2024年五粮液研究报告：历史悠久品牌价值不断升级，高端白酒强者恒强

1 鉴往知来：公司发展深度复盘

五粮液具有悠久的历史。从盛唐时期的重碧酒，到宋代的姚子雪曲、明初的杂粮 酒，再到 1909 年于宜宾的一场名士雅集上正式得名，取意“集五粮之精华而成 玉液”。该酒传承至今，已逾千年。1963 年的评酒会上，五粮液被国家轻工业部 授予“国家名酒”称号，是业界的“老八大名酒”之一。五粮液公司在 1959 年正 式被命名为宜宾五粮液酒厂；1994 年 4 月，宜宾五粮液酒厂办理了企业法人登 记，开始步入现代企业的建设进程。1997 年，四川省宜宾五粮液酒厂独家发起， 募资成立股份公司，并于 1998 年上市。2006 年股权分置改革之后，虽然股权结 构历经多次变动，但公司仍为国资控股。

1.1 95—03 年：大商制+OEM 助力市场扩张，多重因素促进发展上市

大商制助力市场扩张，浓香型龙头快速崛起。由于山西假酒事件叠加 20 世纪 90 年代后粮食供应情况转好以及窖泥培养等酿造技术逐步推广，浓香型白酒产区由 四川扩大至全国，逐渐发展成为第一大消费香型。五粮液作为浓香型知名品牌， 同样迎来快速发展的机遇。公司在渠道端率先实行大商制的渠道管理模式，指定 实力强大的经销商全权负责区域的产品销售，并下设二级、三级经销商，形成多 层级的经销模式。大商制下，五粮液无需建立自有营销渠道或招聘大量的销售人 员，生产出产品后全权委托大商负责某个区域的销售，大商拥有定价权、主导权， 销售网络完善，积极性高。如此，五粮液凭借大商渠道，依托成本低、覆盖广的 特性，将产品导入全国各地的空白市场，完成全国化布局。在 1999-2003 年期间， 其营收市占率从 30%提升至 41%左右，逐渐发展成为行业龙头。公司在 1998 年 4 月于深圳交易所上市交易。

旗下品牌多元丰富，实现酒品多元化发展。1995 年之前，五粮液集团公司仅有五 粮液、尖庄、翠屏春等几种酒。而截至 2000 年，集团公司已经开发了 50 多个不 同规格的新品牌，包括珍品五粮液、人民大会堂“国宴酒”、五粮春、五粮醇、 金六福、浏阳河等，并且开发出以仙灵牌青梅酒为代表的果酒。目前其浓香系列 酒分为 4 个全国战略品牌和 5 个区域性品牌：全国战略品牌分别是五粮春、五粮 醇、五粮特曲、尖庄，区域性品牌分别是五粮人家、百家宴、火爆、友酒、五粮头曲。此外五粮液还发展了五湖液、五粮陈液等 22 个系列酒。

开创 OEM 授权贴牌模式激发经销商积极性。1996 年，五粮液独创性推出 OEM 授 权贴牌模式。公司仅对产品进行生产加工，品牌所有权归商家所有。该模式下， 五粮液负责生产质量达标的产品，经销商则负责市场推广，所得利润按双方的协 商比例共同分享。这种模式一方面解决了五粮液产能利用率低的问题，另一方面 进一步激发了经销商的积极性。

“大商+OEM”模式扩张迅速但弊端凸显。2003 年公司的营收与净利润分别达到 63.33 亿元与 7.03 亿元。1998-2003 年间，营收复合增长率达 14.5%。虽然五粮 液短期内完成全国化扩张，但是“品牌 OEM”下大量贴牌酒导致品牌价值稀释， 同时大商制下公司对于渠道掌控力受到削弱，为五粮液后续的发展留下隐患。 2003 年 9 月，五粮液公司确实进行了价格调整，将普五的出厂价从 249 元提高至330 元，提价幅度高于 30%。但此举使得五粮液渠道价格出现倒挂的现象，经销 商因此出现亏损，推广五粮液的积极性明显减弱，给公司造成一定的负面影响。

1.2 04—10 年：大商制短处初现，多元化效果不显，龙头地位动摇

上市 10 年业绩稳步增长，风险隐患逐步显化。在大商模式下，五粮液公司凭借 较低的渠道费用成功打开了白酒市场，迅速抢占市场份额。然而，这种模式也带 来了一些问题。由于过度依赖大商，公司对渠道的掌控力逐渐减弱，导致在厂商 议价时处于相对弱势地位。大商在垄断市场开发业务的同时，有时在市场不景气 时会采取低价甩货的策略，以维持渠道利润。这种行为加剧了价格倒挂和区域串 货现象的发生，对市场的稳定和公司形象造成了负面影响。同时，大量的 OEM 贴 牌产品充斥市场，稀释了五粮液的品牌价值，阻碍公司进一步高端化的升级。大 商制+OEM 的历史遗留问题在一定程度上阻碍了五粮液的发展，也是导致五粮液被 茅台反超的重要因素。 设立事业部，明晰管理体系。2006 年五粮液取消了原 31 个销售直属区的管理模 式，成立了五粮液品牌事业部、自营品牌事业部、买断品牌事业部等三大品牌事 业部。其中五粮液品牌事业部主要经营五粮液品牌，仍采用八大区制进行管理； 自营品牌事业部管理9个自有品牌；买断品牌事业部负责经销商买断品牌的管理。

公司“换帅”，推进培育品牌价值和渠道管控力。2007 年，唐桥上任公司新董事 长，延续了“1+9+8”的品牌战略，同时执行系列酒品牌瘦身计划。2007 年，公 司积极调整市场策略，重点发展面向企事业单位的团购渠道，并专门成立了 VIP 团购事业部，由专人负责中小型企业的开发工作。在这一阶段，公司领导亲自出马，积极拜访团购客户，为他们定制开发专供酒，以满足不同客户的需求。团购 渠道的发展以及与商超等合作伙伴的紧密合作，共同推动了公司渠道的扁平化进 程，有效减弱了对经销商的过度依赖，从而提升了公司对渠道的控制能力。同时， 这一系列的举措也进一步提升了五粮液的品牌形象，为公司的长远发展奠定了坚 实基础。随着解决关联交易等一系列措施逐步发力，进一步整改发展前期的遗留 弊端，同时也为后续的二次创业打下了良好而坚实的基础。

1.3 10—16 年：“三公”消费受限致问题暴露，积极改革力图跳脱变局

行业调整催生公司改革进程，积极举措换来成效有限。2012 年，中央“八项规定” 政策的出台限制“三公”消费，令高端白酒需求锐减。高端白酒行业进入调整期。 公司建立七大区域营销中心，建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北 七大区域营销中心，以区域划分职责，全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销 售，完成从品牌管理模式到区域管理模式的转变。2013-2016 年五粮液频繁调价， 导致渠道价格倒挂，严重影响经销商积极性。2015 年，五粮液实行核心大商体系 下的直分销模式，形成“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式。从全国 2000 多家经销商中筛选出约 500 家构建的核心大商队伍，由厂家直接管理，而其他小 型经销商则通过核心大商进货，不与五粮液直接发生财务关系。2015 年成立五粮 液品牌管理事务部，肩负着品牌推广和市场营销的双重职责，全面负责品牌的运 作、管理和服务工作。五粮液采取的这些变革措施在一定程度上改善了酒企渠道 的管理和掌控能力。然而，要解决子品牌杂乱无序、价格倒挂以及区域间窜货等 棘手问题，五粮液仍然面临着巨大的挑战和难度。因此该时间段五粮液的改革往 往雷声大雨点小，不足以从根本上解决问题。

公司混改提上日程，股权激励调动积极性。2015 年 10 月，公司发布混改方案， 拟向员工、经销商、基金公司募集 23 亿元，以实现“互联网＋”经营。2018 年 4 月公司混改最终完成，引入员工持股、经销商持股和机构战略投资者。向特定 投资者以 21.64 元/股的价格非公开发行约 8564 万普通股，扣除相关费用后募集 金额 18.15 亿元。第 1 期员工持股计划定向资产管理计划的激励对象为公司董 事、监事、高级管理人员和其他公司员工，国泰君安君享五粮液 1 号集合资产管 理计划的激励对象是 23 名公司部分优秀经销商与相关人员。多元化股权激励方式有助于集团利益导向一致，调动员工与经销商的积极性，促进公司长期健康发 展。

1.4 17—21 年：二次创业全面改革，渠道改革巩固龙头地位

“二次创业”引领，掀起改革新浪潮。2017 年李曙光任职董事长，提出“二次创 业”，精简经销渠道、强化数字营销、加强公司治理。 下沉渠道，加强消费者影响力。2017 年 6 月开始的“百城千县万店”工程通过在 上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端，优化现有 渠道结构，实现五粮液向终端营销的转型。到了同年年底，五粮液已成功建设了 7000 家核心终端网点，并在 2018 年完成了 10000 个终端的建设目标。这些销售 终端不仅为消费者提供了直观感受五粮液产品口感和品质的平台，更让他们能够 真正触摸到五粮液品牌的魅力，从而形成强烈的品牌认同感。

引入数字化平台，加强渠道精细度。2019 年，利用数字化系统全面引入控盘分利。 控盘分利，是指从价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘，秩序盘、渠道盘、服务 盘三个辅助盘进行深入的调节与管控。通过实施控盘分利，五粮液成功地将各级 经销商与厂家利益紧密相连。通过建立的数字化信息系统，经销商、终端、消费 者层层扫码，公司和经销商之间能够框定利益分配的总量和规则。最终由厂家按 照规则在各级经销商之间进行分配，保证各个环节都能取得合理的利润。由此， 该策略可被视作五粮液提升品牌价值、稳定并提升渠道利润的关键保障，也是推 动未来营销模式变革的明确方向。2019 年划分 21 个营销战区、60 个营销基地， “百城千县万店”推动渠道扁平化，依托数字化推动渠道精细化，在 19 年时营 收已经跨过 500 亿元大关。在品牌文化建设、数字化转型、产品体系优化、股权 激励等多措并举下，到 2020 年，公司实现近 200 亿的归母净利润，4 年归母净利 润同比增长平均达 31.5%。在其核心竞争力持续加强下，其中国浓香型白酒的龙 头地位得到巩固。

1.5 22 年—至今：聚焦公司主业，创新深耕品牌文化，百年酒企焕发活力

2022 年，曾从钦正式任职集团公司董事长，蒋文格任职公司副董事长兼总经理。 新一届五粮液管理层呈现出年轻化、高知化的特点。年轻化的管理层意味着更加 开放、创新的思维方式；高知化的特点意味着管理层往往具有深刻的行业知识。 这将为未来五粮液的发展注入新的发展力量。曾从钦提出坚持“聚焦主业、做强 主业”的战略方针，发扬“创新求进、永争第一”的企业精神。对于品牌建设， 首先深耕品牌文化建设，推进“文化五粮液”纵深发展，加快建设五粮液成为中 国白酒文化圣地、世界一流酒企门户区；其次深耕品牌特色打造，加强研究五字 文化、和美文化特色所在，挖掘“和美五粮”独特内涵，突出品牌特色，创新品 牌表达，提升品牌张力；三是深耕品牌传播创新，于重大活动和平台等持续占位， 以此提升五粮液品牌美誉度和影响力。 2023 年，持续优化传统经销商结构，围绕“三店一家”赋能终端销售，加快推进 智慧门店建设，营销战区增至 26 个。加快推进数字化变革，助力商家画像、进销 存统计等重点工作科学开展；优化品鉴会开展模式，建立五粮液商务通平台，提 升大区服务商家效率，26 个大区均已开始通过平台开展品鉴会；加快组织机构 改革，完成营销战区向大区转变的组织改革，加快推进营销大区人员定编工作。

2 挤压式发展为行业常态，高端白酒持续扩容

2.1 行业挤压式发展将延续，龙头企业强者恒强

健康饮酒理念深入人心，白酒行业挤压式发展趋势将延续。随着居民人均收入水 平的不断提升，“少喝酒、喝好酒”的健康生活理念逐渐深入人心，消费者在白 酒消费时更加强调品牌与品质。因此近年来我国白酒行业呈现营收利润上升、白 酒产量与企业数量下降的挤压式发展趋势。我国白酒产量从 2016 年的 1266 万千 升下降至 2023 年的 449.2 万千升，2016—2022 年 CAGR 为-11.25%。规模以上白酒企业数量从 2017 年的 1593 家下降至 2022 年的 963 家，CAGR 为-9.58%，2022 年规模以上白酒企业亏损面达到 17.55%。而我国白酒企业的营收从 2016 年的 6126 亿元增长至 2023 年的 7563 亿元，CAGR 为 2.67%，利润从 2015 年 797 亿元 增长至 2023 年的 2328 亿元，CAGR 为 14.34%。从白酒企业数量和行业营收的“一 增一降”，不难看出白酒行业目前已经进入挤压式发展。龙头公司往往更能获得 稳定利润，在国内白酒市场中占据相对优势地位，并能持续占据领先位置。

头部品牌集中度提升，马太效应凸显。茅五泸合计营收占白酒企业营收比重从 2015 年的 12%上升至 2022 年的 38%，归母净利占比从 2015 年的 32%上升至 2022 年的 49%。五粮液的营收从 2015 年的 217 亿增加至 2022 年的 740 亿，其占茅五 泸合计营收的比重从 2015 年至 2022 年均在 30%上下浮动，在中国八大浓香酒营 收中居于首位，并且与其他浓香酒营收差距逐年扩大。随着居民消费能力提升， 白酒品牌化趋势将更加凸显，未来头部企业凭借强大品牌力将占据更多的市场份 额。

2.2 居民收入稳步提升，高端白酒市场长期向好

目标客户持续扩容为高端白酒创造新的市场空间。中高收入群体的扩张以及收入 上涨为白酒行业消费升级创造新机遇，高端白酒有望由此获益。高端白酒以中等 偏上收入与高收入群体为主要客户。就中高收入群体的数量来看，根据国家发改 委的测算，“十四五”期间我国中等收入群体有望达到 5.5 亿至 6 亿人，五年间 这一群体的增速约为 3%。就收入水平看，我国 2018-2023 年 20%中等偏上收入的 复合增长率达到 5.47%；20%高收入群体收入的复合增长率达到 5.07%。

高净值人群增长稳健，展现承压情况下的强韧性。根据招商银行年报，其金葵花 及以上客户（日均总资产在 50 万元及以上的零售客户）数量从 2016 年的 190.72 万户增长至 2022 年 414.34 万户，CAGR 为 14.27%，金葵花及以上客户总资产余 额从 2016 年的 50614 亿元增长至 2022 年的 98666 亿元，CAGR 为 14.28%。高端 客户的增长并未受到疫情的显著影响，显示出高收入人群仍然具备较强韧性。未 来，高端消费升级趋势仍保持稳健，为高端白酒消费具有坚实基础。

品牌力长期稳健，消费者粘性强，助力高端白酒持续复苏。消费者选择高端白酒 是大多出于品牌知名度、品味口感好和历史传承久等原因。高端白酒在酿造过程 中，注重选用优质的原料和独特的酿造工艺，以确保产品的品质卓越。精湛的酿造工艺不仅使白酒口感独特，而且赋予了其丰富的香气和层次感。高端白酒品牌 拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。不仅形成了独特的酿造工艺和品质特色，还 积累了大量的口碑和信誉，使高端白酒品牌在市场上具有强大的品牌号召力和吸 引力。经由上述渠道，高端白酒在短期增长承压的背景下仍能保持较好营收和利 润水平。其中，贵州茅台、泸州老窖在过去的数年中都能维持较高的净利润增速， 足以反映高端白酒增长的稳健性。

我国高端白酒市场规模从 2017 年的 512 亿元增长至 2021 年的 952 亿元，2017- 2021 年 CAGR 为 16.77%，2022 年预计为 1052 亿元。我国经济发展动力充足，随 着居民收入进一步提升，高端白酒市场预计仍将保持快速增长。

2.3 茅泸提价打开高端白酒价格空间，五粮液未来有望持续价升

2023 年下半年，茅台及泸州老窖分别宣布提价，进一步打开了高端白酒的价格成 长空间。2023 年 8 月 14 日，国窖 1573 提价 20 元，经销商结算价达到 980 元； 11 月 1 日，茅台系列产品提价 20%，出厂价格达到 1169 元。作为高端白酒行业的头部企业，五粮液在 2024 年 2 月跟随提价。普五的出厂价从 969 元/瓶提升至 1019 元/瓶，上涨约 5%。春节前的提价策略配合普五配额缩减 20%，批价站稳千 元价格带可期。

3 强化核心单品优质品牌力，产品矩阵多元化提升覆盖面

3.1 优化产品结构，品牌战略升级

废除贴牌战略，优化产品矩阵。20 世纪 90 年代公司积极扩产，通过总经销+OEM 的模式快速消化大量产能，推出大批 OEM 产品，覆盖低、中、高端消费人群，稳 固五粮液市场份额，但是贴牌产品杂乱无章，极大稀释主品牌形象，同质化竞争 严重，降低主品牌辨识度。因此 2016 年公司出台《系列酒品牌风险管理制度》， 要求各部门品牌运营商将全国性卖场和地方大卖场的违规宣传全部整改完毕，清 理冗余品牌和产品，随着品牌“瘦身”稳步推进，品牌矩阵结构愈发清晰，系列 酒深度耕耘迎来利好。

2003 年初，公司提出“1+9+8”品牌战略致力于培育出一个全球知名品牌，九个 全国范围内的品牌以及八个区域性的品牌。2014 年品牌战略升级为“1+5+N”， 旨在稳固五粮液作为高端市场领军品牌的基石地位，并同步精心打造出五粮春、 五粮醇、五粮头曲、五粮特曲以及绵柔尖庄五个主力系列产品，以此搭建覆盖各 个价位段的完整产品线。2016 年，品牌战略再次进化为“1+3+5”框架，即以新 款五粮液为核心，辅以交杯牌五粮液、五粮液 1618 和五粮液低度系列三大战略 分支品牌形成合力。同时，系列酒营销公司着手对旗下系列酒品牌进行了细致的 分类重组、优胜劣汰的梳理工作，目标是在系列酒板块打造产值过百亿元的品牌 集群。2017 年，公司确立五粮液“1+3”、系列酒“4+4”的产品战略，削减冗余 的子品牌，更加专注对核心高端品牌的投入与培育，有效地促进了产品结构的整 体优化与升级。2022 年公司共清理 12 个品牌，关注五粮春、五粮醇、五粮特头 曲、尖庄等全国性战略大单品和区域性重点品牌。2024 年公司推出由经典 10、 20、30、50 四款产品构成的经典五粮液全系产品，上新紫气东来五粮液、45/68 度五粮液，换新五粮春等，持续丰富和完善“1+3”的产品矩阵。

五粮液酒贡献主力营收，五粮浓香系列酒快速发展。五粮液产品主要包括五粮液 产品和五粮浓香产品，其中主品牌五粮液酒构建了“1+3”的产品矩阵，“1”指 核心产品 52 度普五，“3”指超高端产品 501 五粮液、经典五粮液和文创系列酒。 五粮浓香系列酒产品聚焦“4+4”战略，即 4 个全国性大单品（五粮春、五粮醇、 五粮特曲、尖庄）和 4 个区域性大单品（五粮人家、友酒、百家宴、火爆）。从 酒类营收占比来看，五粮液酒营收占比较大，近几年均维持在 80%以上，但随着 系列酒不断聚焦，品牌力不断提升，其营收占比从 2019 年的 16.47%上升至 2022 年的 18.10%，并在 2023 年有所调整。

3.2 普五锚定高端价格带，筑牢品牌产品力

八代普五定位战略性核心产品，系市场份额重要依仗。2018 年公司提出“1+3” 的产品战略。其中，“1”是集中力量打造经典五粮液这一旗舰品牌，稳固并提升 其在高端白酒市场的地位；“3”则指在高端白酒领域进行多元化布局，拓展不同 价位段的产品线，以满足不同消费群体的需求。普五系列产品不仅是五粮液品牌 传承与创新的重要载体，更是其在高端白酒市场份额争夺战中的重要倚仗。2021 年五粮液普五的年销量超过 2.8 万吨，单品销售额高达 400 多亿，在五粮液酒类 总销售额中占比达 79%。

八代普五全面升级迭代，品质为基发力高端白酒。从最开始第一代经典五粮液的 “陶瓷瓶”到 目前市场最新的第八代经典五粮液破损式包装晶质多棱瓶，普五 历经 100 多年的蜕变与传承。2019 年正式推出第八代五粮液，在口感方面更加 突出了五粮液香气悠久、入口甘美、空杯留香持久等特点，并升级双重防伪，对 产品从生产到销售的全过程进行溯源。

经典普五价格稳步提升，牢牢站稳千元价格带。1988 年，国家放开了名酒的定价 权，五粮液率先调整价格，从而为其品牌的高端定位奠定了坚实的基础。1994 年， 五粮液再次提价，成功超越了当时白酒销量榜首的汾酒。然而，在 2003 年，尽管 第七代五粮液的出厂价有所提升，但终端售价并未相应上涨，导致经销商陷入亏 损，优质经销商渠道也受到了损失。2016 年，五粮液采取了一系列营销措施，推 动核心品牌的顺利提价。借此，公司成功实现了“价格提升、信心提振、利润上 扬”的三大目标。在第八代五粮液普五发布之前，公司特意降低了第七代五粮液 的库存，为八代普五留出价格空间。同时，公司限量提价发售第七代经典五粮液 收藏版，进一步凸显其收藏价值。就价格变动而言，公司在 2018 年末到 2019 年 将普五由七代出厂价 789 元提升至八代出厂价 889 元。八代普五正式上市后引入 数字化手段，采取提价、控盘分利等措施，助力突破千元价格带。2019 年 5 月普 五出厂价提升至 889 元，而京东终端零售价从 2019 年 5 月的 1099 元不断提升至 2019 年末的 1399 元，此后受疫情影响有所回落，但 2021 年至今已回升至 1389 元，相比于 2021 年的出厂价 969 元具有较大差距，表明八代普五产品力得到市 场认可，牢牢站稳千元价格带。2024 年 2 月，八代普五出厂价上调 50 元，达到 1019 元，但批价略有倒挂。此次提价增加经销商利润空间，由此提高经销商打款 进货意愿，抢占旺季渠道资源，为公司在“开门红”期间的盈利奠定基础。

公司控货挺价策略初见成效，24 开门红平稳实现。2024 年 2 月，五粮液调整公 司核心大单品第八代五粮液价格，单瓶出厂价由 969 元提高至 1019 元。本次涨 价适逢 2024 年元旦春节旺季，市场整体动销较优异，有利于加快动销消化库存。 对于代理商而言，五粮液价格的上涨意味着其盈利空间的增厚，这无疑增强了代 理商的销售信心和积极性。经销商纷纷加大打款力度，积极备货。通过提价和控 量，厂家传递出提升渠道利润的信心。

3.3 五粮液酒：丰富产品矩阵，布局多样场景

经典五粮液定位超高端战略单品，发力团购业务。2020 年 9 月公司发布了经典五 粮液，该产品基酒均在传统陶坛储存 10 年以上，酒体风味更加独特。这款产品的 终端零售价定为 2899 元/瓶，与飞天茅台相媲美，旨在满足茅台酒供应紧张背景 下的投资和礼品赠送需求。2024 年 7 月公司推出了经典五粮液全系产品，由经典 10、20、30、50 四款产品构成，分别对标 2000+/5000+/10000+/30000+价格带产 品，积极打造以年份为核心的产品矩阵，做实经典五粮液全系产品的价值定位。 既是基于前期市场培育的乘势而上之举，更是基于消费新需求新变化的应势而动 之为，经典五粮液有更强大的品牌引领、有更坚实的品质保障、有更有力的市场 支撑。以经典 10 为主打，20、30 及 50 作为价格标杆卡位超高端价格带。不仅是 巩固行业地位、提升品牌价值、打造未来增长极的必然选择，更是厂商合作共赢 可持续发展的引擎产品。每一款都是对传统梅瓶设计的经典传承，既保持了产品 的纯正性、一致性，也增强了产品的等级性与辨识度。定位超高端战略性单品， 旨在给出穿越新周期的“杠杆解”。

因产量稀缺，经典五粮液全系列产品将采取战略市场、重点市场、一般市场分级 限量投放。在销售策略上，经典五粮液主要采用了针对高端和超高端圈层的团购 模式。为此建立了“1+N+2”模式，其中“1”作为平台商以省或城市为单位，负 责区域分销平台建设，“N”作为分销商，包括五粮液现有体系内的专卖店和经销 商，“2”为特约经销商和与公司直接签约的企业团购型客户。在这种新的运作模 式下，优质的平台商被赋予了培育核心圈层的重任，并成为行业标杆。同时，公 司原有体系的经销商也积极参与其中，共同开展全方位的氛围营销活动。这一策 略不仅有助于提升经典五粮液在高端市场中的影响力，也为公司的长期高端化发 展奠定价值认识的基础。

五粮液 1618 发力高端商务场景，着力打造千元价格带宴席第一品牌。五粮液 1618 是五粮液 2007 年推出的高端产品，主打商务用酒，发力成熟典雅的白领群体。 五粮液 1618 精选明代古窖池的珍稀原酒调味，在延续五粮液香醇厚重的特点同 时，融入了国宝窖池的独特雅韵，入口绵甜，滴滴醇和。而今年公司更是着力将 1618 打造为千元价格带宴席第一品牌，持续通过宴席活动政策及开瓶扫码奖励， 提升渠道推力和消费者活动参与积极性。在五粮液的产品谱系中，1618 五粮液千 元价格带的护城河产品，阻击同价格带竞品，抢占第八代五粮液提价后的市场空 间，助推第八代五粮液走出独立行情。

低度酒顺应消费新趋势，低度高品质。从 1972 年开始，五粮液应用华罗庚优选 法完成低度酒的实验研究，攻克了低度酒的浑浊关与质量关，为 52 度五粮液成 功实现降度。2013 年推出 39 度五粮液，2016 年 39 度五粮液渠道网络布局工作 已基本完成，并迅速抢占了高端低度白酒的市场份额。2017 年春节打响创新数字 战，推出“和美敬意”的 H5，上线 3 天整体 PV 值将近 300 万。2018 年将低度酒 纳入“1+3”产品策略，将低度化五粮液系列作为和高端五粮液系列、国际版五粮 液系列并列的 3 个系列之一。2023 年春糖会期间推出高端产品“紫气东来”，以 高贵紫色为形象，以其低酒度、高品质、有文化、健康酒的核心特质，致力于打 造中国低酒度白酒最高价值标杆。2023 年下半年，公司上新低度五粮液的高端产 品紫气东来，提升消费者对五粮液低度产品 “低酒度、高品质、更健康”的认知，满 足消费者对高端低度产品的消费需求。2024年上半年，公司焕新上市45/68 度五粮液，使代际系列产品实现了 39°、45°、52°、68°四个度数、五款产品 的全覆盖，后续还将持续顺应消费趋势变化，推出更多高品质、差异化产品。

3.4 系列酒：聚焦“4+4”，覆盖中上层次价格带

系列酒品牌持续瘦身，聚焦大单品打造。20 世纪 90 年代公司推出 OEM 贴牌方式， 提高了低端基酒的利用率，助力营收实现快速增长，但系列酒品牌对主品牌的品 牌力产生稀释作用，不利于五粮液向上升级拓展。2017 年公司对系列酒进行精简 优化，聚焦“4+4”品牌矩阵。2019 年公司完成了 129 个系列酒品牌、近 1600 款 产品的清理，将原有的系列酒、特头曲、五粮醇公司整合并成立了五粮浓香系列 酒公司。2020 年提出“三个聚焦”原则，即做强全国性战略品牌、做大区域性重 点品牌、做优总经销品牌，同时实施大单品打造战略。截至 2022 年 10 月，公司 共有 37 个品牌、600 多款产品，品牌一致性、纯正性、等级性和辨识度大幅提升。 2023 年上半年，五粮液浓香酒公司围绕“规模、价值双提升目标”，坚持“三性 一度”和“三个聚焦”，集中力量打造五粮春、五粮醇、五粮特头曲、尖庄大单 品，尖庄荣光逐步上市导入，产品动销大幅提升，产品矩阵加快完善，渠道基础 更加扎实。分类分级市场建设深入推进，聚焦战略高地市场、重点样板市场、实 施前置投入、一体推进。

五粮春卡位次高端核心品牌，文化营销增厚品牌价值。五粮春为五粮液次高端核 心品牌，终端定价 428 元。1996 年五粮春·96 精品上市，造型精巧，口感陈雅细 腻；同年第一代五粮春上市，其 50 度产品在 2019 年中国酒业协会白酒国家评委 年会获得盲评冠军。2021 年第二代五粮春焕新上市，在酒体、包装等方面进行全 面升级，酒体度数从 50 度升级至 52 度，52 度为浓香白酒最经典的度数，此外基 酒储存时间更长，口感更加细腻、丰满醇厚，外包装方面第二代五粮春设计融入 “钟灵毓秀、内外兼修”的古典美学元素，瓶身部分采用雕花烫金工艺，外盒采 用非破坏性开启方式，终端展示时更加便捷和美观。五粮春在品牌营销方面以文 化为抓手，将二十四节气、民俗民风等中国传统文化结合起来，在全国范围内举 办五粮春品牌文化臻享会活动，向消费者传达“时间之美”“时刻之美”“平衡 之美”的品牌文化主张。2022 年五粮春品牌价值达到 239.88 亿元，位列中国最 具价值品牌榜第 35 位，稳居白酒品牌价值前十榜单。

再造五粮春经典，形成次高端品牌认知。2022 年五粮春·名门限量发售，市场建 议零售价为 728 元/瓶，更加精准锚定目标为高净值新中产圈层群体，补齐五粮 液在次高端的价格体系。其原酒用陶坛贮藏工艺，成品酒用天青瓷瓶储工艺，酒 体细腻光泽，口感饱满协调。外观采用汝瓷代表色“天青釉色”作为主色调，形 成了识别度极高的视觉标识。2023 年 9 月 25 日五粮春·和美官宣上市，建议零 售价为 568 元/瓶，精准补位 500 价位段五粮春产品。其整体采用红金配色，尤 其是金色为主色调，整体视觉尽显富丽华贵，展现其价值感、尊贵感与艺术感。 同时，公司创新开展“和美五部曲”文化 IP 活动，讲好和美五粮液的幸福五部曲 故事，即“幸福中国年、幸福中国节、幸福中 国宴、幸福中国行、幸福中国礼”， 巩固头部企业的品牌形象。

五粮醇定位中档白酒标杆，国民宴席品牌。1995 年五粮醇作为第一瓶“醇香”概 念白酒诞生，经过 20 多年发展后已成为中档价位标杆产品。五粮醇终端价格为 100-200 元区间，契合大众主流宴席消费需求，覆盖“成家立业”“儿女满月” “金榜题名”“长大成人”“长辈寿礼”五大主流宴席场景，几乎囊括消费者一 生中所有的重要美好时刻，同时自 2017 年开始发起封坛仪式，提出“记录美好 生活，封藏幸福时刻”的价值主张，为消费者提供情绪价值，增强品牌黏性。2022 年宴席活动超 2 万场，2023 年春节期间全国单日宴席突破一千场，单日开瓶量超 2 万瓶。

4 渠道、品牌、产量三位一体，共建高质量发展

4.1 旺季促销推进公司真实动销提升

为实现新一轮高质量动销，公司在各个旺季积极开展活动帮助终端动销。中秋、 国庆旺季以“礼”“宴”“游”“鉴”为关键词，启动了一系列双节重磅活动， 不断增强品牌活跃度，积极营造和美消费氛围，为商家产品动销和终端盈利提升 赋能。2023 年以来公司积极帮助渠道动销：1）开展终端答谢会、宣贯会，抢抓 元旦春节旺季促进终端动销；2）加快推进“三店一家一陈列”布局，加强与终端 的黏性；3）继续开展开瓶扫码活动，促进 1618、低度产品动销。同时实施“1+3” 品牌战略，以 501 古窖系列酒和文化定制酒为核心支撑第八代五粮液发展，扩大 品牌内涵；集中力量推广五粮春、五粮醇、五粮特头曲、尖庄等核心单品，以高 质量动销为目标，推动各项工作通过科学精准的市场投放、持续的消费者培育、特色品牌打造等举措，进一步优化量价关系，着力优化计划配置，调整产品供给， 不断巩固五粮液在千元价格带的竞争优势。

24 年“春节不打烊”延续，奠定公司业绩开门红。24 年 1 至 2 月，五粮液通过 多种手段积极推动销售，提前抢占春节期间的消费市场。公司登陆总台春晚，成 功引发观众共鸣。公司推出配套开瓶扫码活动、宴席活动开展。五粮液线上裂变 H5 活动，自 1 月 1 日上线以来，消费者访问量在一个月内就达到 92 万人，参与 抽奖次数 613.6 万次，名片生成数量 50.5 万张。在强力的元春攻势下，五粮液 顺利“点燃”客户的消费热情。产品的热捧为公司 24 年发展奠定良好基调和坚 实信心。

4.2 扁平化渠道改革+数字化转型，直销占比稳步提升

扁平化渠道改革与数字化转型双措并举。五粮液积极创新渠道建设，深化营销改 革。加快推进数字化变革，持续开展 39 度五粮液、五粮液 1618“开瓶扫码”活动，拉动终端消费；优化经销商结构，推进直营渠道及新兴创新渠道建设，加快 推动专卖店、文化体验店（馆）、集合店、五粮液酒家及高端消费、出行场景品 牌生动化陈列等“三店一家一陈列”工作；优化品鉴会开展模式，建立五粮液商 务通平台，提升大区服务商家效率；完成营销战区向大区转变的组织改革。2024 年将继续增大两款产品市场投放量，进一步提升千元价位段的市场份额。

4.2.1 实施营销组织变革，扁平化提升市场反应程度

2019 年公司总部完成了品牌事业部改革，区域完成扁平化和职能前置化改革，划 分了 21 个营销战区、60 个营销基地，加强渠道精耕。系列酒公司完成了整合重 组，将原有的系列酒、特头曲、五粮醇公司整合成立了新的五粮浓香系列酒公司， 推进协同管理，对市场反应能力大幅提升。2022 年实施“总部抓总、大区主战” 营销策略，21 个营销战区调整为 26 个营销大区，市场反应更加迅速，有助于强 化对渠道窜货、乱价等行为的管控。2023 年上半年抽调精锐力量组建第八代五粮 液、经典五粮液、五粮液 1618、39 度五粮液等核心产品运营专班，形成了“营销 大区+产品运营专班”矩阵式组织结构，确保核心产品运营更机动、更灵活，更好 地服务终端、服务消费者，来促进产品动销。公司针对经典五粮液实施“三加强 一稳定”策略，成立品牌专营公司，开展品牌推广及消费者培育活动，助力实现 五粮液品牌价值回归。

重视小商开发，减轻对大商依赖。在经历 2012 年之后的行业下行期后，大商窜 货问题较为严重，公司对市场掌控力较弱，价格秩序较难维护，因此 2017 年公 司加快新一轮招商步伐，新招经销商以计划量不到 10 吨的小经销商为主。2020— 2022 年，经销商总数从 1961 家上升至 3144 家。2023 年经销商总数达到 3384 家。

发力专卖店，深植品牌形象，填补空白市场。与其他终端相比，专卖店承担着品 牌形象传播、消费者培育等功能，目前五粮液已推出第五代五粮液门店，不仅设 有产品陈列区，还另设文化形象墙、大容量产品展示区、老酒展示区品鉴区，此 外还融入了文化体验场景，有助于加强消费者与品牌链接，在各地深植品牌形象。 2023 年在终端推进“三店一家一陈列”策略，升级建设第五代五粮液专卖店，打 造五粮浓香、和美万家集合店，在重点区域加快文化体验店及五粮液酒家在重点 城市、重点区域建设落地工作。消费者可以在专卖店了解五粮液的历史、文化和 荣誉，可以品鉴美酒，也可以与其他消费者交流，深度感知五粮液文化内涵。

与此同时，自 2017 年提出“百城千县万店”工程后，公司渠道网络进一步下沉至 县，覆盖了许多空白市场。目前，公司已建成 1680 余家五粮液专卖店，覆盖全国 324 座城市的 996 个区县。

加码团购、电商业务，创新渠道体系。改革开放至今，白酒渠道变革的趋势由卖 方市场转为买方市场，如今终端消费需求分层、技术革新推进，消费者对于产品 健康、品质、服务便捷等要求愈发严格，渠道变革也随之加速细化。而团购、电 商业务的优势在于能够一次性打包大单，推动产品销量快速提高，减少流通环节 从而节省大量中间差价和流通费用；且较为适用于中高端白酒，主要针对高净值 人群、高需求量企业，有利于提升终端消费的比例。本轮渠道改革以大数据优化 传统渠道投放量，提升新零售、KA 系统以及团购渠道占比，以此减少问题经销商， 增厚渠道利润，五粮液渠道逐步进入扁平化时代。主品牌传统渠道新开发经销商 81 家、新增核心终端 2.6 万家，终端累计扫码进货增长 35%，直营渠道全面推进 “三店一家”建设，新增“三店一家”超过 1000 家，新兴渠道加速布局抖音、快 手、微信视频号三大平台，导入五粮液文创、专属礼盒等产品。

4.2.2 积极拥抱数字化和智能化，打造行业高效数字营销体系

2017 年公司与 IBM 合作开启数字营销转型，在五粮液营销数字化平台上线后，新 产品全面采用扫码积分系统，第八代经典五粮液实现了产品与“箱码-盒码―盖 内码”三码合一的货码一体化绑定，为层层扫码及货流跟踪监控提供了系统识别 与数据采集基础，并实现实时监测，及时处罚违规商家，有助于维持良性市场秩 序。2019 年，第八代五粮液成功引入了扫码系统，并借此契机，公司实施了控盘 分利体系。这一体系以“三维六控”为核心，即运用数字化技术从供应链、渠道 和消费者三个层面，以及价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘，并对秩序盘、渠 道盘、服务盘三个辅助盘进行精细管理。公司通过数字化的经销系统，公司收集 渠道动销数据和服务情况，以真实的动销数据为基础，构建了一个公正且透明的 利润分配机制，由此平衡不同规模经销商的利益。同时，公司利用数字化手段监 控经销商的库存水平，实现产品数量的精准管理。此外，公司还携手新浪推出了 创新的“数字酒证”，利用区块链技术打造了从生产到交货的“原厂保证”体系， 确保酒类产品的真实性和可追溯性，从而推动了酒类数字资产的可应用发展。这 一数字化的经销系统不仅帮助公司了解市场真实动销情况以及消费者画像，根据 经销商的动销质量和能力与给予其与能力相匹配的配额，同时根据消费者需求推 荐与其匹配的产品，实现高效精准营销。

数字化转型建立智慧门店。2019 年五粮液与华为签署战略合作协议，2021 年正 式发布智慧门店解决方案 1.0，对门店人、货、场进行重构，打造了门店数字化、 体验增强化、数字业务化的新零售模式，实现了智能巡店、客流分析、陈列标准 化和管理规范化。随着智慧门店 2.0 建设不断加快，公司将专卖店作为直接服务 C 端客户的核心阵地，22 年首次将专卖店从经销模式调整为直销模式，数字化赋 能下公司对渠道终端掌控能力不断提升。

五商专项投资 KA，统一管控规范终端。在厂家减少中间环节、渠道结构扁平化的 大潮中，相关名酒企业积极变革，旨在将酒品更高效地供给 KA 卖场，进一步强 化品牌的市场影响力和产品触达性。2019 年，五粮液作为主导公司，携手合作伙 伴共同投资创建了宜宾五商股权投资基金，并基于此成立了五商供应链公司。 通过五商专项投资 KA 模式，旨在巩固并拓展终端渠道，使营销工作更加细致、 可控。这一举措旨在进一步强化公司的终端渠道建设，提升营销的精细化和可控 化水平，KA 渠道增长情况未来可期。五商举措积极响应了公司与关键供应商紧密 协作的要求，助力推动营销体系向更扁平化方向发展。这一系列变革有望拓展五 粮液的发展疆界，全面提升企业的盈利能力和综合竞争力，从而加速实现公司的 长期战略规划和目标。

4.3 重视浓香酒品质建设，双措并举提升名酒产量

公司始终坚持品质为基，在高端白酒市场不断扩容的背景下，优质高端白酒产能 将成为稀缺资源，其中浓香酒尤为稀缺。五粮液双措并举着力提升名酒产量，一 是加强产能建设，二是提升名酒率。公司在坚守品质优势的基础之上，着力提升 名酒产量，加强产能建设，增加原酒产能和存储能力。出酒率持续提升，相应的 基酒生产比较均衡，其中优质酒有效激发市场潜能，满足高端消费需求。2023H1 在五粮液产品和系列酒产品毛利率分别扩展 1.3%和 1%。

浓香酒之所以稀缺，主要是因为百年浓香窖池的稀缺性和酿造工艺的独特性。老 窖池是浓香型白酒品质的决定性因素，其只能靠时间积累而不能人工干预。据中 国酒业协会统计，浓香型白酒超过 40 年的老窖资源仅占到浓香型白酒窖池的万 分之一，而五粮液的老窖池数量在众多的浓香型白酒公司之中位居前列。建国初 期宜宾本地 9 家酿酒作坊收归国有，合并形成了五粮液 501 车间。其产能约 450 吨，其中约有 75%可以生产五粮液及以上品质的基酒，车间包含了“长发升”16 口明代古窖池。其中“长发升”酿酒作坊中的古窖池群距今超过六百年，截至目 前是我国现存最早且仍在使用的地穴式曲酒发酵窖池群。研究表明，窖泥需经过 20 余年才能改变泥质，初步成为发酵老窖，窖池质量随时间推移越来越高。因而 窖龄越长，酒质越好。

加强优质产能建设，供给质量有望再上新台阶。2022 年底公司提出“345 倍增” 计划，即 3 年产能倍增，4 年产量倍增，5 年效益倍增。2023 年 10 万吨生态酿酒 一期项目 2 万吨于 12 月建成成窖。根据“2+2+6”总体布局，五粮液将新增 10 万 吨原酒产能、总产能达到 20 万吨以上，原酒储存方面，确保 36 万吨勾储酒库项 目 2023 年竣工，原酒存储能力达到 100 万吨左右，进一步保障原酒储存三年后 再投放市场。“高质量倍增工程”完成后，五粮液将实现年产 20 万吨产能、100 万吨储能、40 万吨包装和 60 万吨自动化磨粉的能力，届时将在白酒行业中处于 领先地位。

目前五粮液名酒率约 15%-20%，公司进一步强化过程管控及发挥国家级创新平台 作用提高名酒率。浓香白酒工艺依赖窖泥发酵，老窖池在不断发酵回填后积累沉 淀了丰富的发酵微生物，因而窖龄越长的窖池优质出酒率越高，公司百年以上窖 龄窖池一级基酒出酒率为 50%-60%，2000 年以后建成的酿酒车间一级基酒出酒率 不到 5%，目前综合名酒率约为 15%-20%。2022 年五粮液名酒率突破 20%，达到历 史最高水平；而特级基酒主要产地 501、503 等车间名酒率或超过 50%，特级酒产 量达到了二十年来最高水平。近年来五粮液名酒率提升的原因有：从技术层面来 看，公司以往的人工窖泥老熟技术已趋于成熟，目前又有更为深入的科学研究成 果加持；从工艺来看，五粮液坚守独有的 1366 传统工艺，即一极、三优、六首 创、六精酿。公司在 2022 年股东大会上提出要“强化过程管控和工艺考核，强化 酿酒车间之间的精准帮扶，充分发挥已建成的 7 个国家级创新平台作用，全面构 建创新体系，其以精确导向为理论研究、问题导向为应用研究、市场导向为技术 创新，强化关键技术攻关和成果运用，比如发酵机理、窖池老熟、健康因子、风 味物质等”，重视提高名酒率。

4.4 历史悠久大国浓香，品牌宣创助推内涵升级

增强消费效能，品牌价值跃升。2016 年以来，五粮液注重加强消费者培育的工作， 尤其是年轻消费者的培育工作。2019 年五粮液上线消费者俱乐部等，通过数字化 系统加强和消费者之间的黏性，同时五粮液在各地举行大量的品鉴会，向核心消 费者宣传五粮液白酒文化。2021 年独家冠名企业家随访式对谈节目《酌见》，定 位高端消费，通过与核心意见领袖的互动，营造良好的高端圈层消费氛围。2021 年位列“全球最具价值烈酒品牌 50 强”第 2 位、“世界品牌 500 强”第 35 位、 “中国 500 最具价值品牌”第 17 位；2023 年品牌价值增长 12%、达到 4083.65 亿 元.。

文化赋能企业，宣传品牌底蕴。2019 年成立五粮液文化研究院，深层次挖掘中国 白酒文化和五粮液文化精神内涵。独家冠名大型文化节目《上新了故宫》和大型 纪录片《紫禁城》，巧妙结合白酒文化与热播节目，拓宽宣传渠道。2022 年确立 “大国浓香、和美五粮、中国酒王”全新品牌理念，成功打造“和美文化节”“1218 超级粉丝节”“玫瑰婚典”等多个文化 IP，在上海、广东等重点市场新建 10 家 五粮液文化体验馆。同年五粮液景区入选国家首批非遗旅游景区和国家工业旅游 示范基地；五粮液老窖池遗址获批 2022 年度国家级文保白酒类唯一修缮项目。 2023 年元春开展“和美五粮液，幸福中国年”主题营销活动，实现品牌曝光量达 17.5 亿人次；春糖开展“家有老酒”“五粮液文化酒主题探索馆”活动，实现品 牌曝光量达 3 亿人次；举办第二届五粮液和美文化节，全网话题曝光量达 16.3 亿人次；加快推进文化酒的开发和销售，完成 12 个文化酒系列产品的封样及定 价工作，制定 14 个系列产品投放方案；开展五粮春品牌文化臻享会、五粮醇品 牌美好生活巡礼、尖庄县城乡镇巡演大篷车等系列文化活动，塑造品牌亲民的文 化形象。2024 年，龙年春晚，五粮美酒再度站上央视舞台，价值上亿的 10 万余 份重磅“和美好礼”在节目直播时段送出。整个春节期间，五粮液还在全国举办 了上千场“和美团圆宴”，推动品牌、文化与消费者之间的深层互动。

文创系列助推品牌内涵不断丰富。1996 年五粮液推出第一款文化概念类文化酒 “祝君一帆风顺”，之后文化酒产品矩阵不断丰富，体现其在品牌创新和产品多元化方面的努力。2022 年 11 月，五粮液推出五粮液“和美中国”“五福熊猫” “兔年生肖纪念酒”三个全新系列文化酒，构建了五粮液在高端市场的文创类“超 级产品矩阵”，为消费者提供了更为多元化的高品质美酒。文化酒的推出有助于 丰富品牌内涵，同时能够满足消费者个性化多样化的需求。

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