2026年海底捞动态跟踪报告：经营多点开花，全力再造一个“海底捞”

26 年海底捞迎新拐点

2026 年初海底捞站在“二次创业”的战略拐点：创始人张勇回归、红石榴多品 牌从“试错”走向“深耕”阶段、叠加高分红策略，使公司从早期的“火锅成长 股”转型为“主业修复+第二曲线培育+高股息防御”的配置标的。2025 年上半 年主品牌翻台率和利润短期承压，但下半年高频经营数据已显示底部企稳迹象， 在创始人重新执掌下，有望通过组织再造与数字化赋能，重塑单店模型与增长路 径。

1.1 战略拐点：创始人回归，提振信心与效率

2026 年 1 月 13 日，海底捞公告苟轶群辞任 CEO，董事会主席兼执行董事张勇 重任 CEO，四位长期深耕一线的经理人（李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜） 同步进入董事会，原管理层则分别转向智能中台与产品委员会等关键职能。 从上市以来的几轮更迭看，每次 CEO 交接都对应战略主线的切换：

张勇一期（2018 年 1 月–2022 年 2 月）：主品牌收入高增与门店数量快速 扩张，将公司市值推至约 4300 亿港元高位。

杨利娟时期（“啄木鸟”/“硬骨头”计划，2022 年 3 月–2024 年 6 月）： 聚焦关店止损、降本提效，推动公司在 2022H2 大幅扭亏，2023–2024 年 连续创历史净利新高。

苟轶群时期（“红石榴计划”、“不一样的海底捞”、开放特许加盟，2024 年 7 月–2026 年 1 月）：开启多品牌孵化、主品牌提效与加盟探索，但在 宏观与竞争压力下，主品牌翻台率与利润率再度承压。

张勇二期（2026 年 1 月至今）：战略中心正在从单纯降本增效，加快转向 在守住基本盘前提下的聚焦突破。主品牌侧：从“谨慎开店+翻台守底线”， 逐步转向“在翻台企稳基础上的净开店+一店一策场景化改造”（夜宵店、 亲子店、鲜切主题店等），结合加盟“老店+新店”模式，重新打开成长空 间。多品牌侧：“红石榴计划”从“多点试错、广撒网”，转向优先扶持 少数标杆品牌，并引入外部并购，减少资源分散和管理稀释风险。 在多品牌与主业承压的交叉点上，创始人“亲自纠偏”，提升战略聚焦与执行效 率。其一，凭借对门店运营与组织文化的深刻理解，有望在竞争加剧、翻台率承 压环境下，优化单店模型、稳定主品牌基本盘；其二，作为“最终话事人”，可 以在红石榴体系内明确品牌优先级，把“多点试错”收敛为“少数可规模化的重 点项目”，加快第二曲线落地节奏。

公司在宣布创始人重任 CEO 的同时，也完成了一次董事会重组： 原 CEO 苟轶群辞任执行董事及 CEO，转任集团层面负责智能化与自动化规 划、智能中台建设。 宋青、高洁辞任执行董事，但均留在公司，分别专注于产品创新和门店运 营。 李娜娜（38 岁）、朱银花（44 岁）、焦德凤（39 岁）、朱轩宜（35 岁） 四位女性高管获委任为执行董事，其中李娜娜同时进入提名委员会。 四人全部在海底捞体系内长期成长，履历覆盖大区经理、区域运营管理、产品与 供应链管理、首席执行官秘书处秘书长等关键岗位，属于一线管理者。

1.2 激励考核变化：更加凸显人文关怀

海底捞最核心的资产是人，充分调动员工积极性是公司的重要课题。海底捞的激 励考核是“收放循环”的过程：1）放（2022 年以前）：初期通过“三级分红” 极度放权，驱动扩张。2）收（2022-2023 年）：危机后通过“低底薪高分红+ 强数据考核”收紧管理，强调质量和利润。3）再放（2024-2025 年）：通过区 域化、多管店、创业股权，在可控框架下再次激发一线活力。4）平衡（2025 年至今）：寻求数据化管理与人性化关怀的平衡，回归文化本源。 此前公司对员工管理侧重“数据管控与标准化”，25 年公司针对“行业竞争加 剧、多业务场景拓展”痛点，从两方面进行调整：1）强化人文关怀：通过“综 合评价+帮扶机制”解决过往“淘汰率高、归属感弱”问题；2）业务协同：数 字化培训适配多品牌需求，多维度激励绑定员工与企业利益，最终实现“员工成 长-服务优化-业绩提升”的正向循环。

考核机制：从“数据唯优”到“综合评价+帮扶改进”。 25 年以前考核以数据驱动，侧重结果考核：2022 年核心管理层推行“低底薪+ 高分红”，店经理薪酬直接挂钩门店经营利润，考核聚焦“翻台率”“客单价” 等硬性数据；一线员工考核未达标者多直接淘汰。2023 年引入“四色卡”考核 工具，量化“顾客满意度”“员工努力度”（如顾客回访率、技能达标率），结 果直接关联分红比例。2024 年对“数据导向”的考核进行了一定优化，经营维 度不再设定具体的翻台率目标，更注重利润的合理性和翻台率的稳健性。 25 年以来重构评价维度，新增帮扶机制：1）评价逻辑根本性调整：打破“数据 唯一”标准，店经理考核从“侧重经营数据”转向四大综合指标——①业务能力 （抓产品、抓顾客）、②公平公正与带头作用、③解决员工问题能力、④保护员工安全感；其他层级员工（如服务员、组长）同步优化，加入“顾客个性化需求 响应度”“团队协作贡献”等软性指标。2）由“淘汰”转“帮扶”：对考核不 合格员工，不再直接降级/淘汰，先由大区经理、家族师傅开展“一对一指导” （如服务流程优化、顾客沟通技巧培训），仅对“不主动改进或帮扶无效者”再 处理。

激励体系：从“固定分红”到“多维度激励”。 25 年以前聚焦“利润分红+计件工资”：2022-2023 年核心管理层“低底薪+高 分红”，一线员工“计件工资+骨干分红”，激励仅与“门店利润”“个人工作 量”挂钩。2024 年新增“创新贡献奖”，奖励门店自发服务创新（如“科目三” 互动），但未形成常态化激励。 25 年以来拓展激励维度，覆盖多元场景：1）专属客户经理激励：2024 年末推 行“专属客户经理”制度，员工按顾客消费金额计提奖金，2025 年继续深化。2） 创业激励优化：放宽“红石榴计划”创业门槛（从优秀店降至 B 级及以上店店 长），对内部员工参与新品牌创业的，提供启动资金补贴与“品牌成长分红”， 26 年提升红石榴品牌创始人及创始团队持股比例。

红石榴计划：从单一赛道到多品牌的战 略跃迁

2.1 战略动机：火锅龙头的“第二曲线”与人才激励诉 求

2024 年火锅赛道在中餐中的收入占比约 14.5%，仍是最大细分餐饮品类；火锅 连锁化率高，2024 年为 43.9%，远高于餐饮行业的 22.6%。但火锅行业竞争主 体多且迭代剧烈，2024 年按收入的 CR5 仅约 8.1%。2022–2023 年及 2025 年 前三季度火锅行业处于净关店状态，大量中小参与者出清，头部品牌凭借供应链 与资金优势份额有所提升，但单一品类的市场规模天花板与周期波动已经显现。

海底捞主品牌在通过 2021 年“啄木鸟计划”的收缩与 2022 年“硬骨头计划” 的提效后，主业进入稳健期而非再爆发期。在这一阶段，要同时解决两件事：1） 给管理层和店长更多上升空间与高弹性收入通道；2）为公司构建新赛道、新客 群与新场景，缓解对单一火锅的依赖。 因此，公司在 2024 年年中正式提出“红石榴计划”，由 CEO 牵头组建创新创 业委员会，并配备由多位核心高管组成的运营团队，从创业机制、产品创新、供 应链保障、运营协同、营销支持等角度赋能新品牌孵化，同时配套股权激励、“多 管店”机制与共享用工方案，实现从组织到激励的完整闭环。2024 年底海底捞 内部平均每天有 200 个创新项目在提报。

2.2 多品牌矩阵：重点聚焦海鲜大排档+寿司+外卖

截至 2025 年上半年，“红石榴计划”已成功孵化约 14 个餐饮品牌、合计 126 家门店，客单价涵盖 10+元至 160+元不同范围。

副品牌收入体量尚小但增速远超主业：2021 年海底捞其他餐厅经营收入约 2 亿 元，收入占比约 0.5%；25H1 其他餐厅经营收入已达 5.97 亿元，同比+227%， 占总营收比例升至 2.9%。

目前“红石榴计划”重点推进的三个品牌分别是海鲜大排档、如鮨寿司和外卖板 块，这三个项目均处于公司“自上而下”重点推进的位置，资源调配和重视程度 均高于此前“自下而上”推进的品牌。具体情况如下：

海鲜大排档（未来核心看点）：25 年 12 月中旬开业，目前在广州、上海、 青岛、武汉、南宁、福州共开设 6 家门店，人均消费价格在 87-121 元之间， 采用自助取餐模式（消费者按需取餐，费用按取餐量核算），公司内部每 日跟踪门店经营数据和消费者反馈。2025 年大排档成为火锅赛道的热门开 店模式，其人均低至五六十元，质价比突出，精准契合当下消费者的消费 心理。 海鲜火锅的核心是“鲜”与“价”。海底捞依托蜀海供应链的全国规模化采购、 高效冷链物流及精细化损耗管控能力，可在非沿海城市实现鲜活海鲜的稳定定价 与供应，形成跨区域的稳定质价比供给能力。该能力为多数区域性海鲜品牌所难 以企及，也为海底捞的场景创新构建了可复制的坚实基础。

如鮨寿司（行业热度高）：目前仅 1 家门店，存在人工消耗较多、传菜效 率有待提升等问题，内部已针对相关问题进行讨论，后续将持续优化。该 品牌规划推进速度相对较慢，需进一步打磨门店模型。 当前平价回转寿司赛道热度攀升，寿司郎为核心引领者，其在 2021 年进入中国 内地后快速扩张，凭借高性价比与沉浸式体验成为爆款。如鮨寿司全面对标寿司 郎，采用回转传送带、大屏点单模式，菜品设 8-28 元五档价格，主力聚焦 9.9 元、15 元价位段，客单价 88 元左右低于寿司郎，还复刻了爆款产品、特色卡位 及互动玩法。其试营业数据亮眼，周末单日接待 800-1000 人，翻台率最高达 8 轮，远超海底捞火锅主业水平。

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