毕马威银行理财子公司深度分析报告（70页）

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报告提纲：

顶层设计篇

01 事预则立，稳中求进，顶层设计的关键问题探讨

02 搭建科学稳健的公司治理架构，促进畅销经营

风险管理篇

03 构建全面风险管理能力，打造核心竞争力

04 夯实基础，重视并培养量化分析能力

内控管理篇

05 内控转型创新赋能，科学有序发展

06 合规审慎，稳健经营，合规问题探讨

财税管理篇

07 运筹帷幄，提升税务管控能力34 08 常见会计核算重点难点问题探讨

09 以“智”取胜，提升财务管理水平

运营与信息技术篇

10 激活人员能力，提升创新组织效能

11 构建智能化和低成本的共享服务和外包模式

12 信息系统建设策略

特别篇

13 关键能力与全面筹建

14 金融科技全面赋能

出台背景

2013年以来商业银行理财业务进入爆发增长的三年，理财产品余额从2013 年的10.24 万亿元增长到2016 年的29.05 万亿元，年复合增长率高达42%。2017 年增速放慢，但也维持在29.5 万亿的规模。

然而，高速增长的三年同时也是风险积聚的三年。除去刚性兑付这一银行理财创设之初就已具有的问题外，资金端的资金池运作、同业套利以及投资端的多层嵌套通道业务等问题在这一时期逐渐显现。银行同业理财规模从2014 年的0.49 万亿元增长到2016 年的5.99 万亿元，占银行理财的份额从3.25% 上升到20.61%。银行通过发行同业理财产品筹措资金，然后将资金委外投资，通过通道业务一层甚至多层嵌套投资到非标资产，因此产生期限错配问题，银行流动性风险进一步加大并极可能蔓延到整个金融系统。

为及时控制和纠正银行理财业务快速野蛮生长的乱态，以资管新规和理财新规为标志，再到《子公司管理办法》等配套文件的出台，一套银行理财监管体系逐步建立起来。理财新规强调的银行理财业务必须回归“受人之托、代人理财”的业务本源, 提出了禁止资金池、打破刚性兑付、消除多层嵌套、强制穿透式管理、推动理财产品全面向净值化转型等要求，这些要求在《子公司管理办法》上都得到了体现。

设立理财子公司进行风险隔离

银行理财子公司的设立将理财业务从现有体系内剥离，可有效避免理财业务风险传导至整个银行体系，有效进行风险隔离，进而促进理财业务回归本源。理财新规明确规定:“商业银行应当通过具有独立法人地位的子公司开展理财业务。暂不具备条件的，商业银行总行应当设立理财业务专营部门，对理财业务实行集中统一经营管理。”由此可见，作为日后银行开展理财业务的重要途径，理财子公司的设立将逐渐提上日程。

根据公开资料显示，目前包括四大行在内已经有近30 家商业银行公告表示将设立理财子公司，注册资本合计将超过1340 亿人民币，其中四大行设立规模都达百亿人民币。下一步，商业银行应该积极准备理财子公司筹建申请计划或过渡期方案。对于机构申请筹建，建议商业银行也制定详细的筹建申请计划，提升筹建成功率与效率，争取监管政策优惠与奖励。

新规和理财新规为标志，再到《子公司管理办法》等配套文件的出台，一套银行理财监管体系逐步建立起来。理财新规强调《子公司管理办法》上都得到了体现。的银行理财业务必须回归“受人之托、代人理财”的业务本源，提出了禁止资金池、打破刚性兑付、消除多层嵌套、强制穿透式管理、推动理财产品全面向净值化转型等要求，这些要求在

一、事预则立，稳中求进，顶层设计的关键问题探讨

2018年4 月以来，银保监会与央行陆续出台了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》(以下称《资管新规》)、《商业银行理财业务监督管理办法》(以下称《理财新规》)以及《商业银行理财子公司管理办法》(以下称《理财子公司管理办法》)，标志着我国商业银行理财业务正式进入转型发展新阶段。在此基础上，已有近30 家商业银行陆续发布公告拟申请设立理财子公司，拟注册资金合计超过1300 亿元。

2019年2 月15 日，银保监会正式批准中国工商银行设立理财子公司的申请。加上之前获批的建设银行、中国银行、农业银行与交通银行，至此获批总数已达五家。可以预计大型国有商业银行将凭借资金、技术、人才以及其他方面资源及能力优势在理财子公司的落地行动中占据领先身位，他们的任何计划与行动都将为其他申请银行提供发展思路上的经验借鉴。但无论是头部的大型国有商业银行和股份制，还是规模稍小的城商行与农商行，面对理财子公司这一“新生事物”，整体上缺乏可直接借鉴的行业经验，均面临转型发展思路不清晰的现实挑战。毕马威建议应站在战略发展层面高度，首要围绕核心发展基础、客户产品及渠道经营、核心能力构建等核心问题进行初步作答，结合对监管政策、行业共性和自身特性的梳理，为下一步细化理财子公司发展思路并稳健推进落地工作提供决策思考依据。

1. 围绕监管指引要求与母行发展需求，树立理财子公司的核心发展基础

2. 正确认识当前客户基础与未来客群目标，构建深广兼备的客户经营策略

3. 提升自身投资能力，兼顾核心产品打造与产品丰富度提升

4. 打造市场化竞争能力，应对渠道合作的机遇与挑战

5. 站在推动行业重塑的使命高度，构建理财子公司核心能力体系

二、搭建科学稳健的公司治理架，促进畅销经营

自2018 年12 月02 日，《商业银行理财子公司管理办法》颁布以来，中国银保监会已经批复中国建设银行、中国银行、中国农业银行和交通银行设立理财子公司的筹建申请，获批的理财子公司按照监管要求陆续进入6 个月的筹建阶段。未来，脱胎于商业银行的理财子公司作为独立法人机构，如何构建适应理财子公司这一崭新业态的公司治理架构，是保障理财子公司战略决策落地以及资源高效配置的关键一环，需要重点解决以下三个问题:

首先，“三会一层1”构建与组成，如何既满足现代化公司治理要求、符合监管对理财子公司筹建设立要求，又能符合理财资管业务对风险隔离与利益冲突的要求?理财子公司作为独立法人，通常以有限责任公司形式设立。无论是作为控股股东的母行，还是参股股东或实际控制方，均需要符合监管机构关于股东资格提出的要求及限制;理财子公司董事和高级管理层的任命也需要符合监管规定的任职资格、经验资历要求，具备履行理财资管业务管理所必须具备的视野、经验与能力。

其次，筹建期“三会一层”决议事项的组织与安排，在理财子 公司 6 个月筹建期的时限要求下，如何根据筹建各方资源投 入及参与配合情况，高效合理的安排设计“三会一层”治理架构实现路线图，明确必要的决议事项、具体议题内容、工作开展的前提条件、必要产出物以及关键时间节点要求，确保理财子公司在筹建获批后，有条不紊的完成一系列规定的关键会议组织召开、决议事项商定以及注资验资工作，最终达到开业及验收标准?

最后，“三会一层”的授权与决策机制，在母行控股的股权架构下，理财子公司很大程度上受到母行公司治理结构与机制、管理习惯、经营文化以及资源配置情况的影响，如何建立内部授权决策机制，既平衡控股母行与参股股东的权益，合理降低理财子公司对母行的依赖，形成协同发展的生态，又体现公司治理架构下治理层和管理层对核心经营事项的授权与职责分配，适应未来经营决策过程中决策效率及效果的要求?

详情参见原报告。

三、构建全风险管理能力，打造核心竞争力

融机构资产管理业务的指导意见》(“资管新规”)、《商业银行理财业务监督管理办法》(“理财新规”)、《商业银行理财子公司管理办法》(“理财子公司管理办法”)，为国内商业银行理财业务的发展指明了新的方向。2018 年12 月26 日，银保监会官网发布消息，正式批准中国建设银行、中国银行设立理财子公司的申请。2019 年1 月4 日，银保监会批准中国农业银行及交通银行设立理财子公司。

风险管理职能在商业银行具备举足轻重的作用，也是监管机构在资管新规、理财新规、理财子公司管理办法当中花费大量篇幅着重强调的重点领域之一。根据毕马威在金融风险管理咨询领域的多年经验积累，以及在实践当中与各类银行的实践探讨，我们总结出了以下理财子公司风险管理建设中的核心问题，并将在本文中逐一探究:

1. 母行对理财子公司的风险管理模式选择

现行体系下，资管部门后督是由风险管理部、内审部等银行二三道防线共同组成，成立理财子公司之后如何搭建母行和理财子公司的并表风险管理体系是一项挑战。这个问题本质上是如何选择母行对理财子公司的管控模式，需要考虑过渡性安排。银行集团对子公司的管控模式，根据集权程度从重到轻，可依次分为操作型管控、战略型管控和财务型管控三类。由于理财子公司成立后对母行业务协同的需求短期内仍然存在，主要体现为客户、产品、渠道、人力等方面的资源合理配置以及业务协同，因此采用相对平衡的战略型管控模式更符合母行与理财子公司的相互关系。

2. 理财子公司风险管理定位

根据毕马威多年以来对国内资管行业的观察，以及理财业务风险管理的经验，我们认为理财子公司风险管理应当覆盖理财产品全流程各环节的风控机制，包括底层资产全生命周期管理。管理标准应当与理财子公司的产品定位、风险偏好保持一致，例如主打理财产品的安全性与低波动，则风控标准应当趋严，严格准入、审批、投后监控与预警。在管理理念上，应该筑牢风险交叉传染的防范意识，一旦放松资管业务风控标准，产品层面的信用风险、市场风险可能蔓延至理财子公司甚至母行，影响整个集团的声誉风险，风险的交叉传染使得单一事件的影响程度呈现几何倍数放大。综上，理财子公司的风险管理定位在全视角、全流程风控机制的建设，风控标准应匹配公司的产品定位及风险偏好，重点防范产品风险、声誉风险的交叉共振。

3. 理财子公司风险管理体系

第一，全要素管理，建立健全十项合规要素

第二，全视角管理，从资产视角和产品视角关注各类风险，开展对应管理工作:

第三，全流程管理，体现在风险偏好、风险策略、风险政策当中，并落实到理财产品生命周期的各个管理环节，具体而言，全流程风险管理应覆盖以下环节:

四、夯实基础，重视并培养量化分析能力

2018年9 月以来，银保监会相继出台了《商业银行理财业务监督管理办法》(“理财新规”)和《商业银行理财子公司管理办法》(“理财子公司管理办法”)，以使国内商业银行的理财业务转型发展方向有章可循。在此基础上，近期已有超过20 家商业银行陆续公告，拟设立理财子公司专营理财业务。在制度层面，理财子公司管理办法的条款设计向公募基金靠齐，为理财子公司入局大资管行业营造了公平竞争的政策基础。

延续2018 年上半年“资管新规”的规定，理财新规要求商业银行开展理财业务时实行净值化管理，净值生成应当符合公允价值原则，及时反映基础资产的收益和风险，此项规定意味着理财子公司自成立伊始即需具备对金融工具独立估值的能力。同时，随着实施新规后理财业务投资范围的放宽，理财子公司资产组合所面临的市场环境更加复杂，风险因子类型更加多元，这也对理财子公司准确计量风险水平、管理投资绩效提出了较高的挑战。再者，长远而言，作为资管行业的“后起之秀”，理财子公司在资产配置、组合动态管理等方面与领先实践仍有显著差距，结合毕马威多年来对资产管理行业的观察了解，银行理财子公司在起步之时，应当充分重视培养自身的量化分析能力，夯实量化分析基础，打造专业量化分析团队。

短期:建设独立估值能力，实现理财产品净值化管理

中期:建设风险与绩效分析能力，提升内部管理精细化水平

长期:提高资产配置与组合管理量化分析能力，服务投资决策

理财子公司量化分析能力提升的保障:信息系统

五、内控转型创新赋能，科学有序发展

设立理财子公司面临的挑战

在当前金融杠杆高企、资产泡沫加剧的背景下，理财子公司的诞生将有利于银行理财业务的规范转型和风险隔离，有助于真正打破刚性兑付，且新规较征求意见稿和资管新规均有所放松，这些无疑都给理财业务发展带来了机遇，多家商业银行纷纷宣布成立理财子公司。但银行理财从信息系统、管理体系、产品类型等均与成熟的基金公司存在差距，魔鬼在细节，新的理财子公司成立之初在管理架构、业务模式、运营流程、风险管理等方面都面临着转型带来的巨大挑战。

1）脱胎于商业银行资产管理部门的理财子公司，如何在银行资管转型阵痛期完成公司化改制的完美转身，立足于管理现状构建一套组织健全、职责清晰、有效制衡、且具有前瞻性的管理体系及组织架构，是实现弯道超车与地位巩固的关键基石。相较于单一部门，理财子公司在治理架构方面要求更为完善，股东会、董事会、监事会、高级管理层及各管理部门的管理架构和职能，理财子公司与其母行及其他股东、投资管理部门与交易执行部门的风险隔离及利益冲突机制等均需要建立和完善;在内控、风险管理方面，面对繁杂及日趋严格的监管规定，需满足对内控及风险管理体系建设“三道防线”的基本要求，以及对投资、研究、估值、风险管理等岗位任职资格的高要求;从市场及业务发展战略与趋势方面，要求理财子公司与母行总行各部门、分行、基金子公司、投资子公司之间形成良好的融合、协同与竞争关系，但同时需兼顾与股东之间的风险隔离及利益冲突防范机制，如何清晰划分各法人主体之间的管理架构及职责边界，发挥协同优势，如何实现资管运营流程中净值化管理以及产品体系包括投研、交易、销售、运营等部门从无到有的建立;从资源整合方面，如何根据拟建立的管理体系及架构进行现有人员、业务、客户的资源整合，协调现有组织架构、人员、业务、客户，并达到人财物的科学合理的最优配置等等，均为银行理财子公司当前亟待悉心斟酌与解决的问题。

2）理财子公司带来优势与机遇的同时，也带来了对原有核心业务流程、新增业务流程的最新要求与挑战，急需重新搭建、梳理、调整、优化，形成更加专业高效、可持续的核心业务流程。相较于传统理财，对于理财子公司的产品准入管理、风险管理和内部控制、人员管理、销售管理、投资管理、合作机构管理、产品托管、产品估值、会计核算和信息披露等核心业务环节监管要求繁杂且严格，在公司化改制过程中存量流程必须优化调整，新增流程更待重新建立。例如:在产品管理环节，作为理财子公司的重大优势，实现股票标的投资、加杠杆匹配不同风险偏好客户群体需求的产品分级等新增关键流程需实现从无到有的设计与建立;风险管理和内部控制环节，基于现有部门内部内控与风险管理缺乏体系化管理架构与经验，由投资风控的事前及事后管理转变为风险前中后的全流程及授权管理需重新梳理;同时，在渠道与资产市场化过程中，与当下最主要的销售及资产推荐渠道母行之间由直销关系变为代销的市场化关系后的渠道及流程梳理;甚至，关于脱离母行后理财业务的流动性支持流程的优化调整等等，均对理财子公司核心业务关键内部控制与风险控制环节提出了专业化的设计搭建与梳理的要求，亦对信息系统提出更高要求，包括投顾平台、产品销售系统、投资交易系统，风险监控系统、估值和会计核算系统等从产品成立、运作到终止全生命流程系统体系亟待建立。

3）由于子公司业务部门多承接自母公司原有理财管理部门，天然缺少独立专业的内控管理部门，无论是基于新规对子公司内控管理的最新要求，还是在新规下更具市场化的产品结构对业务流程严谨性的更高要求，子公司都迫切地需要建立一套更具有效性和持续性的内控管理机制。《商业银行理财子公司管理办法》中明确提出，“银行理财子公司应当建立健全内部控制和内外部审计制度，完善内部控制措施，持续督促提升业务经营、风险管理、内控合规水平。”而独立出来的理财部门普遍仅拥有风险小中台，缺乏有效的内控管理手段和经验。同时，目前大多中小型金融机构均在内控管理中面临着内控责任难以落实到位、内控管理效果不佳且持续性不足等突出性问题，在监管政策日趋严格、国际金融环境日益复杂，市场波动频繁的交叉影响下，作为成立伊始的新公司，如何最大程度地发挥内控管理效果，及时识别管理和业务流程中的实质性风险并建立内控管理闭环是理财子公司面临的重大挑战之一。

4）目前金融机构仍普遍面临员工内控意识不足、考核激励不到位、内控管理系统自动化智能化不足，内控配套机制不完善等核心问题，导致公司无法真正通过内控管理手段及时准确把控公司风险，限制内部管理效用的体现。在内控管理方面，目前大部分金融企业仍停留在人工管理阶段，系统化、智能化、自动化管理不足，内控管理系统无法与其他中后台系统实现端口对接和信息共享，信息获取仍以手工录入为主，缺少自动化的收集、整理与分析工具，工作繁琐、工作量大，沟通维护和管理成本高，限制了内控管理的效率。

5）另一方面，在日常内控管理中，业务部门作为内控管理的第一道防线，但其管理意识和参与程度普遍不足，导致问题和风险传导不到位，中后台部门在管理过程中缺乏前台部门的有支持和反馈，如何建立既有广度又有深度的内控文化，提升业务部门的参与积极性，真正实现前端识别发起、后端跟进督促的管理模式仍是内控管理部门需要面临的课题。

内部控制体系基础建设思路

1）协助搭建组织健全、职责清晰、有效制衡、且具有前 瞻性的管理体系及组织架构。在现行业务发展战略、母公司偏 好及管理框架下，结合国外资产管理行业领先实践与经验积 累、对标理财子公司成立监管要求及其细则，通过深入研究、 流程梳理与差距分析等手段，将理财业务发展战略与风险管理 有机结合，量身定制组织健全、职责清晰、有效制衡且立足于 管理现状并具有前瞻性的管理体系及组织架构，设立完善高效的公司治理架构和议事规则，建立授权机制和工作制度，划分清晰的三道防线职能，厘清各部门及岗位的职责边界、任职要求、汇报路径。并在梳理核心业务流程基础上，结合业务需求为相应的系统改造、人员补充、团队精细化等方面提出明确的管理方案与指导。

2）梳理并建立健全理财子公司核心业务流程，实现关键内控环节的优化提升。通过内外部结果信息验证、内外部管理要求及同业领先实践研究，结合定量及定性分析手段，严格按照内部控制管理机制对理财子公司存量核心业务及拟新设的业务范围进行流程梳理，通过识别风险、梳理和评估现有控制、行业对标并提出切实可行的优化提升建议。通过识别评估核心业务环节内部控制管理薄弱、需提升的领域，为理财子公司转型过程中业务流程规范性、合规性、完整性保驾护航，确保业务运行合法合规且风险可控，最终实现理财子公司在存量业务的调整中最大限度保留与发挥与母行及兄弟企业的协同效应，同时兼顾风险隔离与风险管理，并在新增流程的梳理中在满足监管要求之上严格把控关键风险并设置对应的关键内控环节、岗位及部门。

3）建立一套有效、可落地、可持续的内控管理工具、方 法和标准。在原有理财业务操作流程的基础上，结合子公司业 务发展战略和偏好以及外部监管法律法规的变化和解读，参考 国内外资管行业的领先实践，建立一套精细统一的兼顾风险和 效率的内控标准，包括建立流程风险等级以及控制有效性等级 的评估标准体系、关键监测指标体系以及风险汇报体系。在明 确的内控管理标准基础上，协助子公司建立内控识别、评估、 检查、整改、应用的闭环流程，通过风险指标监测工具、常规 及触发式检查机制、风险事项汇报体系以及常态化的内控评价 机制，及时识别业务和管理活动中存在的潜在问题，并采取相应的改进行动，以不断优化内部管理和业务操作流程，并持续修正和优化内控管理体系，真正发挥内控风险评估对业务风险的事前评估和事先预防功能。

4）建立以信息系统化为核心，以风险考核为约束的内控保障机制。根据子公司的业务范围以及内控管理个性化要求，建立内控工作的智能化管理平台，实现与公司其他中后台管理系统的端口衔接，交互信息的自动传输和共享，联动各项工具间风险管控的应用，通过自动化系统实现数据和文件的处理，减轻重复、冗余的信息收集和录入压力，如通过对风险监控指标历史数据聚合、风险建模、情景分析等大数据的处理形式，更精准高效地识别和定位高风险领域和环节并实时预警，显著提升内控管理的效率和质量。同时，鉴于目前内控合规绩效考核在一道防线考核中普遍应用不足的情况，我们将协助子公司建立一套公正、公平、公开、全面的内控管理考核指标体系，通过层层分解落实的方式，将公司整体的战略目标分解至管理层面、前台部门以及内控工作人员，并建立不同层面考核内容间的勾稽关系，从合规管理环境、合规管理层面和合规管理结果等多角度出发进行设计，摆脱以往“重结果，轻过程”的困境，确保内控理念深入植根于企业文化中，为内控管理工作的有效全面开展奠定坚实的基础。

新环境下的内控体系转型思路

同时，随着日益趋严的监管环境及理财子公司内部风险环境的不断提，为了实现目前迫切的内控转型需求，毕马威将携手客户完成三个趋势的变化，分别为“内控体系情景化”，“内控核心岗位化”，“内控风险关联化” 。

1）内控体系情景化

如前所述，理财子公司的诞生将有利于银行理财业务的规范转型和风险隔离，致力于真正打破刚性兑付。显而易见，监管的意图及目标非常明显。在此大环境下，如果做好内控风险的情景化分析，成为了把控内控核心风险的重中之重。我们可以预见，更高效地、情景化的内控风险表述方式可以带来更具有警示性、针对性地风险提示。那么如何实现内控体系的情景化呢?首先我们要识别核心风险以及该风险项下的风险情景，在这个层面下，建立公司层面的核心风险库以及较对应的风险情景库。

我们以一个简单的例子来阐述。通常来说，根据监管要求，内部控制归纳梳理风险项:公司员工可能存在利用理财财产或者职务之便，为本人或者投资者以外的人牟取利益，进行利益输送，损害投资者利益。情景化的内控风险体系将核心风险逐一拆解，让风险管理职能部门及风险“持有人”更能明晰其面临的风险管理的挑战及内容。例如上述核心风险可以设置以下风险情景:I 员工X 通过为其他企业提供财务顾问的形式，为被投企业提供变相融资服务;II 员工X 通过资产管理专项计划，借用信托通道投资被投企业的股权;III 员工X 为被投资企业提供融资服务，是被投资企业的债权人;IV 其他更为复杂的情景。简而言之，让风险更能“自现其意“。

2）可控核心岗位化

一旦风险可以“自现其意”，我们也就完成了风险梳理的关键一步。接下来，为了配合更为复杂的风险环境，我们需要有更为针对性的管理体系以及考核监测体系。为了更好的实现这一目标，我们需要实现内控核心岗位化。更准确的表述是，我们需要将内控风险更加赋能于员工的异常行为，更加以岗位为核心的开展内控风险梳理，并以其他各相关要素联动的模式，实现内部控制管理，比如实现以岗位为核心的风险、控制、授权、内外规制等要素相关联的管理体系。那么这么做会给我们带来什么好处呢?简而言之，就是内控管理更具有针对性，管理体系性更强。

结合新一轮的理财细则来看，我们每一项监管要求都可以被解读为不同种类的风险情景(上述已经介绍过为什么要实现风险情景化)，这些不同种类的风险情景需要在各相关岗位中得以实现，并形成后续维护机制，并进行有针对性的监测工作。目的是对各类风险情景进行影响程度及发生可能性的评估，并根据评估结果，建立重点监测措施，同时针对核心风险重点监测情景设立应对措施，进一步实现核心岗位的风险画像，及其相应的应对机制。

3）内控风险关联化

最后，我们同样观测到过往在实施内部控制管理的过程中，我们通常会忽略各风险之间的关联性。由于风险更加区域复杂化，类似的缺失也会导致内控管理在理财子公司内部运作的时候产生一定的偏差。那么何为内部控制风险的关联性呢，以及如何针对这样的关联性来给理财子公司内控管理带来提升呢?

首先我们需要意识到风险与风险之间是有关联及传导性的，有很大一部分风险的关联属性是与其他风险不同的，比如我们以一整套投资流程为例来阐述风险的最后暴露。就理财子公司未来相对应的业务而言，理财产品在完成募集后，需要由投资人员进行投资，就需要投资决策的制定，投资股票还是债券，比例是多少，标的是哪些，这些都需要决策(在既有的监管及风控阈值下)。然后相对应的投资决策在某些情况下(特别是非标类)需要进行风险/ 合规审查，才能进行具体标的的交易执行环节。最后理财产品账户需要进行相应资金的划付来完成交易的具体交割行为。显而易见，最终市场上风险事件的爆发，是取决于这一整套投资- 审查- 交易- 交割流程的，每一个环节的风险也都是相互关联并且传导的。我们不能把某一类风险最后的爆发完全归咎于流程最后环节的责任。所以找到关联风险的逻辑脉络成了更好的完成内部控制风险管理的关键所在。

其次，明确了风险之间关联性后，我们就可以有针对性的制定并且改变原有既定的控制逻辑，来更有的放矢的进行控制措施的梳理及建议。比如结合前述的核心风险，以及上述例子中的投资流程，我们可以说为了缓释各类由于投资人员、交易人员处理不当导致的投资及交易风险给投资人带来的损失，需要整体性的放在整个风险的脉络中去看待，不能简单的归咎于风险最容易暴露的那个环节。所以当我们找到了关联风险的逻辑脉络，也就找到了其控制的脉络，能帮助理财子公司更好的、通过另一种体系的维度实现风险控制。

六、合规审慎，稳健经营，合规问题探讨

《商业银行理财子公司管理办法》(以下简称“管理办法”)的正式颁布，意味着银行业理财业务的转型正式开启。在当前日益驱严的金融监管环境以及经济结构调整的大背景下，银行业理财子公司自申请设立环节开始即面临着繁杂且细致的监管要求，合规管理的挑战不言而喻。但是，与此同时，由于银行理财子公司的均为新设立，这也为公司合规管理体系的搭建提供全新的平台。各家机构可以在充分解读和把握监管规定和最新动态的同时，充分吸收和运用当前金融机构在合规管理体系建设过程中积累的相关经验以及金融科技应用成果，搭建全新、高效且重点突出的合规管理体系。

毕马威多年来通过为各类金融机构提供理财、资管以及财富管理相关合规咨询服务，积累了深厚的合规管理体系规划和落地实施经验。我们认为，银行理财子公司在筹建时应重点考虑以下四个方面:

在合规组织体系搭建方面

银行理财子公司在筹建时，应重点把握以下原则，避免后期重复建设或管理运营不畅:

•合规管理架构和职责分工应涵盖董事会及其下属委员会、高级管理层、合规负责人、合规部门、业务条线/ 部门、审计部门在内的整个合规组织体系;

•与高董事会级管理层应在合规组织体系中分别承担最终责任和管理责任，并对合规部门进行充分的授权以保证合规工作的有效实施;

• 要求全员参与，三道防线各司其职。合规管理职责不仅 限于合规部门，第一道防线即业务条线应对本条线的合规风险承担主要责任，第三道防线即内部审计部门应对第

一二道防线合规管理工作的有效性进行独立监督与评价。

由于我国金融机构各业务部门通常存在一个理念上的误区，将合规工作视为是二道防线管理职能的责任，并进而导致业务部门风险、合规意识薄弱。事实上，由于我国监管机构一贯围绕具体经营活动提出监管规则，合规管理工作的有效落实更需要业务部门承担主动和全面的管理职责，由业务部门对本条线经营活动的合规性负首要责任以强化一道防线合规管理主体责任的为最终目标。

在合规管理流程和工具建设方面

目前国内金融机构的合规管理多关注于监管规则跟踪和外规内化、合规检查、合规性审查、与监管机构的沟通等，偏重于事中和事后管理，而在合规风险评估、合规风险监测等事前管控领域的管理能力尚有待加强，金融科技的应用也处于逐步探索的阶段。理财子公司作为初创企业，在搭建合规管理流程和工具方法时建议从以下方面着手:

一是对标银行业以及证券基金行业成熟的合规管理流程以及国外领先资产管理机构的较佳实践，覆盖外部监管要求跟踪、合规风险识别与评估、合规性审查、合规检查、合规风险监控、合规问题管理、合规报告等环节的合规管理全生命周期管理流程体系;

二是合规管理流程的有效落地需要一系列方法和工具的支撑，包括合规手册的、监管规则法规库，统一的合规风险评估的标准和方法、体系化的合规风险指标库，标准化的合规检查方案和程序，结构化的合规问题库以及标准化的合规报告模板等。通过金融科技技术手段的应用，建立高效、标准化的合规管理工具和方法。

在合规保障体系建设方面

建立广泛的宣贯机制，结构化的培训体系，配合以明确的考核和问责机制，加强整个机构范围内的合规文化建设，提升全体员工的合规理念和意识，辅以信息技术手段的应用，构成相对完善的合规保障机制，成为合规管理要求有效落实的坚实基础。银行理财子公司在搭建合规体系的过程中，应从以下方面入手，充分重视合规保障体系的“软实力”建设:

一是提升治理层和管理层对合规的重视程度。公司的治理层和管理层在推动业务发展的同时，绝不可忽视合规管理的重要性，应以身作则，将建立合规文化的管理理念浸润到公司的日常管理和经营决策中，并通过赋予合规部门充分授权、加强合规职能资源配置、强化违规问责和考核等方式，提升全员对合规的重视程度;

二是提升合规文化与合规意识的落实效果。无论是合规宣贯还是合规培训，均应着眼于提高全体员工的合规意识，帮助各业务条线的员工理解合规的涵义，引导主动合规意识。为了保证合规意识贯穿于业务人员的操作过程，公司应建立合规管理有效性与经营业绩相互平衡的绩效考核机制，并有效落实对于违规事件的问责机制，提高合规重视程度，有效引导合规经营;

三是合理规划和建设合规管理信息系统。银行理财子公司尽早制定合规管理信息系统建设规划，融入公司整体信息系统建设蓝图中，力争尽早实现线上合规管理流程的运转，推进合规管理标准化方法和工具的统一实施和应用，实现合规管理信息和数据的有效存储与应用，充分提升合规管理效率。

重点合规事项应对方面

包括银监会在内的国内监管机构，颁布了针对银行理财子公司涉及的各项金融活动的相关监管文件，提出了较为明确的监管思路，从各项“原则性”要求来看，针对反洗钱、员工行为管理、保密管理、关联交易管理、利益冲突管理等方面将是理财子公司合规体系建设过中应重点关注的领域。

七、运筹帷幄，提升税务管控能力

银行设立理财子公司开展银行理财业务，会对银行理财产品产生深远影响，同时也为银行的理财业务部门带来很多挑战，包括从银行一个业务部门升级变为一家子公司带来的税务管控上的转变，因此银行，尤其是理财业务部门，应提前进行筹划。

银行理财子公司筹建过程中的税务痛点和解决办法

我们在前期已与一些银行就理财子公司的设立进行了业务交流和探讨，发现在子公司筹建和设立阶段有很多事项需要提前关注并且筹划。我们在此梳理一下子公司筹建初期的常见痛点:

毕马威税务部在公司注册设立，业务划转以及资管业务税务咨询方面积累了丰富的经验，可以在筹建设立初期协助子公司平稳度过，同时为子公司争取最优的财政扶持及税务处理。根据我们以往的项目经验，银行负责筹备理财子公司的团队在现阶段最紧要的税务工作内容有以下几点:

银行理财子公司的设立带来转让定价方面的思考

此前，理财业务部门作为银行下设业务部门，通常是使用总行开发的业务系统，利用总行和分行的资产获取和产品销售渠道。然而，理财业务部门升级为子公司后，与银行在税收征管上是两个独立的纳税人，尤其是在子公司与银行分属不同税收管辖区域时，这种税收管辖划分更加明显。理财子公司如果继续使用这些银行的业务系统或者渠道资源等，则需考虑关联交易事项。

此外，银行集团体系内通常有各项业务板块，如集团内科技公司，金融资产投资公司等，理财子公司在运营中如果与这些关联方发生交易，也需关注转让定价风险。

因此，建议理财子公司建立符合独立交易原则的关联交易合理利润或价格水平区间，同时制定总行，理财子公司以及其他关联方的关联交易定价政策。

银行理财子公司税务工作效率提升

理财子公司作为银行剥离出的独立运营实体，在发展初期财税力量会相对薄弱，而公司运营中日常税务申报，发票管理，个人所得税扣缴等都会耗费大量人力，未按期申报或者未正确申报都会带来税务处罚。如何能够在人力不足的情况下实现日常税务管控，提升税务工作效率，是理财子公司面临的税务新课题。

在科技发展以及税务机关税收信息化的推动下，越来越多的企业开始关注企业内部税务管理系统建设，税务系统建设一定会成为税务管理未来发展必然趋势。毕马威一直致力于开发全税种解决方案，用以解决全税种纳税申报、税务风险管控和税务分析与规划等诸多问题。理财子公司可以在设立伊始引入企业所得税申报系统，增值税申报系统，增值税发票管理系统，个人所得税管理系统等，将日常税务申报及管理制度标准化、流程化，不仅可以有效降低人力时间成本，同时也会降低人为工作的差错率，提高税务工作效率。

八、常见会计核算重点难点问题探讨

中国银行保险监督管理委员会于2018 年12 月2 日发布《商业银行理财子公司管理办法》，明确了理财子公司的审批程序、业务范围、销售管理、投资运作、业务管理制度、投资者保护和监管措施等方面的问题。理财子公司成为资产管理(以下简称“资管”)行业新的参与主体，而理财子公司发行的资管产品需要有资格的托管机构进行托管，银行开展资管业务将越来越规范化。而托管人尽职的会计核算是其中重要的一环，通过核算把投资人的权益清晰、准确、可靠的体现出来，体现了托管银行的信托责任，同时也是投资人保护机制的重要组成部分。在会计层面进行准确的核算并及时披露可以控制并提示资管业务的风险，不仅是托管银行依法合规经营的重要组成部分，也将对理财子公司及其资金委托人形成重要保护措施。这一过程充分体现财务工作的价值，会计估值核算不仅仅是事务性的处理工作，更是内控的重要组成部分，对会计核算的规范要求将对整个业务形成很好的制衡和约束。

以下将探讨在中国企业会计准则下资管业务常见的会计核算重点和难点问题。

银行理财子公司是否合并资管实体

银行理财子公司发行理财产品、自有资金投资其发行的理财产品或投资其他机构发行的资管产品等情况下，银行理财子公司需要考虑是否应合并理财产品或其他资管产品(以下简称“资管实体”)，这将对银行理财子公司的财务报表及监管报表产生重大影响。

根据《企业会计准则第33 号——合并财务报表》，合并财务报表的合并范围应以控制为基础予以确定。控制，是指投资方拥有对被投资方的权力，通过参与被投资方的相关活动而享有可变回报，并且有能力运用对被投资方的权力影响其回报金额。

当判断是否应该将资管实体纳入理财子公司的合并范围时，应考虑理财子公司对资管实体相关活动拥有的权力、享有的可变回报以及通过运用权力而影响其可变回报的能力。尤其关注业绩报酬确认和计提、投资收益分配等条款。在某些情况下，即便理财子公司并未持有资管实体的权益，也可能需要合并该资管实体。理财子公司在确定是否应当合并资管实体时，需要考虑的因素并非完全可量化，需要进行综合考虑。

银行理财子公司对其自有资金投资的分类和计量

银行理财子公司应按照企业会计准则的要求对自有资金投资进行合理分类并准确计量。根据《商业银行理财子公司管理办法》，银行理财子公司可以运用自有资金开展存放同业、拆放同业等业务，投资国债、其他固定收益类证券以及国务院银行业监督管理机构认可的其他资产。其中持有现金、银行存款、国债、中央银行票据、政策性金融债券等具有较高流动性资产的比例不低于50% ;银行理财子公司以自有资金投资于本公司发行的理财产品，不得超过其自有资金的20%，不得投资于分级理财产品的劣后级份额。

银行理财子公司管理费的收入确认

银行理财子公司管理理财产品过程中收取的管理费包含两类: 固定费率的管理费和业绩报酬。收入核算的准确性影响银行理财子公司的业绩情况和理财产品的净值，是银行理财子公司及理财产品的核算的重点。

上述业绩报酬如何确认收入涉及复杂的对可变对价的考虑，《企业会计准则第14 号——收入》规定了预估可变对价的两种方法，即使用预期价值或最有可能的金额估计可变对价的金额，而非采用公允价值估计。但包含可变对价的交易价格，应当不超过在相关不确定性消除时累计已确认收入极可能不会发生重大转回的金额。按照上述准则的规定，银行理财子公司可能提前确认业绩报酬带来的收入。

此外，某些理财计划或者资管产品的业绩报酬条款比较复杂，在计提频率、计提时间、计提方式和计提方法等方面都有不同影响。建议理财子公司和相关托管机构格外关注。

资管实体的投资如何分类

根据《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》(以下简称“《资管新规》”)，银行理财子公司对资管实体应当实行净值化管理，净值生成应当符合企业会计准则规定。金融资产应采用公允价值计量，但符合以下条件之一的，可以以摊余成本进行计量:

•封闭式产品，且所投金融资产以收取合同现金流量为目的并持有到期。

•封闭式产品，且所投金融资产暂不具备活跃交易市场，或者在活跃市场中没有报价、也不能采用估值技术可靠计量公允价值。

当以摊余成本计量已不能公允反映金融资产净值时，应当调整会计核算和估值方法，理财子公司以摊余成本计量的金融资产的加权平均价格与资产实体实际兑付时金融资产的价值的偏离度不得达到5% 或以上。

根据《关于进一步明确规范金融机构资产管理业务指导意见有关事项的通知》，过渡期内，银行的现金管理类产品在严格监管的前提下，暂参照货币市场基金的“摊余成本+ 影子定价” 方法进行估值。

公募基金已经实现了净值化管理，但是，作为资管产品占比最大的银行理财，需完成由预期收益率法到公允价值估量的转变。

资管实体的投资公允价值如何确认

根据《资管新规》，银行理财子公司对资管实体应当实行净值化管理，首先应考虑其投资公允价值如何确认。根据《企业会计准则第39 号——公允价值计量》，公允价值，是指市场参与者在计量日发生的有序交易中，出售一项资产所能收到或者转移一项负债所需支付的价格。

当市场不活跃的时候(“市场不活跃”主要是指投资于未上市 的企业股权 1、交易投资不活跃以及停牌证券)，资管实体若 投资一些流动性较差证券，例如通过公开、非公开等方式取得 有明确限售期的股票或未在交易所交易的、第三方估值机构未提供价格数据的固定收益品种等的情况下，资管实体计量公允价值存在一定难度。

中国证券监督管理委员会公告〔2017〕13 号《中国证监会关于证券投资基金估值业务的指导意见》、中国证券业协会发布的《证券公司金融工具估值指引》以及中国证券投资基金业协会发布的《私募投资基金非上市公司股权估值指引(试行)》和《中国基金估值标准2018》等规定和指引，介绍了上述情况下相应的估值方法。

当资管实体投资债券出现违约时如何估值

“刚兑”问题一直是中国影子银行问题中最大的风险之一，它在表面上看起来对投资者无害，但事实上却是对低风险承受能力投资者的一种不公。《资管新规》的颁布使得资管产品刚兑的打破势在必行，然而在利率市场上，债券的刚兑早已悄然打破。随着债市进入偿债高峰期，以及债券违约步入常态化。当资管实体投资的债券出现违约等风险事件时，银行理财子公司应及时准确的对该类型债券进行估值并及时披露给投资者。

实际情况不尽如人意，大多数情况下兑付日当日发行主体的公告中只能告知违约情况的发生，对未来偿付情况无法精确预测，而这些未知性也就是估值会计处理的难点。

资管业务中复杂的衍生产品的会计处理

银行理财子公司发行投资衍生产品的理财产品时，应当按照《银行业金融机构衍生产品交易业务管理暂行办法》获得相应的衍生产品交易资格，并遵守国务院银行业监督管理机构关于衍生产品业务管理的有关规定，并根据《企业会计准则第22 号——金融工具确认和计量》对衍生产品进行会计处理。

衍生产品按照基础资产大致分为四类:股票衍生品、利率衍生品、汇率衍生品和商品衍生品，衍生产品的确认和计量为资管业务中的难点问题，公允价值计量可能涉及复杂的估值模型，成熟的资管公司将估值模型固化到系统中以便能够及时、准确的反应衍生产品的公允价值，进而及时、准确反应理财产品净

就估值方法而言，交易所交易的衍生品或具有衍生品性质的其他合约( 如: 股票期权、股指期货、国债期货、商品期货、贵金属现货延期交收合约等)，按估值日交易所公布的当日结算价估值;估值日无交易，且最近交易日后未发生影响公允价值计量的重大事件的，按最近交易日的结算价估值;如最近交易日后发生影响公允价值计量的重大事件的，应采取相应的衍生品估值模型，确定公允价值。非交易所交易的衍生品，可依据第三方估值机构提供的价格数据或采取相应的衍生品估值模型确定公允价值。

资管实体二次清算情况下投资的估值

资管实体可能在以下情况发生时予以终止清算:

• 资管实体存续期投资者数量低于资管合同规定的数量;

• 资管实体期满;

• 银行理财子公司因停业、解散、破产、撤销等原因不能履行相应职责;以及

• 银行理财子公司有权终止资管实体的情形。

若在资管实体在终止之日有未能流通变现的证券或权益，银行 子公司需要对其制定二次清算方案，并在前述资产可流通或变现后进行二次清算，将变现后的资产扣除相关费用后分配给委 托人。

《企业会计准则第 30 号——财务报表列报》及《准则第 30 号——应用指南》规定 :企业正式决定或被迫在当期或将在下一个会计期间进行清算或停止营业的，则表明以持续经营为基础编制财务报表不再合理。企业处于非持续经营状态时，应当采用清算价值等其他基础编制财务报表，比如破产企业的资产采用可变现净值计量、负债按照其预计的结算金额计量等。

根据2016 年颁布的《财政部关于印发“企业破产清算有关会计处理规定”的通知》，破产企业在破产清算期间的资产应当以破产资产清算净值计量。破产资产清算净值，是指在破产清算的特定环境下和规定时限内，最可能的变现价值扣除相关的处置税费后的净额。该规定可以适用于资产实体的清算中。对于资产产品投资的项目，最可能的变现价值即为其公允价值，因此银行理财子公司应将资管实体的账面价值高于预计可收回金额的资产调整至预计可收回金额，并按预计结算金额计量负债。

资管实体之间的交易的会计处理

资管实体之间的交易涉及资管实体互投以及资管实体间转让 资产。 《商业银行理财子公司管理办法》第二十八条规定银行理财子 公司发行的理财产品不得直接或间接投资于本公司发行的理 财产品，国务院银行业监督管理机构另有规定的除外。《资管新规》禁止了采用滚动发行的方式使得资产管理产品的本金、收益、风险在不同投资者之间发生转移的行为。银行理财子公司应根据公平独立原则的要求，以资产的市场价值为基础将资产在管理的资管实体间交易，同时应设立适当的内控机制对资产管理产品的本金、收益、风险在不同投资者之间发生转移的行为形成制衡和约束。

新准则在银行理财子公司及资管实体上的应用

九、以“智”取胜，提升财务管理水平

理财子公司财务管理面临的挑战

近年来，面对日新月异的技术发展，金融行业的商业模式逐渐发生了许多颠覆性的变化，特别是随着监管环境的日益严格、市场竞争的日益激烈，对金融企业的管理水平提出了越来越大的挑战。然而，多数金融公司，尤其是资管公司及银行理财板块现有财务管理模式已无法支撑公司管理水平的不断变革与提升，主要表现在:

• 传统财务管理精细化不足。传统财务管理职能包括费用管 理、采购管理、应收应付管理、固定资产管理、总账管理、 税务管理等，承担的是财务管理操作职责。传统的财务管 理经过多年的发展，各项管理职能已日益规范，但财务集 中管控能力、风险防范能力有待加强，数据质量问题、手工操作过多问题等仍有待解决。

• 新兴管理会计不够成熟。新兴管理会计职能包括全面预算管理、多维盈利分析、成本分摊、内部资金转移定价、外部定价、EVARAROC 评价体系等，承担的是战略支持、经营分析、资源配置与绩效推动的职责。目前，受限于新的组织、职责、工具方法不够成熟，无法有效的发挥支撑理财子公司战略落地、促进业务发展的作用。

2018年“资管新规”及“理财新规”出台之后，未来理财子公司呈现加速发展的态势，如何加强公司财务的集中化、规范化、智能化管理，成当前重点关注问题之一。

理财子公司财务管理发展趋势

面对颠覆性的变革与挑战，领先的理财子公司必须做好了应对工作准备，未来理财子公司务管理将围绕以下五个方面进行转变与发展:

• 加强财务与战略的衔接:财务部门必须开始识别、投入和监控战略，并理清资源配置的优先级，确保公司战略得到贯彻执行，确保公司资源价值最大化。

• 探索金融科技技术应用:随着时代的进步，云计算、大数据、区块链、RPA、人工智能等新兴技术不断涌现并趋于成熟，理财子公司财务管理也应该与时俱进，积极探索金融科技应用，提升财务管理的效率、安全性与智慧能力。

• 强化财务洞察与分析能力:借助新兴的科技力量，理财子公司传统的数据分析将变得完全自动化，财务的洞察与分析，将逐渐由“描述性”、“诊断性”分析，向“预测性”、“规范性”分析转变。

• 积极开展财务组织变革:随着智能化、自动化技术的应用，理财子公司传统财务部门的组织、人员、工作方式将发生巨大变革，自动化、一体化的作业方式，将使财务部门释放低价值工作，聚焦价值更高的服务。同时利用数字技术和技术更好地为机构服务，并创造新的财务角色，未来的财务部门更多的站在绩效推动者、业务合作伙伴及战略师的位置，协助提升公司价值。

加强财务人才与技能培养:理财子公司财务人员需要掌握更多专业之外的技能，学会应用分析预测模型、人工智能、大数据和高级分析等新技能，从而引领并配合公司的战略发展;与此同时，公司在人才吸引、培养和保留方面，需要引入更多的非传统背景的人才，更加侧重于高价值的技能培养。

理财子公司财务管理解决方案

鉴于理财子公司财务管理现状及未来发展趋势，毕马威结合多年金融行业财务管理咨询经验，结合前沿金融科技应用，提出了智能财务管理平台及智慧财务经营分析平台解决方案，协助

理财子公司提升财务管理水平。

智能财务管理平台解决方案主要围绕理财子公司传统财务管理的自动化、集中化、精细化开展，建设内容包括搭建资管财务集中管控平台，强化财务风险管控，夯实精细化管理基础，提升财务工作效率，规范财务管理流程、提升财务分析报告质量等;管控范围包括费用管理、差旅管理、采购管理、应收应付管理、固定资产管理、税务管理、总账管理七大模块。

十、激活人员能力，提升创新组织效能

面对宏观经济增速放缓、金融去杠杆、利率市场化等严峻挑战，中国银行业的业务模式转型刻不容缓。在加强公司治理与风险隔离的要求下。银行成立资管业务子公司真正树立起表外风险与表内的防火墙，隔绝资管业务风险的传递的同时，也有利于增强理财资管业务的独立性和专业性，各银行承接业务的组织架构、部门及岗位设置、任职资格、考核管理、人才队伍建设等多方面亟待优化和调整。

变革组织架构

近年来，监管部门出台一系列规定来推动资管业务回归本源。在资管新规打破刚兑、消除多层嵌套、禁止资金池的三大框架下，银行业的配套政策包括理财新规、理财子管理办法也陆续出台。资管新规支持商业银行设立理财子公司开展资管业务，强化理财业务与母行业务风险隔离，优化组织管理体系，促进理财规范转型。银行理财业务的发展经历了组织架构内嵌、独立、子公司等几个阶段，银行理财业务组织架构的独立性是监管层的硬性要求，同时也是市场趋势的共同推动。

新规的出台对银行企业的组织能力提出了新的要求，重点表现在风险管控能力，和核心业务能力等方面。这些组织能力的要求需要从组织架构、部门层面、岗位层面进行体现。母子公司之间的管理权限如何划分、母子公司管理深度及范围的确定、如何对机构进行分级分类管理、设计与业务战略匹配的理财子公司组织架构、梳理和澄清总部及子公司各部门职责等议题成为资管业务转型重要的基点。

完善岗位体系及任职资格

新规的出台，对银行理财业务的标准化资产投研能力提出了更高的要求，因此，净值型产品成为各家银行的新课题，也对公司经营环节中依托公司关键流程与控制的关键岗位进行了新的定义。

就国有行及股份行而言，在现阶段各类型岗位设置相对均衡的条件下，应进一步加强对投研以及风险管理的人才建设。高水平投研能力在资管新规后将成为同业机构间比拼的核心竞争能力，需进行全市场、全领域的投研人才培养及储备，提升以大类资产配置为核心的投研能力;建立银行理财业务的全面风险管理体系，建立独立的银行理财业务风险管理中台，筑牢理财投资业务风险管理的事前、事中和事后三道防线。对于城商行及农村金融机构这类中小银行，业务转型任重道远。不少中小银行各银行需要从上到下的建立岗位职责体系，将投研能力、产品创新能力和风控能力作为提升重点，进行岗位梳理和任职资格优化调整，明晰岗位职责和岗位能力要求，增加专业序列人才的储备和培养，提升人岗匹配度是未来选拔人才的重要抓手。

搭建激励体系

随着银行理财业务向子公司方向下沉，分支机构人才的专业性和重要性更加凸显。传统银行理财子公司在人才激励机制方面，均与公募基金及券商资管存在一定的差距。

建立接轨市场的薪酬体系，构建外部竞争性与内部公平性兼备，能充分调动人员积极性，体现价值贡献的激励体系，成为薪酬体系的重点工作。一方面，银行理财可以充分利用独立于利润中心的优势，加强薪酬体系建设;另一方面，需要制定完善的晋升与淘汰机制，从而为银行理财业务形成人力资本的逐步积累。在强调单纯薪酬激励的同时，如何从全面薪酬的角度，提升整体薪酬的吸引力，建立多元激励方案，成为各家关注的重点。

另外，除了传统的薪酬激励外，良好的企业文化、弹性福利、多元职业发展通道、个性化的发展学习培训及创业机会也是吸引和保留新新人类的重要砝码。

优化考核体系

从考核指标的角度上来看，考核指标的选择上从重增长向重价值进行转变，根据前台、中台、后台在价值创造及对公司盈利影响的程度等方面的不同，做好员工的分类考核管理，体现企业内部的公平性和激励性。例如，随着银行理财产品向净值型转型，产品的业绩表现逐步取代“刚性兑付”成为吸引投资者的关键因素。将银行理财业务与自营业务严格分离，促进资管业务实现真正的“卖者尽责，买者自负”。各家银行理财业务的需要结合这一业务特点配套相应的考核体系。

另外，如何结合表内数据表内外风险，设计有效的绩效考核指标，提高风险考核力度，保障业务持续稳健发展也是下一步在管理体系中需要考虑的问题。

从考核体系的角度上来看，建立公平公正的考核体系，薪酬、晋升与绩效表现的联动，强化管理者对员工的绩效辅导，形成良性的绩效文化，促进企业绩效与人员绩效共同提升。

资管新规、理财新规及子公司管理办法落地后，资管行业人才团队建设越来越受到关注，但从人力配置上看，银行理财业务的人员匹配远低于同等规模的公募基金等市场化资产管理机构，未来如何针对业务体量进行科学合理的战略人力资源的规划，为业务发展提供坚实的人才梯队是理财子公司人力资源管理的更高需求。

十一、共享服务和外包模式

随着“资管新规”、“理财新规”以及“理财子公司管理办法”相继出台，商业银行通过子公司形式开展理财业务提上日程。对于商业银行而言，管理层面临的挑战之一是如何尽快建立子公司的运营服务体系——如何针对理财子公司业务的特点，依托母行共享的运营、技术、人力资源和经验或者成熟第三方外包企业的提供的服务，确定理财子公司运营板块的价值定位，快速建立理财子公司的运营服务组织框架、流程体系、服务标准，支持客户获取、产品创新、服务交付和业务支持。

领先的金融集团企业已经采用了自建和外包的方式建立集中运营共享服务交付模式，来支持金融集团内包括资管的各个板块，并呈现出混合化、数字化、智能化发展趋势。

毕马威的调研显示，国际领先的金融集团已经通过自建、外包或者混合的模式建立了集中运营共享服务中心的模式来支持业务开展，其中就包括集团下属的资产板块的运营支持。目前集中共享运营资源的领域涵盖了财务、人力资源、IT、采购、房产与物业管理、* 非零售运营、** 零售运营以及风险和合规领域的部分工作。

12、信息系统建设策略

13、关键能力与全面筹建

14、金融科技全面赋能

略，如需了解详情，请登陆www.vzkoo.com,搜索下载本报告。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）