈层客群。以高端业务条线奠定品牌 调性，深度绑定高价值客群是起点，通过心智回流、圈层裂变进一步焕活流量，实现口碑 传播、品牌影响力拓宽，还需依赖于会员的持续经营。受益于品牌调性和完善的一站式服 务体验，公司已沉淀了一批具有强大消费能力并愿意为其所需的可靠、优质服务及产品付 费的广大客户群，例如企业家、明星和头部 KOL。截至 24 年底，公司会员计划「Sapphire Union」含有 44,218 名注册会员，较 22 年增长了约 1.8 倍。 我们认为，种草经济时代，头部 KOL 的种草内容往往能引导大量用户实现消费决策转化。 因此，这类高净值用户成为公司优质的粘性用户圈层的同时，反过来也成为品牌宣传最好 的名片，放大口碑效应，产生有说服力的营销影响力。和传统“花钱买流量”的广告营销 方式相比，公司特色的圈层裂变式品牌营销对塑造公司品牌形象和促进持续增长起到事半 功倍的作用。24 年公司销售开支占月子中心收入比重的 7.9%（vs 雍禾植发 50%，23 年爱 帝宫 21%，美丽田园 18%）。2023 年圣贝拉成为小红书搜索量最高的月子中心品牌。

公司维持及升级综合会员计划，优化会员权益，延展会员留存周期和交叉销售转化。当前 公司已建立连接不同业务领域的一体会员计划「Sapphire Union」,客户在产后护理服务、 产后修复服务或家庭护理服务消费后皆可获得会员积分，客户会员级别与其在集团内的生 命周期价值额相对应，不同级别会员相应享受的权益有所不同。会员可使用会员积分兑换 商品，亦可享受业务合作伙伴提供的权益，包括美容、医疗保健、时尚、购物及旅游等。 公司亦与数家连锁购物中心、高端连锁酒店合作建立会员等级互惠机制，展现品牌实力。 为留存客户并激发客户忠诚度，公司于整个生命周期内提供专属活动与一站式服务：1）品 牌联名活动：公司为客户提供独家及限量版奢侈产品和服务，包括品牌联名产品、联合举 办展览活动、奢侈品和护肤品的私人销售活动等。2）组织独家会员私人活动，例如私人音 乐会、艺术活动及与名人的社交聚会。丰厚的会员权益延长了流量留存周期，并持续赋能 其他变现机遇和交叉销售。

数字化系统为驱动，提升标准化能力

公司是首批拥有专有 IT 平台的 SaaS 市场参与者之一。据招股说明书，公司自 2019 年起 开始建设其智能化服务体系，将护理场景与信息化相结合，基于健康基础模型 TigerBot， Llama-3 模型，由 100X HI100 提供算力，搭建专有贝康 AI 大模型，旨在打造家庭护理行 业的领先大模型。在应用层面，利用贝康自有服务产品和专业化的应用场景，积累了自有 产品 SOP 数据库、2B 级业内最大的健康管理数据库、用户行为数据库，建成自有终端产 品，持续反哺大模型的基础能力，实现数据积累和平台迭代升级的正向循环。 建立以数据为载体的服务体系，提升运营精细化水平，构建标准化、体系化数据服务流程。 据招股书，圣贝拉以科技赋能高效护理服务，将服务各流程及功能模块嵌入 SaaS 系统以 实现全域数据一体化管理。护理系统通过全息健康档案和 AloT 硬件全服务健康监测，将所 收集的客户睡眠质量、体重及代谢等健康数据可视化，以实现全方位、动态化监测母婴健 康，实时捕捉异常数据，并迅速同步至护士的护理看板，以便及时进行有效干预。当前系 统支持采集 18 大类、共计 125 项核心健康指标（如产妇睡眠状态、婴儿红臀风险等），指 导护士进行异常干预。

用户体验侧：背靠专有技术平台，首创“数据驱动+服务找人”运营机制，护航快速扩张的 同时，做优服务品质和用户体验。不同于传统服务行业依赖用户主动提出需求，以“人找 服务”为运营模式，公司以数字化系统为驱动，运用专有技术平台，创造性搭建了以数据 为载体，覆盖“获客转化-公司运营/客户体验-流量留存”多链路，主动为客户提供个性化 的健康管理解决方案。换句话说，公司的核心竞争力并非是一套 SaaS 系统，而是一套结 合服务流程和用户体验的综合体系。 具体而言，通过数据库与大模型算法的结合，系统可生成针对性护理建议，助力护理人员 精准洞察客户需求，实现“千人千面”的护理服务，既保障护理标准的统一，又满足服务定制 化需求。以母婴场景为例：针对母亲，可依据其个人需求与偏好提供定制化服务，如专属 体重管理方案、压力调节计划等；针对婴儿，则通过监测饮食、新陈代谢等健康数据，优 化护理流程，提前预防常见健康问题。面向 C 端消费者，公司打造了便捷的小程序服务入 口，用户可随时查看服务详情，数据实时更新，操作简单直观。这种领先的数字化能力， 进一步提升了品牌服务体验的竞争力。

公司运营侧：数字化系统提升服务专业性、稳定服务质量，同时赋能运营效率提升与标准 化扩张。我们认为，线下连锁的关键在于高效运营的标准化复制。依托专有护理平台，公 司可实时监控各中心运营情况，跨区域高效管理，有望在运营效率持续优化上脱颖而出。 同时，系统支持动态人力配置，按需调度护理人员，可显著提升人效。此外，平台追踪客 户留存、供应链等关键指标，持续优化 SOP 流程，赋能标准化经营。借助 SaaS 赋能，公 司有望实现有机增长与外延整合，拓展家庭护理场景，推动网络化、长效发展。

未来看点：横向整合、纵向延伸、构建家庭护理生态体系

窄路可循远，细流自悠长，从商业模式看，公司未来发展趋向有三：1）短中期：拓宽境内 外门店网络+增厚单店平均收入。聚焦主业，月子中心营收和利润规模增长依托于门店扩张 及单店收入提升。扩张角度，基于公司打造的酒店-人才-数字化一体化供应链能力，有望在 全球范围内实现快速复制和整合，尤其以管理输出模式为主导的海外是为增量蓝海市场， 有望成为后续增长重要的驱动引擎。单店角度，UE 模型中虽然可变成本占比较高，但伴随 品牌声量和规模优势强化，以及新店逐步爬坡成熟，我们认为单店平均收入和盈利能力皆 有一定提升空间。2）中长期：进一步延长客户 LTV，从女性健康延伸至全生命周期家庭健 康管理平台。公司以经营人群为起点，通过终生会员权益和多元化一站式服务持续做高其 ARPU，并向其周围亲友溢出。我们认为，伴随我国老龄化程度深化、银发经济浪潮迭起， 养老护理业务有望成为长期维度的又一新增长曲线。3）远期：构建产业生态的长期价值， 激活更广阔的用户人群。公司底层以标准化运营能力为驱动，自建 IT 基础设施、专业化护 理团队和轻资产商业模式正在重塑行业标准，有望进一步推动产业整合与升级。此外，公 司重视 AI 科技赋能，挖掘可复制、可落地的家庭护理的解决方案，有望打破服务的地域性 局限，突破着服务周期和人群，有望再延展家庭护理产业边界。

横向拓宽：稳步推进全球扩张，引领东方服务出海

内生增长：单店积极爬坡，发力海外+下沉+管理输出

UE 维度： 轻资产灵活租赁模式下，公司单店模型可复制性强，投资回收期短，合伙人吸引力充足。 以一家成熟的自营圣贝拉月子中心为例，初始投资额约为人民币 80-150 万，成熟阶段每月 平均待客 16-17 人，年收入可达 4000 万，年门店层面税后净利润可达 516 万/对应毛利率 35%，净利率 13-20%，通常每个新中心运营 3 个月即能实现净正经营现金流（招股书）。 伴随 UE 模型不断成熟，单店店均收入有望继续爬坡。2022 至 2024 年，公司自营月子中 心店均月收入不断提升，23/24 年分别提升 14.3%/40.5%。2024 年，22 年前开业的同店年 均收入实现 1739 万，展现出较为积极的向上趋势。我们认为，伴随成熟门店占比提升，公 司单店收入和盈利能力皆有较大提升空间。

拓店将重点围绕“1）国内推动小贝拉品牌向下沉市场渗透；2）发力境外核心城市；3）提 升管理输出占比”三大方向推进： 24 年月子中心门店呈现扩张提速趋势，至今门店数已接近 100 家。拓展月子中心网络是实 现收入规模可持续增长，挖掘更多综合家庭护理平台重要客户流量的关键入口。截至 25 年 6 月 10 日，公司拥有 96 家月子中心（境内 93 家，境外 3 家）。增速上看，2022/2023/2024 至今分别净新增 11/7/34 家，22-24 年门店规模 CAGR 为 46%，24 年伴随管理输出能力提 升，扩张呈加速趋势。

1）继续拓展境内空白市场，以多元化化品牌矩阵抢占不同市场：如前所述，伴随女性悦己 意识增强、家庭结构演变、生育年龄延后，产后护理及修复仍为国内家庭护理行业中增长 潜力最高的细分赛道之一。因此，继续在中国内地拓展月子中心网络或为公司未来最重要 的战略方向之一。截至 25 年 6 月 10 日，公司在中国境内拥有 93 家月子中心，一/二线城 市门店数占比为 52/48%。品牌结构上看，圣贝拉扩张仍保持相对克制，以一线城市为主， 一线城市门店数占其品牌门店总数的 75%。小贝拉则开始发力二线城市，二线城市门店数 占品牌门店总数的 62%。 此外，公司也在探索多元化自营模式：一方面，聚焦发展独幢别墅内运营的月子中心，配 备更多产后护理所需设施，为潜在客户提供更私人化的体验，从而在核心城市获取更多市 场份额。据招股书，公司计划 2025-2027 年新增 4-5 家 Bella Villa 月子中心。另一方面， 公司积极加强与政府合作。24 年 11 月，公司携手杭州市国资企业打造近 6000 ㎡集月子护 理、产后修复等多功能于一体的综合性母婴护理独栋大楼，响应国家优化生育政策号召的 同时，亦以更低的成本撬动了更多客源增量。

中国内地开店空间测算： 据招股书，公司目标运用多品牌矩阵在全国选定的主要城市达致 30%的市场份额。我们根 据每个城市高净值家庭户数、人均可支配收入对我国境内圣贝拉、小贝拉两个品牌中期开 店空间进行测算（考虑艾屿为个性化品牌，暂不设开店目标）： 方法 1：标杆城市密度法。我们将潜在目标城市分为一线城市/已进入二线城市/空白二线城 市 3 块区域分别测算，筛选杭州、厦门、珠海为标杆城市，根据人均可支配收入对门店密 度做系数调整（考虑杭州周边城市存在虹吸效应、北京市场竞争较为激烈、上海老龄化趋 势较明显，我们做二阶系数调整）。 考虑市场成熟度和大众化趋势，我们假设杭州门店密度达到韩国的 50%，即每万户高净值 家庭 0.93 家（vs 韩国：每万户高净值家庭 1.85 家），得出一线城市圣贝拉+小贝拉品牌中 期开店空间为 109 家。二线市场以厦门和珠海为标杆，得出圣贝拉+小贝拉品牌中期开店空 间为 125 家，加总中期开店空间为 267 家（圣贝拉 47 家/小贝拉 220 家），对应密度为每万 户高净值家庭 0.56 家，当前门店数仍有 186%的提升空间。

方法 2：市占率验证。结合我们在行业部分对超高端和中端月子中心未来潜在人群的测算， 我们假设公司在超高端和中端市场份额达到 30%/10%，每月店均接待 20 人和 10 人，得出 圣贝拉/小贝拉中期门店规模可达 76/240 家。 综合以上，我们认为圣贝拉+小贝拉品牌在我国内地中期门店规模可达 267-316 家左右。

2）扩展境外海外业务，计划渗入全球核心国际城市：虽然“坐月子”为中国特有风俗习惯， 但我们认为产后女性疗愈身心的需求为全球共需。圣贝拉海外当下仍聚焦于华人华侨家庭， 随“baby honey moon”市场教育逐步深化，未来有望逐步向更广泛人群拓展，带动全球 月子中心市场规模增长。据沙利文，2024 年全球月子中心市场规模达 129 亿美元，预计 2030 年达到 319 亿美元/25-30 年 CAGR 达 16.8%，超过 19-24 年 CAGR(11.9%)。 中国内地首家拓展境外地区的月子中心运营商，出海具备坚实的协同基础。公司于 22 年开 始境外门店试水，24 年境外收入达 912 万元/占比 1.3%，截至 2025.7.2 已于中国香港、新 加坡、大洛杉矶、纽约及加州地区开设圣贝拉门店，并进一步计划渗透巴黎、伦敦等中国 人群密集、与品牌调性相符的国际精选城市。我们认为，依托国际酒店管理集团成熟的全 球网络布局，圣贝拉不仅能获得快速切入海外市场的本地化支撑，更能借助其品牌影响力 加速自身的国际认知渗透。强强联合的合作模式有望将品牌出海蓝图逐步转化为可预期的 市场成果。

如何看待空间？从市场基础来看，目前海外华侨华人总数已达 6000 万（沙利文数据）， 2000-2024 年间中国内地高净值人群累计移民规模达 18.95 万人（Henley & Partners《全 球私人财富迁移报告》），为圣贝拉出海构建了坚实的客群基石；从服务场景支撑来看，2025 年全球福布斯五星大奖酒店达 336 家（2025 福布斯旅游指南），则为高端服务落地提供了 优质载体。供需两端优势为圣贝拉的全球化布局提供了丰沃的成长土壤。此外，作为月子 中心全球网络的战略补充，公司还计划同步推进女性健康功能性食品业务的国际化扩张， 同步挖潜海外人群的全生命周期价值。

3）在模式上，积极探索更轻量化的管理输出路径。截至 2025.6.10，公司管理中心门店数 达 34 家（境内 32 家，香港 1 家，美国 1 家），占总门店数比重达 35%，较 23 年末占比+28pct。 管理中心采用与知名第三方合作共赢的模式：以公司品牌为核心开设月子中心，股权由第 三方全资拥有或多数持有，公司为这些中心提供管理及其他配套服务，并收取 120 万初始 品牌和前期运营费，以及占营收的 5%-10%的持续管理费。我们认为，这种管理中心模式 通过管理服务协议保障公司对月子中心服务质量的控制权，同时实现运营进一步轻量化 ——既能有效分散门店业绩爬坡风险并降低运营资本开支，也有利于科学撬动属地资源， 降低进入境内外空白市场初期试错成本，跑出门店和营收规模加速度。公司计划继续扩大 境内管理中心网络，截至 2025.6.10，香港管理中心公司持有合资公司 49%的股权，9 家内 地管理中心持股比例介于 14.5%-30%（招股书）。

外延并购：化敌为友、强强联合，快速提升市场份额

1）标准化整合区域对手，快速拉升市场份额，为体系注入经营活力。通过内生增长拓展门 店之外，公司亦积极寻求收购整合机会，提升既有城市的市场份额，并借助标的公司的既 有资源与本地关系快速切入新市场，进而拓宽销售网络、强化规模效应，巩固行业龙头地 位。2022/2023/2024 年，公司分别收购 3/1/0 家中心，通过与当地竞争者合并已进军四个 新城市（南京、太原、海口及宁波）并提升 2 个现有城市（深圳、苏州）的市场份额。品 牌策略维度，公司收购标的翻牌后主要采用小贝拉品牌，圣贝拉及艾屿网络则专注于有机 增长，保持调性与克制。筛选维度，圣贝拉已建立系统化的潜在标的审查机制，对标的业 务模式及服务质量实施严格评估，核心标准包括：1）标的位于一二线城市或省会城市核心 区域；2）标的客户平均消费额位居当地前十；3）单店年收入超人民币 500 万元，且最近 一个财政周期实现净利润、盈利能力呈增长态势。 2）公司亦积极探索与知名上下游战略合作伙伴（如优质医疗机构）的合作机会，借助其专 业资质与资源触达多元化目标客群。公司于 2023 年 8 月完成对杭州美华（杭州知名妇幼医 院）7.81%的股权收购，与医院合作共同成立月子中心。我们认为，依托高端医疗机构的背 书与资源共享，不仅能围拢更多对医疗支持有较高需求的潜在客群，亦为客户提供了更加 全面、专业且高品质的“孕产育”一体化母婴护理体验，强化公司“科学服务”的品牌定位。 公司借助外延并购的战略路径，有望快速实现能力维度的全面补全，进而向综合性家庭护 理集团加速演进。

纵向延伸：拓宽家庭护理平台，延长客户周期价值

我们认为，公司凭借多品牌矩阵打造的全场景家庭护理一站式平台，拥有较强的纵向延伸 潜力。从用户全生命周期视角来看，除 STB、广禾堂、予家等品牌之外，整个家庭护理市 场仍存在广阔拓展空间。公司已积累丰富的护理业态运营经验、专业人才储备及高粘性客 户群体。基于此，公司能够持续向后端服务链条进行用户导流、裂变与转化，深度挖掘更 广阔的养老护理等细分领域的市场机遇，进而构建多维度增长曲线。

养老行业供需错配，公司有望确立先发优势。行业层面，我们认为，人口是重塑产业格局 的核心变量，银发经济并非简单的消费扩容，而是“人口红利”的二次开发——持续增长 的老年人口为我国养老护理行业奠定了庞大的用户基础。2024 年末中国 65 周岁及以上老 年人口抚养比为 22.8%/yoy+1pct（国家老龄事业发展公报），赡养和护理需求不断释放。据 沙利文，24 年我国养老护理服务行业规模达 4,766 亿元，预计 2030 年将达到人民币 8,752 亿元/25-30 年 CAGR 为 10.7%，需求增量超过月子中心等细分领域，展现出更广阔的增长 潜力。供给角度，国内养老护理领域普遍缺乏成熟且经验丰富的运营团队，自理、介助、 介护等分级标准在机构实际运营中应用不足。这一现状恰恰为公司这类具备专业人才培训 能力的企业提供了先发优势，有望快速填补供给缺口，抢占行业发展先机。 公司通过与日本头部养老集团合作布局养老护理业务，成为延长客户生命周期价值的关键 举措，亦是家庭护理生态的重要延伸。2023 年 6 月，公司与日本领先养老护理服务商木下 集团附属公司达成合作，以 25%股权持股合资公司。据沙利文，公司是中国首家且唯一与 日本养老护理领导者签署合作备忘录的企业。此次合作将引入木下集团的先进行业经验与 方法论，并结合中国本土用户场景及需求，计划组建专职养老护理业务部门，同步构建服 务机构的培训能力与标准化运营体系，目标成为养老院运营商及管理人。 在具体推进上，公司拟投入 8250 万港元上市募集资金用于养老护理业务开发，分阶段落地 实施：2025 年启动养老护理服务人员培训机制开发，以木下集团培训材料为基础进行本地 化汇编，组建培训师团队，搭建可扩展的人员培训体系；2026 年完成养老护理服务 SOP 制定（涵盖标准化服务、检验及销售管理系统），探索多元服务模式，推出服务套餐并投入 首批内部培训人员，试水居家养老服务业务；2027 年试点第三方养老护理机构管理业务， 实现从居家养老护理到养老院运营管理的业务延伸。 从战略价值看，我们认为养老护理作为家庭护理业态的新风口，与公司现有一站式护理解 决方案协同性强，客群画像高度契合——既能将既有圈层客户及家庭成员的生命周期价值 进一步变现，也能强化平台化能力，构建长维度增长曲线。

服务+零售+内容 AI 三维输出，科技赋能产业生态

公司计划在 SaaS 系统及 AI 领域加大投资，据招股说明书，公司预计将募集金额的约 7% （0.37 亿港元）用于升级现有 IT 系统、约 6%（0.33 亿港元）用于 AI 投资、约 2%（0.11 亿港元）用于升级现有数据服务器。我们认为公司数字化能力已形成可持续发展的核心竞 争力，不仅成功实现对收购对象的全面赋能，更有望以科技为驱动，构建产业生态的长期 价值，激活更广阔的家庭护理用户： 1）在赋能收购标的方面，IT 基础设施与标准化经营程序构成公司重塑护理供应链的胜负手。 通过整合自身品牌优势、系统化护理标准及先进数字化服务平台，公司能在新中心收购后 快速完成整合：一方面整合标的品牌，以标准化操作规范过渡运营；另一方面接入专有护 理服务平台与 IT 系统，推动其服务质量、运营效率的智能化升级，实现管理与护理体系的 全面标准化。据招股说明书，得益于公司数字化体系的深度赋能，被收购月子中心的整体 运营效率与盈利能力均有较大幅度提升。 2）技术商业化变现层面，随着 IT 能力日趋成熟，公司计划通过 SaaS 模式向第三方输出 系统能力，提升 SaaS 产品正外部性，尤其聚焦于自身暂无开设自有中心的低线城市市场。 SaaS 产品不仅能为合作月子中心提供技术平台支持，还可便捷对接护理消耗品采购渠道。 这一模式不仅能通过许可费创造直接收入增量，变现供应链价值以放大规模效应，更能强 化公司的行业标杆地位与领导形象。

3）打造全球首款母婴护理领域大模型，构建家庭护理生态，成为数字化战略下的核心成长 支点。据公司官网，24 年 8 月，公司与虎博大模型签订战略合作协议——共同打造一个多 模态护理大模型，计划通过 5 年时间共同完成延伸至家庭护理领域的大模型研发和应用， 包括儿科、妇科、产科的医疗级专业数据的预训练，以音视频多模态为特征实现智能化升 级。项目预计分阶段推进落地：1）B 端聚焦效率提升：开发 SOP-AI 辅助工具、护理服务 操作 AI 辅助工具，为护理人员提供标准化智能支持，强化服务质量与效率；这一模型有望 升级为上下游企业共生共创的家庭护理生态平台。2）C 端侧重普惠更多用户人群：推出 “Doctor Bella（贝拉博士）”母婴垂类大语言模型，构建 24 小时育儿服务闭环，通过护理指 导及问答工具，为新手父母提供精准化家庭护理方案，构建数据沉淀-模型优化的正向循环， 进而触达更广泛的用户人群。我们认为，这一创新不仅丰富了公司后续业绩增长路径的多 元性，亦有望重新定义行业标准，通过 AI 与专业护理的深度融合，构建覆盖全周期、全场 景的家庭健康管理支持网络。 综上，数字化已成为收购整合的加速器，其技术输出能力更将推动公司从自身运营赋能向 行业生态共建跨越。我们认为这种技术筑基+场景延伸的布局，不仅丰富了增长路径的多元 性，快速拓宽了潜在客户群，更强化了业务协同性，有望为公司的长青发展注入可持续动 能，创造可持续的“AI+服务+零售”的生态协同价值。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）