麦肯锡银行业深度报告：新常态和数字化时代的风险管理（186页）

目录：

• 麦肯锡观点——中国银行业风险转型迫在眉睫：中国银行业在新常态与数字化时代面临四大挑战，通过风险管理转型打造未来银行竞争力势在必行。

• 五大举措化解对公业务存量问题资产包袱：国内银行可以通过清晰目标设定、集中化专业团队、客户分层与差异化策略、科学化工具五大抓手化解存量不良。

• 零售及小微业务不良化解的差异化模式：零售及小微由于客群数量大且高度分散的业务特点，更依赖模型驱动的客户分层、速度优先的标准化处置、变现为王的多元化处置渠道以及科技手段，来压降不良资产。

• 新常态下的对公控新增风险管控体系：应当建立一套以风险文化和理念为指导，以端到端流程为抓手，以人才岗位、组织考核问责以及工具系统为支撑一整套的风险管控体系。

• 全方位提升风控体系，助力小微控新增：小微业务风控作为“老大难”问题，需要依靠端到端流程进行管控，其中建立数字化信贷工厂以及完善的预警体系尤为重要。

• 全面提升预警体系，防患于未然：预警体系应当包含三大要素:先进的预警模型，基于模型输出结果的精细化客户分层管理，策略库及其配套机制。

• 小微业务新模式:生态圈、数字化、标准化：小微业务数字化时代的三大趋势对于风险管理提出新要求，银行必须进一步整合数据、打造信贷工厂、拥抱金融科技，助力业务发展。

内容节选：

麦肯锡观点—— 中国银行业风险转型迫在眉睫

过去10年，国内银行沉浸于规模快速增长的狂欢盛宴中，业务模式不断创新，风险管理能力却未能得到同步提升。在宏观经济高速增长阶段，银行风控薄弱的问题被暂时掩盖起来。然而，近年来国内宏观经济增长换档，2018年，中国GDP增速已放缓至6.6%，为过去10年最低。2019年的政府工作报告中，GDP增速目标进一步调整为6%-6.5%。可以说，中国经济高速增长释放红利的时代已经过去。

在这样的经济背景下，长期被掩盖的风控问题逐渐浮出水面。银行业传统的增长方式难以为继，整体转型与能力建设势在必行。十九大报告中更是明确提出，银行需要支持深化金融体制改革，加紧业务转型，增强金融服务实体经济的能力。

但是，当前银行转型面临四大主要挑战:

挑战1——行业整体增速放缓

受到实体经济萎靡、利率市场化加速等多重因素的影响，中国银行业增速明显放缓，2018年的行业收入年增长率仅为7%，创2010年以来新低(见图1)。同时，银行整体净利润增速放缓，资本利润率。

连续8年呈下跌趋势，2018年行业平均净利润率仅为11.7%(见图2)。因此，仅仅依靠传统的银行业务创造利润已经举步维艰。

挑战2——银行业整体不良高企，侵蚀价值创造

一方面，央行于2016年启动新一轮的金融去杠杆周期，流动性压力造成企业信用违约风险增大。同时宏观经济换档，整体经济以及转型压力进一步挤压企业生存空间，信用风险集中爆发。另一方面，银行本身精细化管理能力不足，管理动作不到位，操作风险的压力雪上加霜。上述两大核心风险导致中国商业银行不良贷款余额与不良贷款率双双大幅提升。

从银行风险调整后价值创造的角度来看，中国银行业的整体RAROC已经连续三年下降。通过RAROC价值树剖析，问题资产集中爆发带来的资产减值成为最关键的原因。

截至2019年第一季度末，全国商业银行存量不良贷款余额超过2.1 亿元，平均不良率升至1.8%(见图3)。不良的高企直接导致拨备覆盖率提升，从而造成银行利润的下降。以4 0 家国内具有代表性的银行为例，其平均拨备覆盖率从2 0 1 6 年的2 1 6 % 飙升至2 0 1 8 年的253%。不断攀升的拨备覆盖也直接侵蚀了银行利润。

挑战3——监管口径进一步收紧

为了真实暴露不良贷款情况，推动银行提升管理能力，监管部门的监管口径正在不断收紧。根据去年的监管要求，逾期90天以上的贷款统一划入不良。新规一出，“一石激起千层浪”，部分中小银行的不良贷款率从5%飙升至近20%。今年，监管又进一步提出新要求，鼓励银行将逾期60天以上的贷款均划入不良。尽管这一要求尚未强制执行，但监管部门进一步收紧不良资产认定、暴露银行不良贷

款真实水平的决心可见一斑。按当前口径，2018年，国内40家具有代表性的银行不良率为1.49%，但如果按照不良加关注贷款口径统计问题资产，该比例将超过4%。监管收紧对于大部分银行的利润无疑将是一记重创。

挑战4——金融科技引领颠覆性新模式:

金融科技近年来迅猛发展，给传统银行业带来了颠覆性的改变，尤其是在客户体验与服务模式方面。如小微业务向线上化的小企业一站式综合服务生态圈转型，客户体验的即时性、交互性成为关注重点;消费信贷业务场景化、数字化要求提升，基于信息化与网络化的开放银行模式开始出现;供应链金融业务区别于传统“1+N”模式的“核心企业赋能平台模式”、“供应链服务开放式平台模式”、“上下游企业撮合平台模式”层出不穷;信用卡业务利用非结构性数据建模实行数字化风险管控，并通过A I 技术扩充催收产能。新模式往往以原有行业的痛点为切入口，带来翻天覆地的变革。如今，挟技术之利而来的行业颠覆者已然出现，银行唯有顺应潮流，积极思变，打造新能力，适应新模式。

面对上述挑战，风险管理将成为银行的核心部门。其中，“降存量、控新增、新模式、新能力”四大核心课题至关重要:一方面，随着外部不断攀升的不良压力及外部监管的逐步收紧，不良包袱已经成为消耗银行利润、制约银行发展的首要障碍。在“降存量、控新增”方面苦练内功，通过降低不良资产释放资本压力，提升利润水平，将为银行守住“生命线”;另一方面，在数字化浪潮以及金融科技公司的冲击下，依靠净利差盈利的传统发展模式难以为继。唯有不断“思变”，发展“新模式、新能力”，拥抱金融科技，向专业技术驱动的发展模式及风险管理转型，才能打造银行可持续的“竞争力”(见图7)。

因此，这部风险季刊围绕“降存量”、“控新增”、“新模式”、“新能力”四大主题展开分析与探讨，结合国内外领先银行在风险管理上的优秀经验，并对麦肯锡在服务国内银行过程中开展的大量风险管理项目实践进行总结、提炼与验证，提出了共计28项关键举措(见图8)。

五大举措化解对公业务存量问题资产包袱

国内商业银行的不良资产正在持续攀升，管理者必须正视全行存量问题资产的严重性和紧迫性，认识到现金回收面临巨大挑战，并当机立断通过改革提升不良资产处置能力，尽早帮助银行抢占先机、实现损失最小化，从根本上解决问题。结合麦肯锡与银行客户共同的实践经验，我们总结了五大举措——设立清晰的目标、建立专业化的组织和团队、建立与组织配套的管理机制、基于客户分层拓展资产化解渠道、打造并运用科学化的系统工具，以确保资产处置策略有效落地，帮助银行牢牢掌控风险管理的生命线。

面对日益严峻的经营环境和监管环境，国内商业银行的不良资产包袱十分沉重，除了账面不良资产以外，逾期资产和正常资产中的潜在问题资产也在不断增长。与此同时，国内银行对问题资产普遍缺乏全局管理和清晰的策略，对于未来需要花多长时间解决存量资产、如何对存量资产进行优先级排序、具体由谁解决以及如何解决，都缺乏系统化、差异化的解决方案和路径。此外，很多银行仍存在不良资产团队定位不清晰、专业化能力显著不足的问题，这对银行未来的可持续发展构成了巨大挑战。因此，在资源有限和时间紧张的情况下，如何切实提升不良资产处置能力，已经成为商业银行全面风险管理转型的重中之重。

对于国内银行掌舵者而言，从上至下地转变粗放型经营模式，建立专业化和精细化的不良资产管理体系，能够帮助银行指明存量资产管理方向。总结国内的领先实践，我们认为，对公降存量的五大关键举措包括:设定清晰的目标并整体跟踪检视、设立专业化的组织与团队、建立配套管理机制、基于客户分层拓展资产化解渠道以及打造并运用科学化的系统工具，具体参见图1。

举措一:设定清晰的目标并整体跟踪检视

化解存量资产的第一步，是在充分梳理全行问题资产规模和变化趋势的基础上，设定清晰明确的目标，而这往往是管理者容易忽略的重要环节。基于全行对于不良资产的化解目标，需要设计一套完整的指标体系，其中需要考量:

- 结果类指标:如全行压降总金额、现金清收金额;

- 过程类指标:包括各关键化解方案的量化目标( 如诉讼保全数量、债务重组数量等)、建立关键配套机制、搭建关键系统等;

目标设置可以包括基础目标和挑战目标。基础目标从现实出发，适用于所有员工，是为了满足全行降存量规划的强制性指标;而挑战目标则是为了激发员工潜能，需要大家“跳一跳”才能达到的目标，需要配套薪酬激励的方式进行超额激励。

银行还应将目标进一步细化分解，并且明确细分到分支行乃至个人，比如总行和各区域完成一定数量的债务重组、诉讼保全和资产转让等。针对配套的关键组织机制，具体目标的设立可以包括落地相关管理制度、增加专业化人才岗位并进行内外部招聘。此外，管理者还需要同步推动科学化的工具和系统方案，通过设立相关工具并使用推广率、系统模型准确度提升等指标确保方案落地。

为了实现有效的过程管理，需要基于相关指标及目标值设计仪表盘，用以针对目标整体完成情况进行追踪与检视。银行管理者通过仪表盘，可以快速直观地了解各类目标的完成情况，从而把握全行的存量不良资产状况和化解进度，进行业绩对话，讨论并形成下一步改善行动计划。

举措二:设立专业化组织和团队

管理者需要决定如何建立针对化解不良资产的组织架构(例如坏账银行)和治理机制，清晰规划部门职责和运营模式，从而保障不良处置的有效落地(见图3)。根据国内外领先实践经验，设立专业团队至少可以将催收产能提升10%-15%。

首先，对于催清收必须建立清晰的战略定位，成立专职的资产保全部门，按照客户类型(如大中型企业和小微企业)及管辖区域划分工作团队，补充有专业经验和能力的催清收工作人员，从而提升催清收的专业化程度和工作效率。同时，在资产保全部门内部设置审批团队，专门负责不良资产的业务审批;设置综合管理团队，负责跨部门沟通协调，对接各个部门(如财务部门、人力部门),处理部门建设过程中的具体事宜。

举措三:建立配套管理机制

包括资产上收、考核激励、总分联动、赛马检视等,在专业化组织和团队的基础上，银行必须建立相应的管理机制，保障存量资产化解策略有效落地，特别是在是否需要成为银行的经营机构或准利润中心、人员的考核激励机制应如何匹配处置等方面，以确保部门和团队的责、权、利清晰合理。

上收机制

领先银行会厘清总分行的职责边界，定期将逾期超过60天或90天以上(视具体情况而定)的资产上划到总行的资产保全部门，依据资产抵押性质与逾期日期进行内部转移定价，并影响分支机构的经济利润(见图4)。业内领先实践一般采用以回款概率曲线和催清收曲线为基础的内部估值模型，作为对内买断定价、对外卖断或催收投入的参考。在积累一段时间的实际回款数据之后，银行可考虑制订清晰明确的资产移交计价标准，建立不良资产向资产保全部门定期买断机制。

银行必须有明确清晰的上收规则，才能帮助分支机构划清责任边界，释放分支机构前线员工的产能，将主要精力聚焦于发展业务、管理回收机会较大的问题资产，并将超出其专业能力范围的资产处置交给总行进行集中化经营，从而建立长期、内化、稳定的专职催清收组织体系。

绩效考核

催清收团队作为“准利润中心”，也应当予以配套的绩效考核，以激发员工创造力和超额完成目标的动力(见图5)。银行应基于催清收结果的财务指标进行考核，其中可包括逾期贷款化解率、问题资产处置利润和现金回收金额等。同时，应考虑对不良资产催收的过程进行考核管控。在激励政策方面，浮动奖金应与催清收结果直接挂钩，对于集中专职处置团队考虑采取阶梯式奖励办法，完成全部化解目标方可获得满额奖励。

总分联动机制

即便有集中化催清收管理的基础，分支机构的作用仍然不可忽略。一方面，已经上划的问题资产的客户关系仍然部分保留在分支机构，总行还需要借助分支机构的当地资源和社会关系(如法院、律所、催收公司等)进行催收动作;另一方面，还有大量逾期客户无需上划，分支机构还需全权管理和维护其客户关系。因此，总行必须通过联动机制充分调动分支机构的积极性，从而双轨并行，有效管理上收资产和非上收资产的催清收业务。总行可通过检视看板通报分支机构存量并进行排名，对重点客户采取名单制管理(见图6)。

对于已上收资产，由总行资保部负责催清收，但对分支机构需设置相应的考核激励，对于能够回收的资产给予客户经理适当的不良贷款惩罚减免，促使分支机构积极配合总行进行调查和谈判。

对于未上收资产(如逾期小于60天或90天、分支机构有清晰计划可盘活的资产)，总行需对分支机构进行明确的进度检视，将不良、逾期指标直接纳入分支机构考核，并且设置相应的激励制度，确保分支机构有足够的积极性主动化解问题资产。同时，总行应对分支机构给予充分的督导和协助，如指导分支机构制定诉讼标准，确定不能盘活的客户，尽早开展诉讼清收。

赛马与检视机制

建立定期的催清收内部赛马与检视机制，催清收团队定期(如每周或双周)以各自的催清收成果进行比拼和竞赛，领导层对资产处置进展进行检视，从而全面激发团队工作潜能，确保清催收工作得到有效的执行(见图7)。从行领导、风险部领导到团队负责人，均需全面参与到检视中，以确保各方思路一致，持续监督、辅导清收人员高效推进。通过检视会总结、分享清催收工作过程中的成功经验，协调各部门群策群力，解决资产化解中遇到的突出问题，从而实现催清收团队能力的持续优化和提升。此外，要基于检视结果加强内部汰换机制，对于短期内无法达到催清收目标的人员进行相关的培训和督导，而对长期业绩不达标且能力不匹配的人员则进行淘汰和替换。

举措四:基于客户分层，拓展资产化解渠道

在化解不良资产的具体落地实施方面，银行应利用客户分层对存量资产进行精细化管理，并且快速匹配有效的资产处置策略，坚持“现金为王”的指导思想，进行快速止损。

客户分层的精细化管理

处置不良资产的核心前提在于如何有效区分不同性质和类别的不良资产，从而针对性地设计和匹配最恰当的处置方法。因此对不良资产进行分类，关键是要建立结构化和系统化的客户分类管理，以及选择科学合理的分层指标。国内外一流银行的领先实践显示，问题客户的偿债能力和预期损失是对公不良资产分类处置的两大重要依据。

除了收集有关问题客户的关键材料和财务指标，还要定期由催清收团队对问题客户进行实地排查，摸清、摸透客户状况，例如:实地调查客户是否还在经营，是否存在工资拖欠，通过第三方机构了解是否存在民间借贷、是否涉诉涉案等。

同时，需要建立一套自动化的客户分层信息管理系统，通过输入和不断更新以上问题客户的关键数据和实地调查信息，可以实时反馈问题客户和问题资产的偿债能力与预期损失，并将输出结果分为高、中、低三档(见图8)。按照以上两个维度，再结合对客户未来经营情况的预期，可进一步将问题客户化归为“保留类客户”和“退出类客户”，并进一步细分不良资产处置策略，例如:

- “保留类客户”

针对预期损失低、偿债能力也较低且企业经营仍有转机的客户，建议核心策略是帮助客户渡过难关，在风险敞口不高的前提下，通过部分本息减免甚至追加授信，帮助客户扭转经营和资金困境;针对偿债能力高、预期损失也较高的客户，建议核心策略是降低信贷风险敞口，转向信用风险更低的信贷产品、提高抵押品价值等。

- “退出类客户”

针对偿债能力较低、预期损失中高等的客户，以及未来信用情况仍有可能进一步恶化的客户，建议核心策略是缓解风险、逐渐降低敞口，除了优化产品组合以外，可以考虑重组交易或所有权结构、帮助改善债务人运营等手段;针对偿债能力较低、预期损失较高等的客户，应着重考虑逐步退出风险敞口或进行资产转让。

坚持“现金为王”，拓展资产化解渠道

由于企业目前大多通过多种渠道融资，一旦发生经营问题，处置速度越快，收回的概率也就越高。相反如果反映较慢，则很有可能被其他机构捷足先登，导致损失无法收回。因此对于银行管理者来说，必须正视不良资产问题的严重性和紧迫性，在必要的时候必须有“壮士断腕”的决心，采取果断的措施帮助银行及时止损。管理者应当以“现金为王”为指导思想，对不良资产尽早规划、尽早处置，制定符合实际情况、具备较高可行性的处置策略，从而尽可能抢占先机，实现损失最小化，通过资产变现和资产出表大大释放压力。

在与银行客户共同推动不良资产处置策略的过程中，我们尝试和观察了多种常见处置方案的执行落地，并综合评估了各种主要方案的现金回收率和回收周期。基于实际的落地结果和可操作性，我们建议银行重点选择债务重组、资产转让、投行重组、诉讼保全、平台流转五种主要方案(见图10)。

- 清收策略——债务重组

针对日常经营活动仍正常开展、存在暂时性困难但有清晰的现金流扭转计划的客户，可采用短期债务重组，通过设置免息期和暂停还本，帮助企业快速渡过困难期;针对债务过高、抵押不足、业务扭转无望甚至偿债能力可能继续恶化的客户，在符合监管合规要求的前提下考虑降低利率或减免债务，逐步压缩风险敞口(见图11)。

债务重组的成功关键，在于银行催清收团队是否能够进行彻底的尽职调查，摸清和摸透债权人的资产线索和关键资源。如果催清收人员能够有效掌握债权人、关键控制人和担保人的核心资产，将帮助银行在沟通重组方案时有效增加谈判能力;同时，对公问题客户通常都拥有特定的经营资质(如部分行业限制发放的经营牌照)与关键资源(如贸易行业的仓库控制权)，如果催清收人员能够通过实地考察掌握这些关键资源，对于增加企业信用资产、强化潜在还款来源也将大有裨益。

- 出售策略——资产转让

对于有资产抵押但还款无望的问题客户，可以采用不良资产打包出售或单笔转让，部分银行可通过地方金融资产交易所平台向民间投资出售不良资产。如有可能，还可考虑和第三方资产管理公司合作，建立资产债权类基金，并且在确保符合监管规定的前提下实现问题资产出表(见图12)。

具体而言，银行挑选净账面价值与市场条件接近的资产组合出售或转让给资产管理公司，以不良资产包收益为基础发起基金，在实现不良资产出表的同时提高不良资产处置的收益。这种交易结构的前提是，底层不良资产质量较高，有一定的押品覆盖(如土地、房产等)，催清收变现机会较大，因此市场上的资产管理公司或本地企业对不良资产有收购处置的意愿和能力。在基金设立和管理过程中，银行需要借助资产管理公司专业的投资经验和行业积累，例如，除了清收或转让之外，基金还可借助社会资源、地方龙头企业来帮助问题企业通过债务重组、债转股等方式进行运营管理提升，从而实现价值回收。

- 扭转策略——投行重组

针对少数问题客户，如果其经营管理有较大提升空间，有投资人存在投资意向或当地政府有辅助意愿，且银行钱包份额较高从而可控制重组过程，则可考虑尝试投行重组。

投行重组一般常见于上市公司或具有政府背景的企业，其成功的关键在于银行、债权人、相关投资方和当地监管机构能否通力合作，针对问题资产的实际情况，结合各方诉求共同协商，并提出切实可行的解决方案(见图13)。

针对符合条件的重点问题客户，通过追加投资、引入担保方等方式，释放核心资产(如房产、股权)并作为新的银行抵押物，从而加强企业信用资质、改善运营状况和现金流，以增加还款来源并缓释信用风险。投行重组的成功落地，通常需要银行联合债权人、投资方、资产管理公司发挥各自优势，灵活调动各方资源，如上市壳资源、国开行低息贷款等，以补充流动性、清偿债权作为资本运营的撬动点。

如果投行重组失败，银行需要承担比原先更大的损失。因此，在开展重组前必须对问题客户进行充分的尽职调查和潜力分析，在确认可行性较高的基础上进行操作。

- 法律策略——诉讼保全

对于有还款能力(有资产或有收入)但拒不配合的客户及实际用款人，可考虑通过诉讼追偿、保全，将无诚信客户及时纳入失信被执行人名单，限制其日常活动。目前国内银行对于诉讼保全催清收的应用相对保守，但如果能够合理利用法律手段，不仅能够有效保护银行的合法权益，而且可以提高对拒不配合客户的震慑能力，达到“以诉促谈”的目的，加速回收进程。

需要注意的是，当银行委托律所进行诉讼时，一般律所普遍缺乏推动案件的积极性。银行可以适当考虑采用风险代理模式，使律所有机会按照诉讼结果和催清收回款参与分成，由此大大提升其业务积极性。同时，银行应当注重诉讼时效并尽早主张债权，避免因超过诉讼时效而丧失胜诉权。同时要及时查封抵押物，即使享有抵押权，也要通过尽早申请查封，以争取获得债权人的财产分配优先权，避免被其他债权人捷足先登。

- 创新策略——平台流转

随着不良资产处置的日益市场化，新兴的不良资产处置模式越来越丰富。平台化处置已经逐渐成为主流，通过撮合多渠道资源和提升信息透明度，这种方式显著提高了处置效率，具有巨大的市场潜力。

不良资产处置平台主要分三种，一是资产管理公司建立的不良资产信息发布平台;二是第三方建立的不良资产撮合买卖交易平台，如淘宝司法拍卖平台和金融资产交易所建立的网络化资产交易平台;三是不良资产委托处置撮合平台，如91债牛、资产360等。

银行可以借助这些资产交易平台，必要时开办不良资产批量推介会，与资产端、资金端、服务商和监管机构联手，整合资源、共同开发不良资产交易机会，针对不同合作者和投资方的需求设计定制化的转让和处置方案，鼓励和激发多方价值挖掘。

举措五:打造并运用科学化的系统工具

银行可以运用一系列科学化工具(包括客户分层工具、账龄分析工具、估值模板等)来提升催收效率。通过客户分层工具，催清收团队可快速梳理问题客户和资产的优先级，并且匹配相应的处置策略。账龄分析工具可以帮助管理者实时监控存量问题资产的化解情况，同时推断未来不良和逾期资产的发展走势。估值模板基于历史催清收回收数据和测算的累计回款净现值，可以估算出存量问题资产的最佳转让时间和转让价格，为资产转让策略提供详尽的实施方案。

客户分层工具

针对目前许多银行催清收团队仍然存在的问题，如对不良资产化解缺乏思路无从下手，或者化解方式相对单一、过度依赖现金清收和续作盘活，我们认为，可以利用客户分层工具，通过填写客户的关键资产信息，为所有问题资产自动匹配处置方案，以协助清收经理快速理清思路，为后续的化解提供良好的基础(见图15)。

账龄分析工具

通过业界普遍使用的逾期金额预测分析，我们可以推估不良和逾期资产的未来走势。分析总结过去5年来每月、每个帐龄的资产余额及迁徙率历史走势，进而得出总体问题资产未来增长的可能性，并测算问题资产的压降值。基于这些分析结果，银行可以预测其对于正常到逾期资产迁徙率的影响，从而制定预警系统改善举措;同时预测其对于逾期到不良资产迁徙率的影响，制定催收改善举措(见图16)。

资产估值模型

催清收团队对于不良资产何时应该打包转让普遍缺乏系统和清晰的思路，因此存在错过最佳时机、转让价格过低以及难以收回催收成本的现象。利用资产估值模型，银行可以帮助催清收团队快速估算未来的资产回款概率、催收成本等关键指标，同时预测未来资产打包转让的最佳时机和价格。具体而言，该模型基于历史催清收回收数据，统计不同逾期时段的回收率，并测算不同回收曲线的累计回款净现值，且维度可细分到产品类型、行业、区域等。结合累计回款净现值和其相应节省的催清收支出，寻找受让最高价值及相应受让时间(见图17)。

此外，银行应着重建设资产信息数据库、资产管理系统、催清收系统并将多个系统打通，形成数据共享，打造线上化/移动端信息管理能力，帮助催清收业务团队挖掘更多的客户信息和资产线索。

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（报告来源：麦肯锡）

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编辑：沃巴查芒